建筑企業在非洲地區項目應收賬款增加的原因和應對策略

徐菲 中國武夷實業股份有限公司

隨著“一帶一路”建設的不斷推進和“走出去”戰略的開展，國際工程市場競爭愈演愈烈。2019年以來全球經濟發展受到重創，發展態勢持續疲軟，多國家政府資金短缺情況凸顯。在非洲許多國家原本就脆弱的經濟平衡更是被打破，財政收入大幅下滑，作為外部資金來源的僑匯、援助和直接投資也大幅減少。收支失衡、匯率下跌，也進一步削弱了國家償債能力，加劇了財政“低增長，高債務”的困境。

因此，企業國際工程板塊面臨工程款“回籠難度大”，“收款周期長”和“金額增加”的棘手情況。尤其，在第三世界國家，國際工程應收賬款風險劇增。同時，國際工程應收賬款利息追討難度大的情況一直存在。這里說的“應收賬款”是指：已經報送賬單并獲得業主批復的待支付資金。一旦業主履約支付能力下降，那么隨著工程的推進，應收賬款必然會增加；同時，應收賬款的資金成本也隨之增加。如果企業單純通過外部借貸來緩解資金壓力，那么，隨著貸款利息的增加又將進一步增加企業資金成本。沉重的資金負擔大大增加了企業運營風險，甚至可能成為拖垮企業經營的沉重枷鎖[1]。

在工程承包企業中，工程項目的應收賬款直接影響著企業現金流。提高企業應收賬款管理水平，不但可以增強資金流動性，還能提高資金利用率和周轉速度，使得企業具有更強生命力和市場競爭力。因此，對于國際工程應收賬款管理的規范化和多樣化引導也是企業管理的重點方向之一。

一、建筑企業國際工程應收賬款增加原因

（一）風險管理工作不到位

風險管理是國際工程項目管理重點之一。國際工程因為其特殊性和復雜性，國內風險管理體系無法直接套用。部分大型建筑企業在踐行“走出去”戰略時，國際工程風險管理體系卻不完善或缺少落實；或缺少風險管理中針對應收賬款引發的風險把控等情況。應收賬款直接影響了利潤目標實現與否。應收賬款的增加提醒企業管理者：國際工程風險管理可能存在“風險評估不全面”或風險管理的動態閉環管理出現脫鉤等情況。

（二）政局影響

一方面，國家之間和國家內部沖突事件時有發生。另一方面，部分國家恐怖襲擊事件依舊存在。例如：俄-烏戰爭和埃塞俄比亞內戰。突發事件的發生直接影響了國際工程項目進度，加大了應收賬款追收難度、引起工程回收周期延長等。同時，國家內部沖突事件，因為政府定義不同，還會導致索賠失敗。如：埃塞俄比亞政府將2020年開始的“提人陣”武裝沖突認定為國家“內部沖突”。埃塞俄比亞境內國際工程因為政府定義而無法進行工期索賠，損失無法追討。

（三）國家經濟結構單一

大部分非洲國家經濟結構單一，并且外向型經濟模式為主的產業技術含量不高。國家整體經濟受國際經濟環境影響嚴重，無法形成有效的國內經濟循環增長模式。脆弱的國家經濟模式決定了非洲國家財政波動具有很大的不確定性。2019年以來，非洲國家受全球經濟影響，財政收支嚴重失衡，債務風險進一步增大，政府償債能力大大降低，基礎設施資金缺口擴大，工程資金給付能力明顯下降。如此一來，國際工程款項支付周期延長和拖欠金額劇增的現象更為普遍，應收賬款占用資金成本也隨時間攀升[2]。

（四）制度不完善，職能分工不明確

企業應收賬款管理制度或多或少存在：粗獷式，形式化，不健全，責任和權限劃分不清等問題。未成立應收賬款“清欠小組”，形成了“你也管，我也管”，卻沒人“抓落實，抓進度”的尷尬局面。同時，應收賬款管理未能明確目標；也可能存在缺少跟蹤、預警和應對；沒有形成動態閉環管理的模式等問題。

