傳統保險公司數字化轉型路徑與成效分析
——以中國人民保險集團為例

李佩娜 劉雙鳳

（廣州新華學院經濟與貿易學院（原中山大學新華學院），廣東 東莞 523133）

一、前言

在數字經濟背景下，許多傳統保險企業采取了數字化轉型戰略，通過保險科技的廣泛應用，將傳統保險業務與保險科技結合，以增強保險的可獲得性，擴大保險覆蓋率。通過數字化轉型，中國平安構建了強大的保險科技帝國，中國人保以保險科技賦能保險普惠，也帶動了一系列小型保險公司進行數字化轉型。傳統保險公司通過數字化轉型，提高了企業自身績效，也能更好地服務于保險消費者。本文通過對傳統保險公司數字化轉型的路徑及成效的研究，期望能夠為同類型企業的數字化轉型提供路徑參考。

在數字經濟背景下，傳統保險公司如何進行組織變革，傳統保險公司的組織變革如何在實現企業績效的同時更好地服務于保險消費者。現有文獻尚未對上述問題進行具體討論。本文采用單案例扎根研究方法，選擇中國人保數字化轉型的案例進行縱向分析，回答以上兩個問題，以期對數字經濟背景下傳統保險公司數字化轉型提供理論依據和實踐啟示。

二、文獻綜述

本文論述了數字經濟背景下，傳統保險公司數字化轉型過程中對于企業本身以及利益相關者所產生的成效。通過提出組織變革理論的定義以及變革路徑，建立傳統保險公司數字化轉型與組織變革路徑的有機聯系。

Stephen P.Robbins提出，組織變革指在某個時間點上，絕大多數管理者需要改變工作場所中的某些事情，即人員、結構或技術的任何變動，這些改變可劃分為組織變革。Julia Balogun提到，變革包括組織轉型和調整兩種形式。轉型是指“一種不能按照原有范例或組織慣例解決的變革”；轉型是一種根本性變革，組織需要在戰略、結構、體系、過程和文化等方面進行改變。變革路徑可以分為適應、改造、演化和革命四種類型。McKeown等指出，企業可以通過業務流程再造、全面質量管理和信息化技術的應用，實現戰略轉型和技術升級。李燁等認為，企業也可以借助戰略創新，從而推動業務轉型，以保持與變化的環境間的動態匹配。另外，毛蘊詩認為，應以“戰略—結構—過程”為思路進行組織重構，實現企業持續成長。由于各種原因，如傳統、產品和客戶基礎等，金融服務機構不宜進行革命性變革。本文所研究的傳統保險公司屬于金融服務機構，不宜進行革命性變革，因此，本文從適應、改造、演化三個步驟探討了傳統保險公司組織變革的路徑。

三、案例發現

中國人保（全稱中國人民保險集團股份有限公司）成立于1949年，經過70多年的穩健經營和迅猛發展，已經成為綜合性保險金融集團，旗下擁有10多家專業子公司。人保金服是人保集團的全資子公司，專注于人工智能、云計算、區塊鏈等前沿科技的運用，旨在全力打造保險科技生態系統。

（一）轉型前期：傳統保險業務互聯網化

在這個階段，中國人保組織變革的重點在于對新技術的學習和適應。2016年4月29日，人保金服作為中國人保的“綜合創新基地”正式獲批。在汽車板塊服務方面，人保金服成立了邦邦汽車銷售服務（北京）有限公司，旨在向人保集團及有需求的保險公司輸出技術服務。在支付板塊方面，人保金服的“麥保付”支付平臺，定位是統一賬戶金融服務平臺，主要供中國人保內部使用。在普惠金融板塊方面，中國人保2017年底設立了重慶人保小額貸款有限責任公司（即人保小貸），其主要業務是三農、中小微企業、保險垂直領域的融資需求，有生豬貸、保單貸、修理廠白條等10多款產品。

（二）轉型中期：技術驅動保險創新

在具備一定技術積累后，為了獲取更新更前沿的行業技術，中國人保進一步改進其研發體系。2018年1月人保金服聯合易車、58集團和美國Solera集團在其互聯網保險事業部的基礎上成立愛保科技。愛保科技成為中國人保在保險科技領域的重要布局，其主要目標是利用大數據、區塊鏈、人工智能、無人機等技術對保險流程重新梳理與再造。2018年4月中國人保發布了全新的數字化戰略——智·惠人保。“智”就是通過數字技術深入了解客戶需求，為客戶提供全面化、專業化的產品和服務。“惠”就是要以人民為本，融合多元業務，整合線下和線上資源，普惠大眾，滿足人民日益增長的美好生活保險需求。

（三）轉型后期：全面完成數字化轉型

在這個階段，中國人保組織變革的重點在于對新技術實現演化，最終完成對公司組織的數字化轉型。在數字化銷售方面，中國人保自主開發壽險管家APP，該APP目前已經上線了70多項功能，共綁定用戶477萬人，承保的保費高達1530萬元。2019年中國人保的壽險板塊上線了26款新產品，用戶數達到109萬人，線上出單件數占所有直銷保單件數的97.5%。在數字化客服方面，中國人保上線大數據平臺，通過數據加工和分析處理，為客戶提供在線客服、續期、回訪、理賠等全方位保險“專家”服務。2020年，人保壽險在集團“3411工程”的指引下，加快落實集團數字化戰略，持續提高科技創新能力，進一步推動數字化轉型，構建移動互聯生態圈。2021年12月23日，中國人保再度創新，在Harmony OS智能座艙上推出保險服務新模式，為客戶提供基于Harmony OS智能座艙內置系統的保險服務，實現保險服務一鍵直達的便捷體驗，豐富基于智能汽車產品的鴻蒙生態。

