基于PESTEL的新形勢下地方水務企業戰略轉型路徑研究

【摘? 要】論文以地方水務企業發展戰略為研究對象，以PESTEL為工具，分析當前地方水務企業面臨的外部宏觀環境，并探討基于這一外部環境可實施的戰略路徑，提出整合內外資源、苦練技術內功、創新商業模式、抓人才建設、實施數字化等轉型思路，并就實施過程中常遇到的問題提出解決對策與建議，為地方水務企業戰略轉型升級提供借鑒參考。

【關鍵詞】地方水務企業;戰略轉型;PESTEL分析

【中圖分類號】F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）07-0105-03

1 引言

水務企業是提供供水、排水、環境治理等服務的企業，也是最貼近民生的企業，因此，在新時期，水務企業在供水服務、污水處理、環境保護等方面仍大有可為。但是大部分區域型的水務企業，因為長期在水務業務上的壟斷，導致企業自主創新、市場開拓能力與動力不足，缺乏跨區域大型項目運作經驗，企業的服務能力還無法滿足政府、群眾的需求。所以，傳統地方水務企業應重新審視宏觀環境，調整自身定位，對中長期的發展進行規劃，推進深化改革、轉型升級，從而找到適合自身發展的戰略路徑。

2 地方水務企業發展概況

水務行業經過多年市場化和產業化改革，目前呈現3個梯隊：一是全國性的水務集團，如北控水務、首創環保、中國水環境等，承接全國性的水務項目;二是地方水務企業，以服務當地的供水、污水處理及部分環保業務為主，具有天然的地方壟斷性;三是民營水務企業，以經營上游水務環保設備、藥劑為主。本文研究的主體是地方水務企業。

受水資源分布區域性的特點，水務企業一般是區域經營，一地一水務企業，相互獨立運營，而且一直以來是作為公益性事業來經營。張吉昌、孫敏認為，在早期“政府既是政策制定者和監管者，又是具體業務的經營者，這就形成了一個具有行政壟斷性和自我封閉的行業”，亟需進行市場化改革[1]。隨著2002年建設部《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》發布后，水務企業開始了市場化改革，實行政企分離，建立科學、有效的政府管理機制和企業市場化運作機制。徐野等提出，“由于國有水務企業具有區域經營壟斷性，管理機制嚴重落后其他競爭類企業”“治理體系和治理能力不能適應城市高質量發展的需要”[2]。近年來，水務行業發展迅速，資本企業紛紛跑步進場，行業競爭日益激烈。相對封閉的地方水務企業意識到改革的迫切性，加快了改革、轉型步伐。

3 戰略分析方法選擇

企業戰略是企業在激烈的市場經濟競爭環境中，在總結歷史經驗調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的長遠性、全局性的謀劃。目前，企業戰略環境分析方法主要有企業外部環境分析、企業內部環境分析、企業環境綜合分析等。

水務企業由于產品的獨特性，如自來水、污水處理、環境保護、河流治理等，從宏觀層面，其發展和外部環境及國家政策息息相關。因此，在諸多戰略分析工具中，宏觀環境分析較為適用地方水務企業，更有利于探討戰略路徑。

PESTEL分析法是由美國學者Johnson·G與Scholes·K提出，結合企業所處行業和地域分析外部宏觀環境。P為政治環境（Politics），指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策等;E為經濟環境（Economic），是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等;S為社會環境（Social），是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等;T為技術環境（Technological），包括新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景等;E為生態環境（Environmental），指影響企業生存與發展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等;L為法律環境（Legal），指與企業相關的社會法制系統機器運行狀態。

4 外部環境（PESTEL）分析

第一，政治環境：國家對環保要求日益提高。自2015年開始，“水十條”、生態文明體制改革、環保垂直改革、土壤污染防治法、排污許可制度等新政策陸續出臺，責任主體、監管體系、污染物收費、排污許可、排污權交易等方面的重大改革穩步推進，同時黑臭水體治理、農村生活、污水提質增效相關政策不斷出臺，2021年兩會報告將“碳達峰”“碳中和”的要求寫入，承諾我國將于2030年碳達峰，到2060年實現碳中和。這些政策表明國家對水務服務、環保治理的要求越來越高，覆蓋面越來越廣。

第二，經濟環境：部分地區財政支付能力大幅下降。財政資金目前仍是地方水務企業主要收入來源，在大型環保項目、水環境治理、防汛搶險等項目上更是主要支付主體，但當前地方債務呈現穩步增加的態勢，財政支付壓力在兩個方面原因主導下不斷增加：一是環境污染治理在系統化導向下投資需求呈幾何形態增長;二是土地紅利逐漸消退，財政收入大幅減少。這對地方水務企業的現金流造成了較大影響。

第三，社會環境：客戶對服務品質提出了更高的要求。在城市系統規劃下，環境治理需求正從單點變得復雜化、系統化，山水林田湖草已成為生命共同體[3]，水務行業已從早期的工程建設，一步步向設施運營、環境服務效果、全流程服務發展，一直到生態價值的聯動。水務企業的主要客戶需求已經從頭痛醫頭、腳痛醫腳的單點式需求轉變為主動謀劃、生態聯動的系統性需求，目前絕大部分水務環保企業只能稱為綜合性水務公司，不是系統性水務公司，需要通過內部改革整合有效資源，形成系統施治的能力。

