國有企業全面預算管理問題與對策

暨麗萍

伴隨著中華人民共和國的成立，中國國企發展經歷了起步性發展、改革中發展、高質量發展三個階段，實力不斷增強。自從中國共產黨第十八次全國代表大會以來提出的《關于深化國企改革的指導意見》，國家領導人對于國企如何加強和改進工作方面提供了方針和正確方向，對于我黨加強國有企業的整體建設，完善國企的管理、國有企業做強做優做大給予了重要指示。國有企業的改革圍繞著“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”為核心，大力推進供給側結構性改革，在這些年的發展過程中，國有企業的發展與改革有了顯著成效。很多國營性質的工廠，合作社，供銷社，事業單位等，通過政策引導進行重組并購，都成為了標準現代化企業運營，對國有企業提出更高的要求，管理人員提出不斷學習的理念，運用好現代管理理念，而預算管理就是近幾年來，國有企業越來越重視的企業管理工具。在全球經濟一體化的背景下，國有企業同樣需要在市場經濟下競爭，不過很多國有性質企業成立時間比較久，管理模式已經固態化，如果企業無法跟上時代潮流，做到一個合格的現代化企業，很快就會被市場經濟淘汰。預算管理對于國有企業來說是能統籌好企業現有資金，做好一年的資金計劃，讓國有企業高效率的資金周轉，協助管理者分析企業當下經營狀況，擴大經營規模的重要方式。在激烈的競爭環境下，企業為了創造更高的經濟效益，必須提高對預算管理工作的重視度。尤其是作為國家支柱性行業的國有企業，更應該積極納入預算管理思想，促進企業的可持續發展。那么，如何在國有企業發展中實施預算管理思想呢？下面從預算管理思想體系出發，進行詳細論述。

一、預算管理的重要性

在現代化企業中預算管理是必不可少的主要管理方式，預算的管理工作有助于國有企業統籌好企業現有資金，做到資源的優化配置與利用，讓國有企業高效率的資金周轉，協助管理者分析企業當下經營狀況，也是業財融合的重要管理工具。國有企業在當下的經濟環境下面臨的競爭壓力日益增大，企業全面開展預算管理可以讓管理者充分了解目前的資金使用情況，為企業各項經濟活動的實施提供開展的依據，為國企把關好內部控制，提高了國有企業的整體競爭力。然而，在國有企業執行實施預算管理工作時，還是會受到各方面條件的因素限制，讓預算管理的工作開展的不完善，預算管理作用不凸顯。作者認為國有企業應該重視企業的全面預算管理的建設，根據企業的日常經營活動，轉換成精細的數據加以分析，做到對日常經營活動中存在的問題進行優化，為國有企業的發展保駕護航，讓企業在時代的潮流中做大做強。

全面預算管理對于國有企業日常活動提供了有效的支撐，國有企業經營活動的順利開展離不開日常的預算管理工作，能有效避免盲目與隨意性。全面預算管理是從企業的資金，業務，人力等信息出發，各個部門的協調，結合市場的發展方向與企業發展目標編制而成。全面預算管理工作能對日常的經營活動的各個環節可預測性的影響因素做到風險把控與風險預警，讓企業管理者能及時掌握企業風險，根據實際情況調整企業發展目標。預算管理工作能使國有企業的資源得到高效的運用，實現對風險的控制，輔助國有企業戰略目標達成。

二、國有企業中預算管理的問題

（一）項目過程風險復雜，不確定性因素多

對于建筑行業的國有企業來說，一個項目的整體建設周期都較長，投入的資金額也較大，項目分為前期測算，建設，運營等階段，可能會出現的不確定的因素概率較高，對于國企通常是若干項目同時進行，對于企業和企業管理者都是不小的挑戰，這就要求每個項目做好預算管理的風險把控。像很多國有企業的建筑公司經常會參與市政高速類建設項目，這類項目具有固定資產的非流動性特征，整個項目建設周期超長，還要對投資回報做好相應測算，這給很多國有企業管理者帶來較高的風險把控的挑戰。在前期項目建設階段，建筑的項目隨著進度的推進，經常會有各種突然現象比如施工現場與前期地勘時候的測算不符合，或者因為其他因素導致與前期的調研費用預算造成出入。這些都會造成施工無法按照前期的施工計劃逐步推進，工期延誤項目重新申報等不可把控的風險。同樣在一個項目的交付運營階段，未達成與前期測算的預期，可能會有不同因素造成實際回報率低于當初測算的回報率。這些都給一個項目的預算管理工作帶來極大的挑戰。這些背后對項目的把控，特別是資金預算的管理工作提出更高要求。不同的階段預算管理把控要點不同，但大多數企業只是執行預算的統籌稽核，未對未來風險及時進行評估調整。

