集團企業(yè)資產(chǎn)管理存在的問題及其應對措施探討

宋長宇

（萊蕪鋼鐵集團有限公司，山東 濟南 271104）

一、集團企業(yè)資產(chǎn)管理概述

（一）資產(chǎn)管理概述

資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或控制的能以貨幣計量的經(jīng)濟資源，包括各種財產(chǎn)、債權(quán)和其他權(quán)利。根據(jù)不同的標準，集團企業(yè)的資產(chǎn)可以分為流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)。流動資產(chǎn)是指現(xiàn)金以及合理的預期將在一年或者超過一年營業(yè)周期變現(xiàn)、出售或者耗用的資產(chǎn)，主要包括貨幣資金、短期投資、應收及預付款項、存貨、待攤費用等項目；非流動資產(chǎn)又稱長期資產(chǎn)，是指集團企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中長期使用或者為某種目的而長期持有的資產(chǎn)，包括長期投資、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)（如長期待攤費用）。因此，不同的資產(chǎn)具有不同的特征，在管理模式上存在差異。

（二）集團企業(yè)資產(chǎn)管理的組織形式及特點

集團企業(yè)資產(chǎn)管理的組織形式具有多部門、多企業(yè)的特征，參與的部門包括公司的所有部門和經(jīng)營單位，集團各業(yè)務(wù)單元、下屬企業(yè)主要可劃分為下列幾類。

1.經(jīng)營管理層

集團管理層在集團資產(chǎn)管理中發(fā)揮著最高決策人的作用。根據(jù)公司的實際情況，對資產(chǎn)進行管理的重要性加以確認，進行重大資產(chǎn)的投資、更新、處置等決策。考慮資產(chǎn)的收益，審批集團資產(chǎn)經(jīng)營總體工作計劃。同時，根據(jù)集團的總體資產(chǎn)管理需求，根據(jù)公司的特點，進行與資產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的工作決策與管理。

2.集團資產(chǎn)管理部門

集團的資產(chǎn)管理部是集團的資產(chǎn)管理機構(gòu)，負責公司資產(chǎn)的采購、使用、調(diào)撥和處理，并對其進行監(jiān)督和引導。為了最大限度地利用企業(yè)的資產(chǎn)，對集團資產(chǎn)的使用進行統(tǒng)籌和管理。在業(yè)務(wù)開展過程中，公司負責總部的日常資產(chǎn)管理職責，為公司其他子公司的重大投資、處置提供指導意見，指導所屬單位進行資產(chǎn)的日常經(jīng)營。

3.子公司資產(chǎn)管理部門

子公司的財務(wù)管理機構(gòu)由公司的運營管理部和集團的資產(chǎn)管理部門共同負責，主要包括資產(chǎn)的采購、使用、調(diào)撥和處理承擔管理和監(jiān)督指導職責，提出投資、處置公司資產(chǎn)的建設(shè)性意見。

4.資產(chǎn)使用部門

資產(chǎn)使用部門涵蓋了集團內(nèi)所有的業(yè)務(wù)單位和部門，各部門都必須參與資產(chǎn)的使用和管理。從經(jīng)營和管理的觀點來看，各部門都要使用公司的資產(chǎn)進行例行的工作。因此，在資產(chǎn)使用期間，要確定資產(chǎn)使用單位的管理與維修職責。

5.財務(wù)部門

在企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營中，財務(wù)部門擔負著重要的會計工作，為使公司的資產(chǎn)賬實相符、賬目相符，財務(wù)機構(gòu)必須和資產(chǎn)管理機構(gòu)緊密合作，保證公司的全部財產(chǎn)按時到賬，同時，會同集團企業(yè)相關(guān)部門定期進行財產(chǎn)清查，及時清理債權(quán)債務(wù)，保證集團企業(yè)資產(chǎn)安全、完整。

6.審計監(jiān)督部門

除了資產(chǎn)在程序上的改進之外，另外一種更為有效的方法是由集團和各子公司的審計機關(guān)進行資產(chǎn)審計、監(jiān)督，承擔集團公司及子公司的資產(chǎn)管理和審計監(jiān)督職能。從第三方的角度，可以看出集團資產(chǎn)管理中的缺陷和有待改進的地方。