（五）缺少業主信譽評價體系

對國別市場和國際工程項目，未能做到全面的資料調查和信息收集。首先，在項目所在國政府對待外國承包商的政策和態度方面缺少調查。其次，缺少對業主償債能力和信譽的客觀評價。最后，未能做到持續跟蹤和調整評價等。這些疏漏，都導致企業在應對國際工程項目應收賬款時，出現意料之外的棘手問題。如果項目所在國政府對于外國承包商持有“偏見“或”排斥”態度，那么即使最后走上訴訟或仲裁程序，也勢必困難重重。

（六）國際工程賬單支付滯后

國際工程按照合同約定：施工方在完成一定工程量之后可向工程師提交賬單，業主審批后在規定時間內支付工程款。但事實上，尤其非洲地區的國際工程項目賬單支付都比合同約定時間晚。而且，工程項目具有前期投入大的特點，項目收益在工程進行到后期才會逐漸體現。支付滯后直接導致項目承建單位資金成本的增加[3]。

（七）應收賬款催收手段單一

應收賬款具有多樣性，依靠單一的催收手段不足以有效收回資金并解決應收賬款造成的資金負面影響。

二、建筑企業國際工程項目財務管理建議措施

（一）完善應收賬款方面的風險管理

風險評估是企業國際工程業務順利開展的前提。一方面，事前加強風險研判，從源頭把控風險，可以更好地規避或降低應收賬款的相關風險，促進項目利潤目標實現。另一方面，引導國際工程風險管理常態化和規范化發展，并在風險管理工作中關注應收賬款的各項風險項評估和應對。值得注意的是：在投標階段，應擯棄以往以降低價格為中標唯一籌碼的方法，應采用多種商務措施相結合的方法來爭取中標；保證項目在進行資金收支預算時，留有足夠的利潤空間，以應對“應收賬款”增加帶來的損失；加強合同研讀，關注合同中調價和索賠條款。

（二）落實應收賬款管理制度，強化過程控制

一方面，設立“清欠小組”，明確“應收賬款”管理部門。考慮到國際工程的特殊性，通過梳理企業組織機構職能，組建由關聯部門一起參與的清欠小組。為了更好地實現清欠目標，“清欠小組”應由企業高層領導帶頭，匯同總部財務部和法務部；國際工程主管領導，工程管理部門（成本部、工程部和合同部）；項目所在國分公司領導、分公司財務部；項目經理，項目財務部、合同部和工程部等。聯合清欠小組應形成了一個完善的管理鏈條。以某國別A國際工程項目為例，聯合清欠小組組織框架可設置如圖1：

圖1 某企業國際工程項目應收賬款管理小組組織機構圖

另一方面，完善企業應收賬款制度：清欠責任明確到個人，并明確應收賬款回收金額和回收時間節點目標；同時，跟蹤、反饋目標完成情況，并根據催討情況確定是否需要調整應對措施，形成動態閉環管理。

（三）明確人員職責，并納入考核

從組織機構上來看，國際工程應收賬款涉及部門及較多，由上至下的層級跨度大。因此，為了落實應收賬款清欠責任，還需要明確工作責任人，按照“誰負責、誰清收”的原則，將應收賬款“回收率”和回收“時間節點”兩個控制目標納入人員工作考核范圍。避免互相推脫責任的情況發生[4]。

（四）創新清欠管理模式，靈活應對

及時報送賬單是保證工程賬款及時到賬的前提之一。在認真研讀合同的基礎上，通過營收賬款要素分析應收賬款發生的原因，靈活采用多種清欠方式，有針對性地避免、減少或有效催討應收賬款。例如：

1.國際工程項目合同中約定工程款采“當地幣+美元”按比例支付的方式。相對而言，項目所在地當地幣種匯率波動一般較大，而美元匯率抗跌能力更強些。匯率波動往往會加劇應收賬款帶來的資金壓力。這就要求：關注合同中關于支付幣種的約定，爭取更高比例的美元支付或約定固定匯率結算。同時，在項目實施階段，可采用外匯對沖操作，即材料款和分包款選擇使用當地貨幣支付，以轉移匯率波動可能帶來的應收賬款風險。