（二）預算管理無人重視，無人才可用

預算管理是從企業的資金，業務，人力等信息出發，各個部門的協調，結合市場的發展方向與企業發展目標編制而成，是重要的企業管理工具，但國有企業并不重視企業的預算管理，或者沒有預算管理概念，只是當編制表格的工作，存在全員參與度低的現象。

很多國有企業對于全面預算管理缺乏準確的定位和認識，認為預算管理不能創造經濟效益，從而造成預算管理工作成為一年一度的編制報表的工作，只有財務人員參與，而財務部門只能通過歷年的預算執行情況，新的一年公司戰略目標，在往年的表格作出調整與修改。把預算工作簡單化，這樣也就失去了預算管理的初衷。這樣提供給企業的管理者的數據失真，而企業管理者又會根據這些數據作出可能與企業實際發展不相符合的決策。

很多國有企業并沒有細分相關的預算編制管理人員。很多國有企業的預算編制并沒有相關的預算管理組織機構。當下，很多國有企業從上至下管理人員到基層人員，對于財務的預算管理的重要性沒有宣傳學習到位。很多其他職能部門認為預算的管理工作，像編制執行考核等是財務部門的工作職責，自己的部門不和數字打交道并不需要了解。公司各個職能部門對于在預算管理中心承擔的責任并不清楚，心中沒有對于自己部門預算的一個概念與規劃。當下國有企業通過整合重組并購等資本運作，基本逐漸成為多元化，集團性質運作。如果對于預算管理工作的不重視，會讓各個職能部門，在預算前期和后期的經營活動工作都受到影響。

（三）預算管理工作執行未監督到位

很多國有企業由于對預算管理工作的不重視，也就會導致很多國有企業預算管理工作的制度不健全，大多數國有企業沒有建立完備的預算管理制度，預算管理的完整閉環，應該從預算的職能分工開始，再經歷預算的編制，期間對于預算的執行進行監督，最后對于整體預算完成效比進行考核激勵。編制預算后，預算執行其實是預算管理的重要且時間跨度比較長，對于管理工作具有較大的挑戰。而很多職能部門在預算的實施過程中，沒有預算管理的概念，所以經常會造成其職能部門的預算執行與預算的目標產生了比較大的偏差，預算的執行較弱。預算的執行力力量弱主要就是因為在預算的執行過程中缺少明確的指導，當然很多職能部門其實對預算并不重視，預算執行產生的風險信息反饋較慢，管理者不重視，不對預算信息進行分析，從而導致企業隱藏潛在風險。而且很多國有企業預算分析主要在財務部門工作，但一家國企如果是集團化，或者是業務種類繁雜的，財務部門很難對于部門目標以及戰略做到充分的了解，預算管理工作變成對期初數和期末數的簡單列表進行比對，分析期初和期末簡單的數據上下浮動原因，并沒有做到業財融合，對于業務層面存在的風險問題做不到提出有效解決方案，所以也不能有效判斷預算的調整是否合理。

國有企業全面預算管理的考核制度不完善。全面預算管理除了編制，執行，最終我們要看預算管理的執行效果，就一定要有預算的考核，獎懲，績效。不過很多國企并沒有將預算的目標與績效做到結合。國有企業的全面預算管理考核激勵不明顯，這也就導致了很多部門并沒有重視預算管理事項，因為和職能部門的績效無關，執行的好壞也并無獎懲。從而對預算的管理工作并未起到正面作用，最終的預算獎懲沒有明確和各個職能部門掛鉤，也就會導致前期的預算編制，預算執行的效果得不到體現，從而整體預算管理困難。

三、全面預算管理的提升

（一）合理把控風險點

國有企業的預算管理工作應該事無巨細，每個項目都要單獨組建專項領導小組。預算管理應該從從每個項目做起。預算的領導小組成員應該在項目初期對各個環節關鍵節點進行排布籌備以及推進工作，小組成員把各節點管控工作傳達給各職能部門，從而達成從上至下的預算管控監管。預算編制后從兩方面來把控，首先項目中的預算管理人員對各個環節關鍵節點的業務流程的審批制度及流程節點做到預警計劃，要對經營活動中的往來資金做到合理把控，在成本即將超過預算時候做到提前預警提醒，嚴格把控經營活動中的超預算現象，要嚴格加強專項資金的用途監管，對于資金金額比較大的事項做到專項進行呈批審核。其次預算管理要借助信息化管理手段對于日常的預算數據進行動態監管，如有資金異常，及時上報。控制項目的現金流，做到常態化的預算管理風險提示，對于發現的風險，管理小組要做到及時排查原因做好相應的對策，優化預算管理的規范性。