第四，技術環境：數字化轉型成為必然。習近平總書記指出，要運用大數據促進保障和改善民生。大數據在保障和改善民生方面大有作為，國家“十四五”規劃也對數字化提出了明確的要求，水務企業進行數字化轉型是大勢所趨、勢在必行，甚至可以說，數字水務是企業未來競爭的關鍵，是現有競爭格局下傳統水務企業彎道超車的一個千載難逢的機會。

第五，生態環境：極端氣候成為常態。近年來，受全球氣候變暖影響，暴雨、干旱等極端天氣頻發，導致供水的區域不平衡性、季節不平衡性矛盾更為凸顯，為提升應急水平，各地正在積極謀劃水利調度、管網完善等重大項目。

第六，法律環境：國家監管更為嚴格。生態環境部對供水品質、污水處理、水環境治理的監管要求高，常采取突擊檢查的方式，且對群眾的訴求有案必查、一查到底，處罰力度也加大，同時加強對于供水工程方面的壟斷處罰，供水企業在守住法律底線方面要求更高。

5 地方水務企業戰略轉型路徑

基于上述外部環境分析，總的來說，水務企業機遇與挑戰并存，地方水務企業應以打造系統服務能力為目標，提升自身服務水平，積極對外拓展市場，減輕對地方財政的依賴，謀求企業長遠發展。具體提供5個方面的思路。

5.1 整合內外資源，提供系統解決方案

目前大多數水務環保企業內部業務相對獨立，按照供水、排水、固廢、水環境治理等板塊獨立運行，尚未形成合力競爭模式，導致企業產業鏈優勢不能有效發揮，業務擴張緩慢。因此，戰略升級首要的是要開展內部整合，打通各業務間的鏈接，打造承接系統性項目的能力，各板塊間的企業可以組成聯合體共同參與外部項目競標，提供從咨詢到設計到施工的整體解決方案。同時，應打破原有的封閉的思想禁錮，突破、創新合作機制，對外聯合技術公司、研究機構、高等院校、行業上下游企業、社會資本等共同開展技術研究，共同開發、拓展市場。

5.2 苦練技術內功，構建核心競爭力

水務行業進入運營時代，發展受技術驅動更凸顯，是項目拓展的有力支撐，應強化企業的科技創新能力，不斷提升工程設計、建設、運管一體的技術集成能力，在工藝技術上不斷創新完善，且應形成自身的技術專利。一是建立有效的激勵機制，科技創新關鍵在于人才，要建立一整套高效的激勵機制，對企業科研人才、年輕骨干人才作出正向引導;二是做好資金保障，在當前國企改革三年行動中，明確要求科研費用每年增加20%，同時，科研人員應積極關注國家、省、市政府在民生項目、環保項目方面的科研扶持政策，爭取更多政策支持;三是要加快科研成果轉化，使科研成果真正服務于生產經營。

5.3 創新商業模式，拓展市場空間

商業模式的創新是激活產業活力的關鍵，對水務行業來說，目前有3種可掌握、可實施的模式可參考。

第一，輕資產服務模式。以扎實的技術、運營服務和智慧管控能力為基礎，進行技術解決方案的輸出，如福州水務企業在供水服務上，系統總結多年科學治漏（從2017年20%以上降至2021年7%以下）經驗，形成合同節水模式輸出服務，與合作方共享節水產生的經濟效益。

第二，打造一體化項目承接能力。市政供排水一體化項目、廠網河一體化項目、村鎮供排水一體化項目等以效果為導向的系統性治理項目將成為未來企業獲得優質項目的方向，且其發展階段將隨著商業模式的創新而改變，市場潛力也將變大。因此，系統性項目的承接及高品質運營是未來行業的增長點，也是實力型企業競爭的新方向。

第三，以資本帶動整體解決方案的輸出。這既是對企業管理、技術、人才、設計、施工等優勢資源的整合輸出，也是對企業融資能力的輸出，在地方政府支付能力下降的環境下，這一種模式無疑解決了地方政府的痛點。

5.4 抓人才建設，提升發展后勁

應從“引、育、用”3方面著手，打造過硬的人才隊伍，提升發展后勁。

第一，突出前瞻性，在引才工作上“兩條腿走路”。既要招收優秀的應屆畢業生進行自主培養，構建人才梯隊，重點引進環境工程、土木工程、給排水、電氣工程等技術類專業和綜合管理類人才，又要拓寬社會性人才引才渠道，重點引進經驗豐富、專業過硬的行業領軍人才、資本運作等企業急需的人才。