二、集團企業(yè)資產(chǎn)管理存在的問題

（一）固定資產(chǎn)管理方面存在的問題

固定資產(chǎn)是公司的主要資產(chǎn)，單位價值高、使用周期長、使用地點分散，對于保證集團業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)至關(guān)重要。固定資產(chǎn)的管理是公司經(jīng)營與發(fā)展的重要組成部分，重視固定資產(chǎn)的管理，可以確保固定資產(chǎn)的完整性和全面性，能夠為公司帶來期望的利益。但是，在企業(yè)的固定資產(chǎn)管理中，由于部門領(lǐng)導管理意識淡薄，集團固定資產(chǎn)管理機制不健全，管理者對實物管理的忽視，容易導致固定資產(chǎn)的閑置、浪費、流失。例如，在采購環(huán)節(jié)，重視采購輕視管理；在使用環(huán)節(jié)，重設(shè)備更新，輕設(shè)備維護；在預算環(huán)節(jié)，盲目擴大生產(chǎn)，購買沒有使用價值的固定資產(chǎn)。另外，固定資產(chǎn)內(nèi)部管理分散，集團各部門資產(chǎn)錄入標準不統(tǒng)一，固定資產(chǎn)信息化程度還需要進一步加強。

（二）流動資產(chǎn)管理存在的問題

集團的流動資產(chǎn)主要是指流動資金，這一方面的資產(chǎn)管理主要是由于公司未充分利用閑置資金，特別是在應收賬款上，由于企業(yè)風險管理意識淡薄，缺乏對下游客戶信用風險評估，而急于擴大銷售或者降低存貨管理成本，盲目對下游客戶進行賒銷，形成了大量的短期債權(quán)。應收賬款余額的大量增加，會占用公司的大部分流動資金，使其不能投入到生產(chǎn)和增值活動當中，尤其是應收賬款的長期掛賬，增加了經(jīng)營風險和壞賬損失，導致企業(yè)運營資金短缺，公司無法正常、持續(xù)運轉(zhuǎn)。而公司想要擴張規(guī)模，又不得不采取以增加債務(wù)的方式來籌資，這通常會加重公司的財政負擔，而且出現(xiàn)大量的壞賬，會導致資金的流動不暢。所以，企業(yè)要加強對流動資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

（三）對資產(chǎn)管理中特定對象的監(jiān)管措施不到位

因為所屬公司與集團之間存在著不同的聯(lián)系，就造成了兩種不同的控制方式。其中，總部對分公司、控股子公司、全資子公司的控制，要高于特殊對象——非控股的子公司、上市的子公司、合資公司、海外分公司等。在實行資產(chǎn)集中管理時，經(jīng)常需要與其他利益團體協(xié)調(diào)有關(guān)計劃和想法，必然會出現(xiàn)出各種阻力。對于這些特定的對象，公司缺乏有效的管理方法，不能有效地控制和協(xié)調(diào)，因此，對資產(chǎn)管理也常常力不從心，甚至一絲有效的突破都沒有。

（四）管理體系不標準、內(nèi)部監(jiān)管不力

各種業(yè)務(wù)預算指標不合理，資產(chǎn)的收集和調(diào)撥流程不規(guī)范、不科學，是因為在企業(yè)的資產(chǎn)集中管理階段，缺乏統(tǒng)一、完整的控制體系，造成在資產(chǎn)和其他應用方面的脫節(jié)。在資產(chǎn)的審批等環(huán)節(jié)，許多公司的管理力度都很弱，相關(guān)系統(tǒng)不完善，財務(wù)風險的管理手段不完善，當企業(yè)發(fā)生金融風險時，缺乏一套行之有效的風險評估和補救方法。目前，國內(nèi)許多集團公司的內(nèi)控工作都是由本集團內(nèi)部審計部門來進行的，但是這些部門又常常與財務(wù)部門同為一體，缺乏權(quán)威性和獨立性，無法正常行使審計權(quán)利，經(jīng)營活動也僅限于查賬，部門形同虛設(shè)，不能為公司提供有效的財務(wù)審計意見。