建筑國有企業項目中的預算風險管控關鍵就是做好前期的項目財務測算，項目的前期要對項目的整體建設、運營、交付的各個階段結合相關數據進行合理假設，做到謹慎性原則并進行成本費用利潤的測算。并且國有企業應該考慮項目可預期風險建立財務的風險指標，把風險量化，這樣才能客觀的評估項目風險和國有企業抵御能力。

（二）培養相關人才

國有企業的預算管理一定要專人有專職，國有企業應該注重經營管理人才、專業技術人才和技能人才三支隊伍建設的協調發展，任何一個組織的戰略規劃最終都要依靠人去執行。首先國有企業應當重視員工的素質培養，任何管理的工作實施關鍵在于人，預算管理關乎設計企業每一位員工的配合，所以要加強國企員工對于預算管理重要性的理解，對員工多次進行預算管理方面的專業培訓交流。其次不僅僅財務部門，各個職能部門都需要有專人協管。各部門的預算人員初期的預算的編制，期間對于預算的執行進行監督，期間超預算風險的提醒，做到各部門都對預算心中有數。國有企業應該加強預算管理概念的培訓，只有中高層管理人員的預算意識加強，才能做到各職能部門重視，讓國有企業的資源價值得到充分體現，提高了國有企業的整體競爭力。促進員工的全面預算意識，為實現企業的愿景和戰略目標提供堅實的保障。

（三）完善預算管理后期體系

國有企業的有效的預算執行，是保障預算目標實現，預算管理工作高效完成的前提。在預算執行中的管理工作應當是對預算實施的情況中存在的風險問題等都需要時時保持執行的反饋。根據反饋的預期風險或已出現的風險，管理小組及時根據日常管理經驗分析結果適當的對季度半年度進行滾動調整，每一次的預算分析會議討論的問題及時做好記錄，在組織全員預算交流大會時做到分享學習。這樣能保證更好地協助生產經營，讓預算目標的順利實現。

首先，預算管控要做到系統化，建立相關預算執行考核數據，對于國有企業年度預算要細分到月，季度，半年，全年。做到相應的職責分工，對各職能部門預算執行監管。其次預算執行監管應該建立完善的預算反饋和分析機制。為了讓預算執行情況做到合理監管，各個職能部門對于本部門在月末的預算執行情況及時進行分析反饋，對于預算執行中的問題做到相應的各部門分析報告，讓企業管理層及時掌握預算目標實施情況。比如當月各項經營活動產生的資金流動情況與本月月初預算差異，資金的富裕和短缺都應該重視，預算執行是否有不符合企業實際情況的；國有企業都應認真分析預算偏差的原因。有預算的編制報告也就要有預算執行的情況分析報告與總結。各職能部門應當認真對實際業務流程中存在的問題提出相應的解決措施。最后，國有企業應該建立預算調節機制，針對每次的預算總結會議中提出的預算管理中的問題，國有企業要有根據自己企業的日常經營活動的情況及時調整預算的方案，不妨礙經營活動的開展，也要做到合理把控現金流，國企應當做到擁有較強的預算管理的應變突發風險的應變能力，從而保障到預算管理的合理性，科學性，讓公司最終預算目標得以實現。預算完成的效果好不好離不開對員工的考核，主要為了激勵員工，達到實現預算目標的目的，預算激勵的設計應該與各部門整體年度目標和員工的薪酬掛鉤，形成激勵機制，從而提升管理水平。預算考核應該結合預算初期目標設定不同崗位的考核指標，并讓各職能部門簽訂經營目標責任書或崗位績效目標責任書。從而提高員工對于預算管理的積極性，建立完善的獎懲制度，在執行的過程中總結預算管理經驗，從而保障企業的快速發展以及預算目標實現。

四、結語

國有企業的管理離不開全面預算管理，全面預算有助于對日常的經營活動的各個環節可預測性的影響因素做到風險把控與風險預警，讓企業管理者能及時掌握企業風險做到企業資源的合理優化配置與利用，滿足企業日常生產經營工作需求，保障企業高效率發展。運用好預算管理工作是給企業添磚加瓦，穩固地基，開拓疆土的基石。我們要運用好預算管理，及時對預警的風險進行評估，用恰當的管控手段識別出財務風險，保障國有企業運營，從而實現最優的社會效益與經濟效益。