集團醫院財務管理模式探討

劉卉馥

前言

集團化醫院發展隨著社會進步應運而生，并逐漸成為普遍存在。如何發揮財務管理在集團醫院發展中的作用，實現結余增長與資產保值增值，應采用怎樣的財務管理模式，本文將從集團醫院財務管理特征、財務管理組織體系、責任劃分、財務控制等方面，對集團醫院財務管理模式進行簡單論述。

一、集團醫院的特點

集團醫院與企業集團橫向或縱向發展模式不同，為了形成規模優勢，關聯度較高的幾個醫療組織往往通過橫向聯合，遵循專業化分工協作與規模效益原則，通過市場競爭，形成具有聯合性、多單位性、向心性、資源配置最優化等特征的醫療業務服務單位集合體。廣義的集團化醫院，還包括多家以醫療資源共享，醫療技術合作、醫療人才培養等為交流方式，以一家醫院為龍頭的醫療聯合體模式。醫療聯合體還可能具有跨地區、跨所有制特點。

這個集合體可以由一家規模化醫院發展壯大分立形成，也可以通過兼并等形式組成。各成員單位可以是具備法人資格的獨立個體，也可以是不具備法人資格的多個專業院所。

二、集團醫院財務管理特征

集團醫院的不斷發展和普遍存在，使集團醫院財務管理的重要性日益彰顯。管理內容與單個醫療單位有許多共性，比如都是對醫院資金的籌措、使用以及節余分配的謀劃，同時都注重資產的保值增值，管理目的都是為了集團的可持續發展，以醫療技術服務社會。但是集團醫院的財務管理側重不同，主要體現在以下兩點：

一是集團醫院成員單位的資金管理，主要在于日常運營資金管理，如銀行存款、應收賬款和存貨的管理等。集團醫院財務管理更側重與醫院發展戰略規劃的匹配。集團要通過資源的整合配置實施醫院發展統一戰略規劃，不斷提高醫療服務技術水平，增強服務能力，還要制定統一的財務戰略、財務政策與財務制度，對資產管理、結余分配制定統一戰略，實施統一規劃，不僅滿足集團成員職工成就感和社會的滿足感，更重要的是為集團發展推動核心競爭優勢不斷增強。

二是集團醫院財務管理更注重加強對授權審批協調控制。集團醫院成員單位即使不具有獨立法人地位，但各成員單位日常運行過程中，仍需以各自為管理主體，獲得經濟效益和社會效益，同時還要遵循集團一體化管理戰略、管理政策與管理制度。成員單位的基本財務管理不能夠游離于集團財務戰略、財務政策與財務制度之外。這樣也從實質體現了集團醫院財務管理主體是多元的，以集團為核心的。

三、集團醫院財務管理模式探討

以下我們將從財務組織類型、控制權、治理機制、財務監控和財務信息集中管理這幾個方面，對集團醫院財務管理模式進行簡單論述。

（一）集團醫院財務管理體制設計

集團醫院財務組織體系包含兩個層面，即縱向組織體系和橫向組織體系。根據目前集團醫院發展階段，受規模大小、財務管理活動事項多少、集團組織結構影響，應建立集團內部橫向財務管理組織體系。即集團醫院總部根據財務權力和財務管理活動事項等，分為預算績效管控部、成本管理部、會計管理部、籌資規劃與資產管理部、內部控制監督與風險控制部。這些部門應在集團統一領導下，縱向對成員單位同一類型業務統一管理，即細化管理，強化管理項目效率，又提高控制協調能力。對于多個法人單位組成的母子關系型集團，由于業務量的增加、業務種類繁多，可以在成員單位分設相對應財務管理部門或者崗位。總之，對集團財務管理進行總體上的把握和控制，可以在不影響成員組織業務活動高效率的同時，加強對集團財務的監控。

財務部門的功能定位不能像單個醫院主體拘泥于日常財務業務，更要依據集團戰略、組織結構及責任定位，對各項財務業務就權利、責任進行劃分，合理配置財務管理權限，重點加強對成員單位授權審批權限的監督和控制。財務部門已超越了日常財務核算本身的意義，集管理與核算為一體，還包括從財務職能中分離出來的專門從事某項財務管理活動的其他部門，比如預算管理、經管核算控制部門、物價審計部門、資產管理部門等。

