保險公司全面預(yù)算管理問題及對策
——以S壽險公司為例

李兆雷

(天津工業(yè)大學(xué)，天津 300387)

一、全面管預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的尺子，是企業(yè)的第一控制手段，它通過對企業(yè)管理過程中各環(huán)節(jié)的科學(xué)分析、預(yù)測及評估，進(jìn)而將有限的內(nèi)部資源進(jìn)行合理有效的配置，并對預(yù)算的執(zhí)行實施進(jìn)行必要的監(jiān)督，從而令預(yù)算管理體系能夠有效地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)，通過有各層級的有效貫徹，促使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

“全面”可以從三個方面來理解:①預(yù)算管理對象的全方位，預(yù)算體系覆蓋企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動；②預(yù)算管理主體的全員參與，企業(yè)內(nèi)各層級的所有單位、部門、崗位以及人員全部參與到預(yù)算的編制與實施過程中；③預(yù)算管理對企業(yè)管理全過程進(jìn)行控制，各項經(jīng)營活動的事前、事中、事后全部納入預(yù)算管理過程。

二、壽險公司實行全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理機(jī)制，一定程度上是壽險公司為了降低和防范環(huán)境風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等，結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展計劃而制定的貨幣管理及應(yīng)用策略。全面預(yù)算管理機(jī)制的實施，不僅是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、長期規(guī)劃能夠順利實現(xiàn)的重要保證，還是提高壽險公司資金利用率、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、調(diào)動和激發(fā)企業(yè)員工工作積極性、優(yōu)化各部門管理職能、增強(qiáng)部門間溝通協(xié)作的重要手段與制度保障。

壽險公司具有經(jīng)營成本不確定性、利潤計算特殊性、業(yè)務(wù)范圍廣且分散、計劃性強(qiáng)等特點(diǎn)。為了保證壽險公司順利完成經(jīng)營目標(biāo)，實施全面預(yù)算管理是提高其運(yùn)營效率、防范金融風(fēng)險、提高公司財務(wù)內(nèi)部控制能力的重要策略。為了應(yīng)對愈演愈烈的市場競爭，壽險公司應(yīng)充分借助全面預(yù)算管控機(jī)制，創(chuàng)建一個良好、安全的公司內(nèi)部環(huán)境，同時加強(qiáng)對公司內(nèi)外部各類風(fēng)險的識別、跟蹤與監(jiān)督，實現(xiàn)成本預(yù)算管理監(jiān)督的動態(tài)化、全過程、全方位，保證公司的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

(一)有助于戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是從宏觀層面界定的總?cè)蝿?wù)，是靜態(tài)的，戰(zhàn)略規(guī)劃則是要考慮采用何種手段、什么措施、何種方法來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是動態(tài)的、過程化的。預(yù)算則是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與分解，通過全面預(yù)算編制，促使宏觀戰(zhàn)略向微觀計劃轉(zhuǎn)變，將抽象的戰(zhàn)略管理首先分解為經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算，然后進(jìn)一步細(xì)化為生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、資金預(yù)算等易于操作的預(yù)算管理模式，同時通過層層分解、逐級下達(dá)，可以確保部門及員工個人責(zé)任分工更加明確，更有針對性地進(jìn)行管理過程的監(jiān)督、控制及考核，從而更有助于合理地配置資源，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)有助于提高經(jīng)濟(jì)效益

我國保險行業(yè)的特殊性決定了其既要在分散、規(guī)避風(fēng)險的同時實現(xiàn)效益最大化，同時又要追求各項風(fēng)險的最小化，而有效的全面預(yù)算管理，不僅能提高企業(yè)的經(jīng)營水平，提高收益，而且能夠控制甚至規(guī)避各項經(jīng)營風(fēng)險，最終實現(xiàn)公司利益最大化。一方面可以從保費(fèi)規(guī)模、業(yè)務(wù)渠道分類等進(jìn)行預(yù)算分析，提升業(yè)績，另一方面從營銷費(fèi)用、理賠費(fèi)用、人力費(fèi)用、場地費(fèi)用等各項成本進(jìn)行預(yù)算分析，管控支出，節(jié)約成本，最終從整體上提高企業(yè)效益。

