基于內部價值鏈的內燃機車燃油作業成本管理

劉鑫

（內蒙古集通鐵路（集團）有限公司大板機務段）

一、基于內部價值鏈的內燃機車作業成本管理實施背景

D 機務段配屬內燃機車244 臺，擔當集寧至通遼（集通線）、錫林浩特至多倫（錫多線）、錫林浩特至二連浩特（錫二線）、錫林浩特至烏蘭浩特（錫烏線）主要區段，全長2323 公里的牽引任務。D 機務段全年運輸總支出約為12 億元，其中內燃機車燃油成本約7 億元，約占運輸總支出的58%，內燃機車燃油是成本管控的重中之重。通過建立燃油管理的日臺賬、周分析、月總結、年評價制度，加強業務部門與財務部門之間的雙向聯動、協同配合，實現業財有效融合。結合區段、機型、運輸貨種等合理下達燃油作業預算指標，實行節獎超罰，激發全員節油積極性，從而實現降本增效目標。

二、基于內部價值鏈的內燃機車作業成本管理的主要做法

（一）優化管理流程，建立分析制度

1.優化內部價值鏈管理流程

制定基于內部價值鏈的內燃機車作業成本管理流程圖，通過對內部價值鏈和作業成本法的整合，對燃油消耗流程中的各項作業進行優化設計，消除“不增值作業”，改進“可增值作業”，提高各項作業的價值增值程度，通過燃油相關作業寫實，對燃油單耗數據進行統計、分析，并制定量化指標進行考核，形成燃油成本控制的閉環管理。基于內部價值鏈的內燃機車作業成本管理流程圖，如上圖1 所示。

2.建立燃油專題分析制度

為便于優化內部價值鏈管理，加強部門間的協調溝通，D機務段成立了燃油單耗管理工作領導小組及辦公室。制定了燃油專題周分析會議制度，每周召開燃油專題分析會，分析燃油單耗控制措施落實情況、存在的問題和下一步整改措施，議定事項以會議紀要形式下發，形成燃油管理上的閉環。

燃油單耗管理工作領導小組以段長為組長，運用副段長為常務副組長，總會計師為副組長，以內部價值鏈管理相關部門負責人為組員。內部價值鏈關系如圖2 所示。

D 機務段燃油內部價值鏈管理相關部門主要有技術科、運用科、計統科、安全科、質檢科、驗收室、財務科、運用車間、檢修車間、整備車間、設備車間11 個部門，各部門的具體職責如下：

（1）技術科：負責對相關車間燃油管理、使用進行監督。組織相關技術人員制定機車檢修標準，掌握機車質量狀態和能源能耗情況，進行配件檢修的檢查及工藝寫實；按區段、機型、運輸貨種合理分配燃油單耗預算指標；分區段建立日臺賬、周分析、月總結、年評價并按規定上報有關分析及統計資料；通過不定期添乘，查看機車單耗計劃指標是否合理和影響機車單耗的原因。

（2）運用科：科學合理地進行運輸組織。根據使用機車機型變化、線路設備變化修訂經濟操縱辦法，從行車組織、乘務員經濟操縱機車等因素入手，按日、周、月對機車運用效率指標和運輸組織對單耗的影響進行分析。

（3）計統科：提供相關統計報表及非運營區段的統計數據。依據機車司機報單填記的值乘人員、機車型號、牽引區段、燃油消耗量等信息，按照技術科下達的燃油消耗技術定額標準，核算機車乘務員的燃油節超情況。每月初提供每名乘務員燃油節超情況和工作量及使用的機車區段等相關信息。每周、月分區段根據完成的工作量、平牽、欠重噸數、空走率、單機率、技術速度、站停時間等進行對比統計分析。

（4）安全科：進行LKJ 運行記錄數據分析。對運行中柴油機升降速、制動機使用不當等造成的列車運行速度低、重復制動、反復加減載，以及因操縱不當造成的“拉二起”問題等問題進行重點分析。

（5）質檢科：定期檢查機車和配件工藝標準執行情況。

（6）驗收室：定期檢查機車及配件質量情況。

（7）財務科：核算機車燃油消耗支出。依據年度機車燃油單耗計劃指標，結合機車換算工作量，審核燃油單耗計劃分配指標，掌握燃油成本支出情況。

（8）運用車間：對機車乘務員操縱進行培訓和指導，及時反饋燃油交接和機車動態活項。對違反經濟操縱規定導致浪費燃油的機車乘務員進行重點培訓和添乘指導。每日、周、月、年從乘務員操縱、行車組織和運行機車質量等影響燃油單耗方面進行重點分析。

（9）檢修車間：機車熱力狀態的整修。嚴格落實工藝標準，利用機車中修、小輔修和配件檢修時機恢復各部件限度尺寸和技術性能，并對熱力狀態不良機車重點整修卡控。每日、周、月、年從機車和配件檢修質量檢修盯控和其他生產用油使用等影響機車熱力狀態方面和燃油單耗方面進行重點分析。