針對集團財務管理體制的設計，集團醫院采用混合型財務管理體制更加有助于集團業務的管理，即集權與分權結合。對集團產生重大影響事宜決策權，如集團財務管理制度及管理體系的制定、財務管理體制的選擇與調整變更、財務戰略規劃制定權、重大融資財務決策、重大資產的處置、結余分配的管理等，采用集權管理。對于不構成重大影響的一般事宜，如較低層次的日常財務權力等，適宜分權管理。重要成員單位集權管理，一般成員單位分權管理。總之，集權分權都是相對而言的，集權不意味著包攬一切，而是關注重點重要事項，分權不意味著下屬的絕對決策權，而是在集團保持重大決策前提下，將一般事宜決策權授予成員單位主要管理者，集權與分權也不是權力簡單的集中與分散，在于權的界限及其體現的層次結構。如何把握權力劃分的度，則取決于集團戰略、組織體系、管理能力以及信息結構與傳遞速度。

（二）集團醫院財務管理責任的劃分

集團醫院財務管理要在集團治理框架下，明確財務管理職責，保證集團醫院財務管理活動的正常開展。由于目前公立醫院的公益性，集團醫院發展首先對政府負責，對人民負責，重大事項要經集體決策并報經職工代表大會或上級主管部門審批，集團負責人要在集團發展規劃與綱領下，以相應的財務管理職責對集團與上級部門負責。集團決策領導層要把握所有重大財務事項決策控制權，日常業務授權審批控制權的分配將成為集團醫院財務管理的重點。成員單位負責人要在審批權限控制內，對所經管單位的財務管理負相應責任。

由于傳統觀念以及舊的管理體制的約束，財務部門與諸多從財務職能中分離出來的財務活動管理部門具有同級別責權，但財務管理活動的監督約束性質又賦予財務管理部門一定高度的管理職責，集團醫院總會計師制的實施只有成為剛性管理體制，才更有利于落實集團財務管理戰略決策、保證國有資產保值增值、促進財務管理活動各環節的協調統一。

集團成員單位負責人與財務部門的管理職責是具體的、事務性的、經常性的，以提高醫院服務能力與效率、資產使用效益為重點，以現金流轉為核心，圍繞財務戰略、行動方案落實及成本、預算控制、財務監督與運營分析等，展開具體財務管理工作。

（三）加強集團財務控制

集團醫院財務管理的重點還在于如何加強財務控制，即公立醫院在資產國有的所有制基礎上，由醫院經營管理者協調成員單位經濟活動并調節、引導、控制和監督，使醫院達到可持續發展的總體目標，促進提高醫護人員與社會的雙重滿足。因此必須防范集團財務風險，在不降低醫療服務水平的基礎上節約經營成本，需要按以下方式加以控制。

一是有健全的組織控制結構。建立完善適當的管理組織，并賦予相應的權責，使管理者、集體決策組織、職工代表大會、內部審計監督在相應的責權內實施管理控制活動。

二是進行集團制度控制。建立完善的內部會計制度、內部審計制度，促進成員單位各項財務活動合法規范、資金運動合理有效，建立適當的內部財務關系。系統全面的制度建設是堵塞漏洞、提高運營效率最有效的保證。

三要加強財務人員控制。建立集團醫院總會計師制度，并明確其崗位職責，有利于增強集團財務工作的凝聚力，提高集團財務控制效率。同時加強集團對財務人員控制考核，在日常經濟業務活動中規范財務行為，提升財務工作質量。

（四）授權審批控制

建立合理有效的財務管理授權審批控制，編制常規授權權限指引，規范特別授權范圍、審批程序和責任，并嚴格控制特別授權，明確授權審批層次，使授權審批控制貫穿于企業所有業務中。

（五）加強財務信息網絡管理

集團醫院的財務管理不能是一個分散的管理流程，而要保證集團財務管理信息資源的有效集成，才能及時獲得完整、準確的財務信息。集團醫院可以通過實時集中的財務管理模式，達到各成員單位信息的有效流通與集中，提高信息資源質量，才能保證集團發展戰略的正確決策。

實時集中模式需要通過財務集中管理平臺的搭建，如HIS系統的整合、移動醫療平臺的建設、會計流程及財務業務的一體化、制度的統一等，進而實現集團財務內部協同、集團財務與業務鏈的協同、集團財務與外部供應鏈的協同以及與財政部門和銀行等社會部門的協同，最終形成信息一體化平臺，為醫院的運營發展做出正確決策。

四、結語

財務管理作為一項專業性很強的管理任務，在集團醫院的資源配置、價值管理中發揮著重要的作用。無論決策層還是管理層，都要重視財務管理工作的重要性，采用適宜的財務管理模式，把握融資及風險控制，加強結余、資產及信息財務控制，集團才能獲得長期可持續性發展。

（作者單位：鄭州市兒童醫院）