(三)有利于加強(qiáng)部門間協(xié)作

全面預(yù)算管理方法的編制需要公司全體員工的參與，在一定程度上加強(qiáng)了員工與員工，尤其是各個部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。負(fù)責(zé)預(yù)算編制的相關(guān)部門首先要對公司其他各部門有充分的了解，才能保證預(yù)算編制符合公司實際，可操作性強(qiáng)，并提升其科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性。與此同時，其余部門需要積極響應(yīng)牽頭部門的號召，密切合作，協(xié)調(diào)配合，才能保證預(yù)算管理工作的高效進(jìn)行。

(四)有利于建立長效的激勵機(jī)制

全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解與量化，為企業(yè)內(nèi)各部門甚至每名員工都設(shè)定具體的工作目標(biāo)與方向，進(jìn)一步細(xì)化考核指標(biāo)，為企業(yè)進(jìn)行績效考核提供更全面的參考依據(jù)。企業(yè)進(jìn)一步通過績效考評制度，將績效評價結(jié)果與員工工資掛鉤，有助于充分調(diào)動員工的工作積極性，同時也促使績效管理體系更加完善，持續(xù)發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用。

三、S公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

(一)S公司基本情況介紹

S公司成立于2006年，是一家股份制人壽保險公司，注冊資本150多億元，總資產(chǎn)7000多億元，下設(shè)24家直屬分公司，分支機(jī)構(gòu)合計661家，客戶規(guī)模1.73億，人力規(guī)模32萬。公司總保費(fèi)由2012年的85億元，市場排名第十五，一路高歌猛進(jìn)，保費(fèi)規(guī)模及市場排名不斷攀升，截至2020年底，總保費(fèi)2565億元，市場排名第三。S公司的快速發(fā)展使其以“黑馬”般的存在迅速崛起于保險市場。

隨著國家監(jiān)管政策日趨嚴(yán)格，保險行業(yè)很多頭部公司紛紛開始轉(zhuǎn)型，S公司此時也表現(xiàn)出了對市場很強(qiáng)的適應(yīng)能力，適度放緩業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏，將重心轉(zhuǎn)向內(nèi)部治理，以應(yīng)對多變的壽險市場，為公司尋找可持續(xù)發(fā)展之路。為此，公司內(nèi)部也進(jìn)行了大范圍的人力資源調(diào)整和相關(guān)制度改革。全面預(yù)算管理作為財務(wù)治理的重要制度安排和途徑，也是公司治理的重要組成部分，但筆者通過訪談與調(diào)查發(fā)現(xiàn)，S公司的預(yù)算管理還存在一些問題。

(二)S公司實施全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理意識淡薄

預(yù)算制訂由計劃財務(wù)處牽頭，導(dǎo)致很多員工甚至部分管理者都覺得全面預(yù)算管理是屬于財務(wù)部門職責(zé)范圍，對其實施情況漠不關(guān)心，更不清楚自己的角色與職責(zé)，對預(yù)算工作敷衍了事。此外，各部門在進(jìn)行本部門的預(yù)算編制時，出于對預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的不自信，會故意隱瞞其真實能力，由此導(dǎo)致部門資源需求與分配不匹配，預(yù)算管理無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，造成企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)，企業(yè)目標(biāo)難以達(dá)成。

2.預(yù)算編制脫離企業(yè)戰(zhàn)略

保險公司全面預(yù)算管理應(yīng)以實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃為主要工作方向，但是S公司該方面做得并不理想，預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在脫節(jié)現(xiàn)象。S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是由營銷企劃處制定的，而預(yù)算是由計劃財務(wù)處主導(dǎo)進(jìn)行編制的，兩個部門沒有進(jìn)行信息共享，因此，公司的預(yù)算管理是完全獨(dú)立運(yùn)行的，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略建立關(guān)聯(lián)，更無法將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)逐層分解至預(yù)算各環(huán)節(jié)中，無法支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.預(yù)算調(diào)整不及時

S公司也通常以保費(fèi)收入作為預(yù)算編制的依據(jù)，但由于保險收入受到國家政策、季節(jié)等因素的影響，不同階段的保費(fèi)收入是會相應(yīng)變化的，如不能及時對預(yù)算做出調(diào)整，會最終導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以達(dá)成。然而，S公司每年度對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行一次調(diào)整，預(yù)算管理對內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)對缺乏應(yīng)有的彈性，各部門也無法對全年工作進(jìn)行有效把控，導(dǎo)致預(yù)算與實際出入太大，預(yù)算管理流于形式。

