加強(qiáng)基層人員科學(xué)管理 激發(fā)基層人力資源活力

孫喜倫 郭勇川

習(xí)主席指出，基層是部隊全部工作和戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)，實現(xiàn)強(qiáng)軍目標(biāo)，基礎(chǔ)在基層，活力也在基層。基層建設(shè)靠的是人才，重在人力資源建設(shè)，基層建設(shè)不論是主體還是客體都是圍繞人才展開的。因此，深入研究基層人力資源建設(shè)存在問題，找出路、破難題極為重要，抓住抓牢基層人力資源建設(shè)就是牽住了基層建設(shè)的牛鼻子。

一、當(dāng)前基層人力資源管理的“怪現(xiàn)象”

通過與基層主官、官兵座談了解、問卷調(diào)查和現(xiàn)地調(diào)研，當(dāng)前基層人力資源還存在重用輕管、不用只管、用不好、不好用等管理怪象，主要體現(xiàn)在以下四個方面：

一是“人力資源浪費(fèi)”與“基層身不由己”的矛盾。問卷顯示，當(dāng)前基層“五多”問題是牽扯官兵備戰(zhàn)打仗精力的最大頑癥。近年來，各級堅決貫徹習(xí)主席“要把力戒形式主義、官僚主義作為重要任務(wù)，拿出有效管用的整治措施”的重要指示要求，但一些慣性思維、陳疴舊習(xí)流弊已久、根深蒂固、仍未杜絕，相當(dāng)一部分與基層戰(zhàn)斗力建設(shè)無關(guān)的無用功仍需要基層一步一動抓好落實，必須引起高度警惕。有的熱衷“出彩頭”，政績觀發(fā)生偏移，工作中唯上不唯下，上級關(guān)注什么就跟風(fēng)抓什么，不顧基層承受能力有多大，一味標(biāo)新立異，導(dǎo)致工作忙亂；有的甘當(dāng)“傳聲筒”，上級來電報，不轉(zhuǎn)不發(fā)怕出問題擔(dān)責(zé)任，不管基層需要不需要，層層往下傳，責(zé)任往下甩；有的存有“本位觀”，總認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)重要，各唱各的調(diào)、各畫各的圓、各強(qiáng)調(diào)各的重要，上下不協(xié)調(diào)、橫向不溝通，基層無所適從；有的推動工作依賴于“一級一級開會、一級一級發(fā)文、一級一級檢查”，不開會怕人說不重視，不檢查怕工作推不動。基層“五多”問題禁而未絕甚至變本加厲，直接導(dǎo)致了基層人力資源的極大浪費(fèi)，人力資源的科學(xué)管理也成為鏡中花、水中月。

二是“骨干人才缺”與“人才保留難”的矛盾。單位發(fā)展靠人才，人才是一個單位發(fā)展的最重要因素，人才獲得感低必然導(dǎo)致骨干人才流失。隨著新型作戰(zhàn)力量的重要性逐步增強(qiáng)，軍事工作的技術(shù)性要求進(jìn)一步增強(qiáng)，可以說“人才荒”是不可避免的難題，但是從整體滿意度來講，一些軍人的自我認(rèn)同感不高，認(rèn)為沒有發(fā)揮自身的價值。對于亟需保留的人才來說，他們往往個人能力很突出，但是沒有放到合適的位置，發(fā)揮不出個人價值，有的甚至是職業(yè)發(fā)展受阻，待遇也不高，于是“趁早走”“按年限走”的現(xiàn)象并不罕見，成熟一批轉(zhuǎn)業(yè)一批，骨干力量保留不了，對于部隊?wèi)?zhàn)斗力傷害極大。

三是“成才周期長”與“分配對口難”的矛盾。一方面，新質(zhì)作戰(zhàn)力量單位專業(yè)人才成長周期相對較長，新人入營后需要花大量時間和成本去培養(yǎng)，導(dǎo)致戰(zhàn)斗力生成較慢。另一方面，當(dāng)前軍校學(xué)員分配是按積分選崗位，積分高的學(xué)員在畢業(yè)分配時更多的是考慮個人發(fā)展前途、單位工作環(huán)境等現(xiàn)實因素，專業(yè)因素并不看重，這是學(xué)員分配專業(yè)對口率低、從事非專業(yè)崗位概率大、進(jìn)入部隊又要從頭再來的直接原因。反之，如果分配專業(yè)對口，學(xué)員通過軍校幾年的培養(yǎng)，對所學(xué)專業(yè)領(lǐng)域有了一定的積淀和較為全面的了解，有助于結(jié)合崗位更深入掌握，培養(yǎng)周期會顯著縮短，也節(jié)約了部隊的人力、物力與財力。