四、案例分析

隨著中國人保數字化轉型戰略的不斷推進，中國人保的科技創新能力也在不斷演化。從整體上看，中國人保的數字化戰略形成了組織變革中“適應—改造—演化”的完整路徑，并產生了一些積極的效果。

（一）中國人保組織變革路徑分析

適應是一種非典型變革，它分階段緩慢進行。在中國人保進行數字化轉型的前期，其對數字技術的應用是基于對互聯網環境的適應。中國人保作為一家成立多年的企業，在其他同類企業尚未布局時識別了保險科技市場中存在的機會，即移動互聯網的飛速發展和客戶的保險需求痛點。對此，中國人保抓住市場空缺，堅持運用互聯網技術開展保險業務。

改造也是一種非典型性變革，它將重新調整運作方式，但是，比適應階段更加顯著和快速。在中國人保數字化轉型的中期階段，隨著國家互聯網+戰略的逐漸深入，中國人保面臨著來自行業的競爭。為了防止競爭對手的模仿，也為了滿足客戶的需求，中國人保必須以快于同行的速度進行技術變革。中國人保為了搭建客戶健康生態圈，使用了IBM Curam的社會服務管理方案。在中國人保的APP客戶界面，其為客戶提供了預約掛號、健康咨詢、就醫服務等多樣化服務，實現健康管理與全產業鏈的跨界深度融合。

演化是一種轉型和變革，一旦組織執行改革策略，就需要考慮如何執行必要的轉型。在演化階段，中國人保基于對未來變革需求預測進行了主動的轉型，轉型具有時間短、范圍廣的特點。在銷售環節，中國人保采用人工智能機器人，為客戶提供7*24小時管家式服務。2020年中國人保旗下的財險業務為客戶提供高達500萬人次的線上服務，客戶滿意度高達99%以上。在理賠環節，中國人保的車險業務通過人工智能和3D建模技術，將快速理賠時間精確到秒。在農業保險領域，中國人保通過無人機、衛星遙感、生物識別等技術，提供農業保險標的勘探的精確度。

（二）中國人保組織變革成效分析

傳統保險公司通過數字化轉型提高了績效。2019年是中國人保金融科技全面爆發的一年，同時也是其經營業績逆勢強勁增長的一年。2019年人保金服營業收入同比增長306%，交易額同比增長619%，積累客戶數同比增長328%。

傳統保險公司通過數字化轉型，與競爭者合作降低了保險行業運營成本，實現行業成本可負擔性。2019年，中國人保與騰訊在北京簽署戰略合作協議。根據協議，雙方將進一步加強在大數據、人工智能、支付業務等業務領域的深度合作，通過整合各方優勢資源，為客戶提高專業化的保險服務。

傳統保險公司通過數字化轉型，增強保險服務的可獲得性。在車險領域，中國人保利用人工智能和3D建模技術，使理賠服務時間精確到秒，實現車險小額案件處理的智能化。2020年，人保財險在線上為客戶提供服務500萬人次，客戶滿意度達到99%以上。

傳統保險公司通過數字化轉型，在社會公眾中實現保險服務的全面性。中國人保于2014年推出了“小i客服機器人”，自該智能客服上線以來，其服務了公司85%的客戶量，使移動客戶端的用戶互動量環比增長了76.3%。該智能客服對于用戶咨詢的問題獨立解決率達到了96%，每日代替人力達到了25人次。

五、案例啟示

本文以中國人保數字化轉型為例，探索了其組織變革路徑，分析了其組織變革成效，可以為進行數字化轉型的保險公司提供參考，也能為尚未進行數字化轉型的中小型保險公司，預計設計完整有效地組織變革路徑。

第一，通過大數據和人工智能等技術建立客戶數據系統，充分了解客戶的真實需求，增強客戶細分和畫像，優化設計客戶服務流程，創設統一客戶標簽體系，提高對客戶細分需求的數字化洞察能力。

第二，建立數字化營銷隊伍支持平臺，更好地培養科技型賦能保險代理人隊伍。例如，在保險增員環節，通過AI技術幫助開展代理人信息篩選、培訓以及在線活動等工作。在數字化技術支持下，保險代理人既能成為服務客戶的伙伴，也能成為提供專業財務解決方案的顧問。

第三，以金融科技手段完善經營管理流程。在當前保險監管趨嚴和全行業高速發展的形勢下，保險企業必須加快改革，改變跑馬圈地搶市場、不惜代價拼費用的粗放發展模式，向精細化模式發展。在新的競爭階段，保險公司需要做的是前端拼客戶服務，后端拼成本控制，而金融科技為其提供了降本增效的有力手段。

第四，嚴格平衡好創新與防范風險之間的關系。在新形勢下，全球的保險風險呈現出復雜化、多樣化的新特征。保險公司通過金融科技構建保險業務模式新邏輯，加強保險風控能力，提高風險管理水平。中國人保提出的“承保+減損+賦能+理賠”的新保險邏輯，通過借助大數據、人工智能、區塊鏈、物聯網等技術手段及時向客戶發出風險預警，為客戶提供減損服務，預先采取風險防范措施，提高客戶抵御風險的能力。