4.預(yù)算考核體系不夠完善

國內(nèi)保險業(yè)競爭日趨激烈，各家保險公司為了搶占客戶資源不斷擴(kuò)大市場規(guī)模，同時都面臨著巨大的業(yè)務(wù)壓力。“績效第一”是S公司的口號，針對前線部門，為了激勵機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)達(dá)成，每年最主要的預(yù)算支出都用來支持業(yè)務(wù)發(fā)展，對各機(jī)構(gòu)的獎懲是以業(yè)務(wù)達(dá)成情況作為依據(jù)，整個過程缺少全面預(yù)算管理的監(jiān)督與考核，缺乏對成本的有效控制，考核指標(biāo)體系過于粗放。與此同時，公司對后援部門等的考核也僅僅以業(yè)務(wù)是否達(dá)成為首要指標(biāo)，其他職能部門除財務(wù)部門外，完全忽略預(yù)算考核，導(dǎo)致預(yù)算考核不科學(xué)、不全面。

5.全面預(yù)算管理執(zhí)行不力

首先，觀念意識的淡薄，重視程度不足，管理體系的不健全，使預(yù)算編制僅僅成為應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)的差事，嚴(yán)重脫離目標(biāo)，很大程度上也是全面預(yù)算管理無法執(zhí)行到位的原因。其次，S公司對預(yù)算管理目標(biāo)宣導(dǎo)不足，并沒有達(dá)到全覆蓋的效果，很多基層員工對于預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法、編制流程并不了解，每個部門的兼職預(yù)算員都會覺得預(yù)算編制無形中增加了自己的工作量而產(chǎn)生消極情緒，可想而知，這種情況下產(chǎn)生的預(yù)算對部門乃至個人根本沒有任何指導(dǎo)意義和參考價值，最終導(dǎo)致整個公司的總體工作任務(wù)無法有效地在基層執(zhí)行。

四、解決S公司全面預(yù)算管理問題的對策

(一)培養(yǎng)正確的預(yù)算管理理念

首先，S公司公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)摒棄事后管理思想，接納事先管理理念，堅持“以人為本”，充分調(diào)動全員的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓大家自發(fā)參與到預(yù)算管理工作中。其次，要將理念融入企業(yè)文化中去，大力宣傳其科學(xué)內(nèi)涵，增強(qiáng)全員意識，加強(qiáng)對全體員工的培訓(xùn)，讓員工深入了解全面預(yù)算管理，掌握預(yù)算編制方式方法，對預(yù)算編制、落實中存在問題及時宣導(dǎo)糾正，加強(qiáng)部門間的溝通協(xié)作，形成良好氛圍，讓全員都成為全面預(yù)算管理的一分子。

(二)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向兼顧權(quán)變性原則

首先，預(yù)算管理應(yīng)圍繞保險公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及業(yè)務(wù)計劃展開，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解至執(zhí)行層面，有效提升預(yù)算的執(zhí)行效果。全面預(yù)算管理理應(yīng)通過戰(zhàn)略目標(biāo)宣導(dǎo)、考核體系推動、預(yù)算體系建設(shè)等讓公司戰(zhàn)略落地。其次，預(yù)算管理要堅持剛?cè)岵?jì)的權(quán)變性原則，既保證預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營管理的剛性約束，在遭遇內(nèi)外部環(huán)境重大變化時，又可根據(jù)實際情況對保險業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、進(jìn)度等加以調(diào)整，同時對費(fèi)用、保費(fèi)收入實行與戰(zhàn)略、償付能力等掛鉤的動態(tài)管理方式，既保證預(yù)算可執(zhí)行，又保證不偏離戰(zhàn)略。