四是“高學(xué)歷需求”與“高學(xué)歷無用”的矛盾。一方面，每個單位在向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報或上級調(diào)研時，都會將本單位的學(xué)歷層次作為重點宣傳內(nèi)容，尤其會把單位持有博士學(xué)位和碩士學(xué)位的官兵比例作為重點來宣傳，看似學(xué)歷層次越高單位發(fā)展建設(shè)越好。另一方面，學(xué)歷優(yōu)勢并沒有轉(zhuǎn)換為能力優(yōu)勢和任職優(yōu)勢，基層崗位大多是基礎(chǔ)性和操作性的崗位，對于學(xué)歷需求并不高。拿同一屆本科生和碩士生來說，如果進(jìn)入同一個基層單位，本科生由于多了三年工作經(jīng)驗，更容易成為業(yè)務(wù)骨干；而碩士生作為后來者，在理論基礎(chǔ)方面占優(yōu)勢外，工作經(jīng)驗較少，易產(chǎn)生“學(xué)歷無用論”，高學(xué)歷既沒有帶來顯著優(yōu)勢，反而因為經(jīng)驗不夠帶來一定劣勢。

二、強(qiáng)化科學(xué)管理，盤活基層人力資源活力需把握的重點

基層人力資源效能的充分發(fā)揮要始終牢牢把握科學(xué)管理理念，切實抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)靶向發(fā)力，做到選合適的人到合適的崗位、讓合適的人干合適的工作、給合適的人提供合適的平臺、讓合適的人干得有所得有所獲，具體要把握以下幾個重點：

一是按崗選人、為戰(zhàn)量才，把好入口關(guān)。強(qiáng)化人力資源科學(xué)管理，把好源頭是關(guān)鍵，實際操作層面可分層實施。軍官層面，在保持現(xiàn)有畢業(yè)學(xué)員積分分配制的前提下，應(yīng)重點暢通雙向選擇制，重點突出專業(yè)性。首先由基層人力資源部門提出用人需求及專業(yè)要求，逐層上報后由軍委政治工作部統(tǒng)籌匯總，按專業(yè)方向向各軍隊院校下發(fā)分配指標(biāo)，畢業(yè)學(xué)員根據(jù)綜合成績高低在已明確的專業(yè)方向上選崗，既確保公平公正，又突出專業(yè)對口。士兵層面，重點抓好定向培養(yǎng)軍士、直招軍士和大學(xué)生士兵三類群體的按需培養(yǎng)、按崗定位。當(dāng)前，一些基層單位反饋這三類群體高不成、低不就，一方面是因為該群體在校期間專業(yè)學(xué)不深學(xué)不透，實際專業(yè)水平與義務(wù)兵相差無幾；另一方面，近年來三類群體分配并未征求基層意見建議，甚至為填補(bǔ)基層單位缺編現(xiàn)狀強(qiáng)行攤派，造成人力資源極大浪費(fèi)。文職人員層面，專業(yè)技術(shù)文職和專業(yè)技能文職兩類群體屬單位自招自用，最重要的應(yīng)確保招用一致。招聘選拔上，突出需求主導(dǎo)，精準(zhǔn)劃分不同崗位資格標(biāo)準(zhǔn)條件，精準(zhǔn)指向不同崗位人才儲備領(lǐng)域，精準(zhǔn)錄用備戰(zhàn)打仗急需的高能優(yōu)質(zhì)人才；工作安排上，突出人崗相適，優(yōu)先考慮專業(yè)特長，兼顧社會任職經(jīng)歷，把文職人員充實到對口崗位，盡可能提高崗位與專業(yè)契合度。