（10）整備車間：燃油的接收、儲存保管、計量發放管理。嚴格落實冬季機車打溫具體要求和相關措施；對影響機車熱力狀態的活項重點盯控，整治機車跑冒滴漏。

（11）設備車間：對卸油作業相關設備進行定期檢修維護。杜絕撒、漏、滲油現象的發生，并保證各電源及用電器線路及避雷器及靜電接地裝置良好。

（二）建立作業中心，進行作業分析

1.建立燃油作業中心

根據內燃機車燃油作業特點，劃分為四大作業中心：整備作業中心、檢修作業中心、運用作業中心、計劃作業中心。

2.資源動因分析

資源動因是作業消耗資源的方式與原因，反映了作業消耗資源的數量標準。D 機務段內燃機車燃油資源動因分析，如表1 所示。

D 機務段內燃機車燃油資源動因分析表（表1）

3.作業動因分析

作業動因是作業對產品做出貢獻的方式，是具體分配產品的運營成本，是生產中資源耗用的資源和最終產品對象之間的相關橋梁。通過對D 機務段內燃機車燃油作業動因進行合理的判斷和估計，如表2 所示。

D 機務段內燃機車燃油作業動因分析表（表2）

4.區分增值作業與非增值作業

通過對內燃機車燃油消耗作業進行過程分析，區分增值作業與非增值作業，如表3 所示。

區分增值作業與非增值作業（表3）

（三）細化作業措施，下達作業預算

1.制定細化作業措施

各作業中心根據細分作業分別制定措施并進行作業控制，D 機務段燃油作業具體控制措施，如表4 所示。

D 機務段燃油作業具體控制措施表（表4）

2.下達燃油作業預算

以燃油單耗控制分析基礎編制燃油作業預算，充分應用安全管理信息系統和鐵路機車統計信息系統，搭建燃油單耗控制分析系統模塊，實現燃油單耗指標實時分析。通過定期添乘、跟班作業等方式，按照區段、機型、運輸貨種合理分配單耗指標，科學合理下達燃油作業預算。

（四）建立考核體系，量化考核指標

建立量化考核制度，及時分析差異及其原因，細化責任分工，提高考評公正性，實施工效掛鉤，進行合理有效的考核，使得燃油單耗控制措施長久有效。對嚴格落實燃油節約措施的人員給予獎勵，對落實燃油節約措施不力的人員嚴格進行考核節獎超罰。通過對各項作業的分析，根據整備、檢修、運用、計劃作業中心的作業項點，為便于對作業項點進行控制和量化，制定了《節油獎分配考核管理辦法》，對燃油單耗作業進行量化考核。

三、基于內部價值鏈的內燃機車燃油作業成本管理主要成效

（一）構建“精細型”業務標準體系

構建以業務部門為核心的“精細型”業務標準體系，通過定期組織召開燃油單耗專題分析會，以事前管理的統籌規劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評為內容，及時查找管理短板，堵塞管理漏洞，制定整改措施，形成管理上的閉環。

（二）構建“精準型”資源配置體系

構建以財務部門為核心的“精準型”資源配置體系，推動全面預算管理精準化建設，充分發揮全面預算管理的指揮棒作用，形成“全過程、全員、全方位”實施全面預算管理，將業務活動、資源配置、組織目標三者有機結合，有效配置和利用資源，為企業創造最大價值。

（三）構建“增值型”流程整合體系

構建以業財融合為核心的“增值型”流程整合體系，將業務部門與財務部門緊密聯系在一起，理順業務流程、協同業財融合，業務部門與財務部門各負其職、各司其責，實現了業務經營牽引財務發展、財務發展支撐業務經營。

（四）構建“高效型”監測控制體系

構建以大數據管理為核心的“高效型”監測控制體系，充分拓展運用安全管理信息系統和鐵路機車統計信息系統功能，搭建燃油單耗控制分析系統模塊，實現燃油單耗指標實時監測分析，發現問題及時糾偏，防范并化解經營風險。

（五）構建“激勵型”績效考評體系

構建以安全、效率、效益、質量為核心的“激勵型”績效考評體系，按照可量化、可評價、可比較的原則，制定考核標準及考核項點。通過節獎超罰、獎勤罰懶，有效調動了全體員工節支降耗的積極性，形成“預算重擔一起挑、企業責任人人有”的良好氛圍。

總之，通過基于內部價值鏈的內燃機車燃油作業成本管理，構建起了“五大”管理體系，優化了燃油成本管理流程，全面提升了企業經營管理水平，節支降耗取得了顯著成效。D機務段內燃機車燃油單耗指標實際完成28.05 公斤/萬噸公里，較預算指標28.09 公斤/萬噸公里，減少0.04 公斤/萬噸公里。經測算，全年內燃機車燃油成本節約近100 萬元。