(三)建立和完善預(yù)算管理體系

S公司預(yù)算管理體系不健全是導(dǎo)致其管理效率低下的最直接原因，完善預(yù)算管理體系要從四個方面入手。第一是適應(yīng)S公司現(xiàn)狀的組織體系，要包括預(yù)算決策、預(yù)算管理與執(zhí)行、監(jiān)督與控制三大職能。決策部門負(fù)責(zé)制定公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、審議年度經(jīng)營指標(biāo)、審批年度預(yù)算方案等；管理與執(zhí)行部門負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、考核等；監(jiān)督部門負(fù)責(zé)執(zhí)行狀況監(jiān)控、會計信息監(jiān)察等，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督與控制。第二是建立運(yùn)行體系，要保證運(yùn)行過程中每個層次落實到位，每個層次都有人管。第三是要兼顧流程體系，從組織部門到控制部門到組織實施部門到編制部門每一個流程都應(yīng)做好。第四是配套的制度體系，要保證全面預(yù)算管理的持續(xù)有效推進(jìn)，必須要有與之匹配的制度體系，加強(qiáng)對S公司員工的約束管理，要求全體員工按照制度辦事，規(guī)范員工的工作行為，提升預(yù)算管理執(zhí)行效率。

(四)建立激勵機(jī)制，完善預(yù)算考核體系

一方面，要發(fā)揮績效管理的積極作用，加強(qiáng)對預(yù)算管理的考核，科學(xué)合理的績效評價會促使全體員工不斷增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識，養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的良好習(xí)慣，不斷提升預(yù)算管理水平。同時可以強(qiáng)化全員的主人翁意識和大局意識，增強(qiáng)其責(zé)任心，營造比學(xué)趕幫超的全員參與全面預(yù)算管理的良好氛圍，提升員工工作積極性。另一方面，要不斷完善績效評價指標(biāo)以及評價方法，注重績效評價結(jié)果運(yùn)用，嚴(yán)格落實責(zé)任追究制度，將績效考評結(jié)果與部門及個人績效、獎懲掛鉤，通過完善的激勵機(jī)制促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)最終達(dá)成。

(五)加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行控制力度

全面預(yù)算管理是控制企業(yè)運(yùn)營的工具，S公司的全面預(yù)算控制應(yīng)由計劃財務(wù)處主導(dǎo)，重視對全面預(yù)算管理人才的培養(yǎng)，設(shè)置專門的預(yù)算管理崗，優(yōu)化編制方法，保證預(yù)算編制的科學(xué)性，與公司內(nèi)部各個部門密切聯(lián)系，將公司所下達(dá)的預(yù)算管理目標(biāo)，全部下發(fā)至各成本中心，在基層成本中心設(shè)置兼職預(yù)算員，及時對全過程進(jìn)行監(jiān)控、分析，全面落實預(yù)算管理要求。其次，要將全面預(yù)算管理滲透到公司內(nèi)部各個方面，確保公司每個員工都參與其中。要重視對各部門及員工的監(jiān)督與考核管理，保證責(zé)、權(quán)、利一致，考評結(jié)果要落實到人，確保考核公開、公平、公正。最后，針對行業(yè)性質(zhì)，在公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，各預(yù)算執(zhí)行單位及計劃財務(wù)處應(yīng)按照相關(guān)流程，在與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的前提下調(diào)整預(yù)算，確保執(zhí)行過程的順利進(jìn)行。

五、結(jié)束語

人壽保險是保險行業(yè)的主要險種，在我國社會保障體系中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，其保費(fèi)收入規(guī)模超過了保險業(yè)的半壁江山，并且在逐年增長。S公司作為現(xiàn)代壽險企業(yè)中發(fā)展向好的一家公司，其在全面預(yù)算管理中所遇到的問題是現(xiàn)代保險行業(yè)全面預(yù)算管理問題的一個縮影。全面預(yù)算管理作為衡量企業(yè)業(yè)績、管理者水平、團(tuán)隊合作以及企業(yè)架構(gòu)和企業(yè)制度有效性的科學(xué)管理工具，不僅受國家政策的大力支持，更是保險公司防范諸如環(huán)境風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、授權(quán)風(fēng)險等各項風(fēng)險的有力武器。科學(xué)的全面預(yù)算管理體系的建設(shè)需要企業(yè)自上而下統(tǒng)一思想，充分調(diào)動企業(yè)各部門員工全員參與、共同執(zhí)行，才能達(dá)成理想的效果，最終保障保險企業(yè)未來的高質(zhì)量穩(wěn)健發(fā)展。