2.針對應收賬款“賬期”“金額”和“欠款占合同額比例”等數據設置企業內部控制“紅線”。在項目實施階段，對于賬單支付時間滯后超過設定期限，業主償債能力明顯降低、應收賬款累計達到設定金額或比例的項目，項目經理可與工程師（同國內監理工程師）和業主協商適當減緩施工進度，甚至停工。目的是，從根本上截斷后續應收賬款產生的可能。但這意味著設備和人員的閑置，甚至導致工期的延期。為了避免后續出現反索賠事件，協商過程中必須留存往來信件等文字證據。對于閑置問題，也可考慮區域內合理調配人員和設備，降低閑置率，避免應收賬款對企業資金的影響進一步擴大[5]。

3.從避免壞賬產生的角度出發，對于賬期超過一年，且催討無果的應收賬款可考慮尋求法律幫助。但同時，需要考慮到國際工程訴訟耗時長，訴訟產生的各種費用會變相增加應收賬款的資金成本等。因此，需要根據企業未來國際事業發展計劃等，權衡利弊之后，再選擇法律途徑。

4.購買應收賬款相關保險。根據企業營收賬款情況和項目所在國別政策，選擇向中信保買合適的保險產品，以分擔應收賬款增加給企業帶來的資金風險。

5.推行企業內部資金有償使用政策。資金是保證項目持續推進的重要因素之一。在企業內部推行資金有償使用政策、樹立資金加速回籠導向。可考慮在總部與項目所在地分公司之間，分公司與項目之間，通過實行內部資金借貸付息制度，傳導資金成本壓力，倒逼資金加速回籠。需要注意的是：內部借款必須建立在夯實項目資金收支并且明確還款計劃的前提下；同時，結合項目利潤目標，嚴格控制項目借款總額[6]。

（五）建立業主信譽評價體系

從企業運營和國際工程承接實際情況出發，建立動態、分級的國別政府和項目業主信用評價體系，同時關聯項目風險管理。企業選擇國際工程項目，也是業主單位進行選擇。企業應謹慎選擇或者不參與業主償債能力較弱的項目。全面、客觀的國別政府和業主信譽評價體系，能幫助企業管理者排除主觀意志，為項目決策提供數據信息，規避應收賬款可能較高的項目。

（六）拓展國際工程項目承攬模式

國際工程市場伴隨著風險。目前，非洲國際工程市場趨于成熟，逐步從早期“高利潤”向“低收益”轉變。在成熟的國際工程承包市場上，高風險也已經不再意味著高收益。競爭逐漸趨于同質化和低價化，是國際工程市場發展的總體趨勢。在客觀環境變化的情況下，企業可以根據自身專業能力和管理水平，探索適合的國際工程項目業務承攬新模式，爭取項目利潤的更高目標，用以應對應收賬款造成的資金負面影響[7]。

（七）重視項目領導者的能力培養，減少更替頻率

一般來說，國際工程建設周期較長，在項目實施階段出現人員流動的可能性很大。但國際工程實施階段，應盡量避免項目經理以及重要管理崗位人員的頻繁流動。避免因人員流動造成項目存在“歷史遺留”應收賬款無法明確的情況發生。明確人員離崗簽的工作交接細節要求，在必須替換項目主要管理人員時，務必做好全部工作的交接。

（八）開發應收賬款信息管理系統

對于有條件的企業，可以根據項目情況，融合信用評價系統、應收賬款時間和余額“紅線”等數據，開發企業應收賬款信息管理系統。實現國際工程項目應收賬款的智能監控、預警提醒和策略庫信息查詢等功能。應收賬款信息管理系統在實現應收賬款智能監控管理的同時，也能從一定程度上弱化應收賬款管理對于人員專業技術知識的要求，輔助企業營收賬款回收目標的實現。

三、結語

在國際工程市場逐漸成熟的環境下，國際工程項目應收賬款管理不可忽視。希望上述幾種應收賬款應對策略能夠幫助企業管理人員理清思路，實現國際工程項目更高的利潤目標。