第二，突出重點性，在育才工作上實施“三個結合”。要整合各方面的培訓、培養資源，加大人才培養力度。一是將內部培訓與外部培養相結合。每年制定科學的年度培訓計劃，以專業化、分層次的短期培訓班為主導，提升各層級員工的專業技能和管理水平。二是將導師指導與崗位實踐相結合。例如，針對應屆生可以“一對一”安排專業對口、經驗豐富的骨干作為導師，通過個性化的培養計劃，輔以“陪伴式”的實踐指導，幫助人才快速提升崗位技能。三是將管理技能培養與基層鍛煉相結合。對核心人才組織輪崗鍛煉，培養懂業務、懂技術、懂管理的復合型人才。

第三，突出激勵性，在用才工作上創新“三項機制”。要大膽革新薪酬、考核、晉升三項機制，大力倡導靠自身過硬的素質能力進步的鮮明導向，堅持以事業留人、以待遇留人、以平臺留人，打破傳統國企的大鍋飯，激勵人才在自身崗位上努力創效，建功立業。

5.5 實施數字化戰略轉型，搶占發展先機

國內大型的水務企業目前已開啟數字水務變革之旅，這是一條全新的賽道，可以說，誰的數字化轉型做得好，誰就占領了未來的競爭優勢[4]。要開展數字化轉型一是要正確認識數字化的內涵，是用數字化的思維再造企業的流程、業務，是思維、理念上的改造，不是簡單的軟硬件改造。二是要做好頂層設計，結合企業自身的戰略定位做好數字化建設的近、遠期規劃，明晰要實現的目標、路徑以及應用場景，搭好整體框架。三是要重視數據資產的保護與開發，數字系統經過積累將形成水務方面的大數據資源，水務的用戶涉及千家萬戶，這將是一筆寶貴的數據資產，要進一步深入挖掘、應用，進行數據管理，變數據為資產。例如，可以利用用戶用水數據提取用戶畫像，為用戶貼上相應的標簽，有針對性地主動靠前服務，做好水務服務上的延伸。四是要形成可對外輸出的智慧管控類產品，中長期要形成一批自主知識產權的專利和軟件著作，開展與高校、科研院所、行業專家的深入合作，以專業技術與信息技術相結合的智慧水務特色服務為依托，提供水務行業領先的問題解決方案，推廣包含技術和設備的自主研發工藝，形成咨詢、設計、設備、工程、運營一體化的，含原水、供水、污水、水環境治理等全產業鏈的系統性管控服務業務鏈。

6 對策與建議

在很多企業的戰略轉型中，有兩個問題不容忽視：一是制定了戰略，但是在市場變革的洪流中隨波逐流，沒有堅決貫徹到底;二是沒有與基層管理干部達成共識，具體執行有所偏差，以及目標過于宏大等，因此，傳統水務環保企業戰略能否轉型發展成功，需要后續的一系列措施保障戰略落地實施。這里提4點建議：

一是戰略領航，初心如磐。一個企業需要戰略，就像一艘船在大海中航行，需要有方向才能到達彼岸。但是，“行百里者半九十”，如果沒有堅定的戰略定力，戰略就容易淪為一張廢紙，束之高閣。要堅定地在自身領域做專做優，抵擋外部各種誘惑;要不忘初心，牢記供水人的初心就是讓老百姓喝上干凈安全的水，為老百姓提供最好的產品與服務;要在發展中解決問題與矛盾，每個傳統企業尤其是傳統國企的頑疾只能在一步步發展中消融，從而提振企業精氣神，助推企業發展自信。

二是統一思想，上下同心。將戰略宣貫作為貫徹執行的必要條件，有研究表明，在不考慮環境動態性因素情況下，戰略宣貫度對于戰略執行的有效性具有積極顯著的作用，使員工更加認同企業的戰略目標、愿景、使命，從而擰成一股繩，為同一目標而奮斗，使之成為企業上下統一的行動目標和思想共識。

三是落實為要，亦步亦趨。化宏觀為微觀，把宏觀的目標落地到具體工作中。具體做法可以將戰略總目標分解為具體目標、具體任務與完成時間，如將五年戰略規劃目標分解到每一年，每一年的目標分解到每個季度，企業總體目標分解到每個基層企業，每個基層企業再細化落實到各個部門，各個部門再把任務落實到每個人身上，如此細化形成戰略行動清單，將目標任務化、任務責任化、責任清單化，成為全員可執行、可對標、可考核的目標。

四是抓地有痕，有始有終。要成立專班對執行效果進行監督、評估，除了對年度目標完成情況進行考核，還要開展中期評估，評估戰略執行是否有偏差，結合最新市場情況進行升級，及時調整下階段目標任務，確保中長期戰略規劃沿著正確方向前進，保障戰略目標有效完成。

【參考文獻】

【1】張吉昌，孫敏.城市水務市場化改革動因及對策[J].社會科學輯刊，2007（02）：116-121.

【2】徐野，徐爽，徐睿.國有水務企業綜合改革建議[J].現代商貿工業，2020，41（13）：54.

【3】傅濤.兩山經濟[M].北京：中國環境出版集團，2018.

【4】張金松，李旭，張煒博，等.智慧水務視角下水務數字化轉型的挑戰與實踐[J].給水排水，2021，57（06）：1-8.

【作者簡介】郭婷婷（1990-），女，福建福鼎人，回族，中級經濟師，從事企業戰略規劃管理、現代化企業制度建設等研究。