二是創(chuàng)設(shè)平臺、甘當(dāng)伯樂，把好培養(yǎng)關(guān)。習(xí)主席強(qiáng)調(diào)，“要在全軍營造信任人才、尊重人才、支持人才、關(guān)愛人才的濃厚氛圍，把廣大人才干事創(chuàng)業(yè)積極性、主動性、創(chuàng)造性激發(fā)出來”。強(qiáng)化基層人力資源科學(xué)管理，最終目的是讓軍事人才充分發(fā)揮所長、釋放效能。當(dāng)前，基層部分官兵對自身從事的工作并沒有價值認(rèn)同感，只有把這個核心關(guān)鍵問題解決了，才能從根本上激發(fā)人才動能。一方面，要設(shè)計成長路徑，注重定向培養(yǎng)。針對性地為每名干部骨干設(shè)計成長時間表、路線圖、能力菜單，按照“基礎(chǔ)型—骨干型—尖子型—專家型”的路徑升級培養(yǎng)。重點要抓好分層設(shè)計，通過分層設(shè)計實現(xiàn)人力資源整合，切實把每名干部骨干成長檔案卡制定出來，成長線路圖畫清晰，切實明確價值“坐標(biāo)點”，找準(zhǔn)成長“航向標(biāo)”。比如，具體操作上，營級正職和專業(yè)技術(shù)中職及以上干部骨干可由師旅團(tuán)級機(jī)關(guān)和相關(guān)業(yè)務(wù)口負(fù)責(zé)設(shè)計職業(yè)路徑；營級副職和專業(yè)技術(shù)初職干部，應(yīng)由所在營級單位根據(jù)干部骨干個人意愿和日常表現(xiàn)制訂個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，由機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審核把關(guān)。另一方面，要搭建工作平臺，創(chuàng)造施展舞臺。堅持以執(zhí)行重大任務(wù)和重大演訓(xùn)活動為主平臺，注重任務(wù)式牽引提升，把干部骨干推向前臺，放在重要崗位、關(guān)鍵部位擔(dān)當(dāng)“主角”，使其在任務(wù)中歷練摔打，提升價值認(rèn)同感；要以“賽馬”代替“相馬”，重點幫助“特長”干部骨干補(bǔ)好“短板”；重獎各類訓(xùn)練尖子、比武標(biāo)兵、攻關(guān)能手，與干部成長成才進(jìn)步掛鉤，形成“優(yōu)秀人才快步走，干好干壞不一樣”的良好導(dǎo)向。

三是換位思考、管愛結(jié)合，把好留人關(guān)。人是基層管理中最大的變量，也是現(xiàn)代戰(zhàn)爭中制勝的關(guān)鍵因素。管理的本質(zhì)是服務(wù)、是關(guān)愛，一切向打仗看齊、一切為打仗服務(wù)。面對95后、00后新生代，帶兵帶心必須充分換位思考，摸清他們的“小心思”、照顧他們的“小情緒”，把他們捋順了、教會了、練強(qiáng)了、用好了，才是管理者帶出虎虎生威的士氣、管出紀(jì)律嚴(yán)明的隊伍的真本領(lǐng)。一要有兄弟情深的戰(zhàn)友愛。同袍戰(zhàn)友生死與共，要像自己的親兄弟一樣對待戰(zhàn)友，像辦自己的事一樣辦戰(zhàn)友的事，像教育子女一樣教育士兵；出了成績要不吝表揚(yáng)，工作不順要有耐心，遇到困惑時多講寬慰的話，不允許一個人掉隊，真正走進(jìn)他們心里；要讓士兵困難不出班排、干部訴求不出支部，用命運(yùn)與共的態(tài)度幫助關(guān)懷官兵。二要有感同身受的共情力。大力解決官兵困難事、反感事、鬧心事，加強(qiáng)民主權(quán)利教育，暢通問題反映渠道，嚴(yán)格實行事務(wù)公開，定期組織召開民主懇談會，反映的問題規(guī)定時限內(nèi)給予答復(fù)，充分保障官兵知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)。三要有命運(yùn)相連的榮辱觀。發(fā)動新老官兵結(jié)對子，不僅帶教業(yè)務(wù)更要帶教為人，集訓(xùn)考核大家努力，公差勞動骨干先行，以連為家奉獻(xiàn)為榮，發(fā)揚(yáng)“連興我興，連衰我恥”集體主義精神；組織參觀連史營史，致敬先驅(qū)榜樣，讓官兵自覺接受靈魂上的教育和洗禮，融入單位大家庭，自發(fā)主動建設(shè)更好的集體、成就更好的軍旅；落實“一要三不”，即“要讓每一個人才都有動力、有奔頭，不輕易處分一個干部骨干、不輕易否定一個干部骨干、不輕易放棄一個干部骨干”，切實優(yōu)化聚才環(huán)境，引領(lǐng)歸屬認(rèn)同，營造和諧的拴心留人環(huán)境。