（五）資產(chǎn)管理信息化建設(shè)滯后

在實際工作中，多數(shù)企業(yè)對資產(chǎn)管理的信息化運用并不十分重視，僅采用基本的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)或簡單的理財平臺，致使企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)出現(xiàn)問題。首先，資產(chǎn)管理信息化的雙機備份得不到實現(xiàn)。資產(chǎn)信息化系統(tǒng)既需要軟件支持，也需要硬件支持，如果不重視這兩方面的建設(shè)，容易引發(fā)數(shù)據(jù)丟失的問題。其次，資產(chǎn)管理信息化的網(wǎng)絡(luò)連通遭遇困境。受條件限制，許多基層單位無法與集團公司的資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，使全面實施資產(chǎn)管理信息化遭遇困境。最后，資產(chǎn)管理信息化的數(shù)據(jù)失真。當資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)與部門決算數(shù)據(jù)銜接、協(xié)同不足時，將造成“有賬無物”或“有物無賬”的結(jié)果。同時，如果在資產(chǎn)集中管理方面缺少信息化，就不能及時、準確地了解和控制下屬公司的資產(chǎn)情況，降低資產(chǎn)管理的效率和使用效率。

（六）資產(chǎn)管理人員綜合素質(zhì)普遍不高

工作人員是各項工作的執(zhí)行者，這與工作的完成質(zhì)量有很大關(guān)系。而大部分集團公司的財務(wù)管理人員存在綜合素質(zhì)偏低的問題。大部分的資產(chǎn)管理人員，只懂得一點財務(wù)知識，而在企業(yè)的運作中，資產(chǎn)管理不僅涉及財務(wù)知識，還涉及生產(chǎn)、銷售等多個環(huán)節(jié)、領(lǐng)域。尤其是新會計準則體系的實施，對大型集團公司資產(chǎn)管理提出了更高要求，準則賦予了財務(wù)人員更多的專業(yè)判斷，特別是在固定資產(chǎn)管理、公允價值確定、未來現(xiàn)金流量確定、減值分攤、折現(xiàn)率、殘值率的確定等方面都需要財務(wù)人員的專業(yè)判斷。這些判斷已經(jīng)超越了財務(wù)會計核算范疇，與市場運營、金融管理、技術(shù)維護緊密連接，造成了目前的資產(chǎn)管理人員不能有效地完成該項工作。

三、集團企業(yè)解決資產(chǎn)管理問題的應對措施

（一）組織運行柔性化

集團公司為了實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標，把不同領(lǐng)域、不同部門的人才、技術(shù)、設(shè)備等資源集中于一個以任務(wù)為導向的動態(tài)組合團體中，共同完成某項工作。組織運行柔性化靈活便捷、富有彈性，使集團組織既有利于創(chuàng)造、革新，又能在不斷磨合中增強向心力，還可以提高員工的創(chuàng)造力。有效地改進公司的組織架構(gòu)，針對傳統(tǒng)的由上而下的分層管理模式，可以在集團內(nèi)部建立一個合理的管理體系，再組建一個高效的集團網(wǎng)絡(luò)管理隊伍，強化集團的內(nèi)部信息化，改變目前的組織管理體制。企業(yè)的柔性組織管理，既能將企業(yè)的動態(tài)競爭與市場變化的風險融入企業(yè)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)之中，還可以提高公司對市場的反應速度，提高公司整體競爭力。

（二）建立統(tǒng)一的集團資產(chǎn)管理制度

1.建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理制度，加強監(jiān)督指導

加強集團公司的資產(chǎn)管理體系建設(shè)，以系統(tǒng)的形式對集團所有部門和下屬企業(yè)進行資產(chǎn)管理，實現(xiàn)資產(chǎn)的規(guī)范化和程序化。與此同時，集團資產(chǎn)管理部門要按照不同的資產(chǎn)類型，結(jié)合不同的行業(yè)特征，對不同的資產(chǎn)進行分類。為所屬公司的資產(chǎn)管理體制提供支持與指引。同時，要強化資產(chǎn)管理人員的培訓與管理，建立員工培訓與溝通機制，提高有關(guān)人員的管理水平，使公司的整體經(jīng)營水平得到提升。

2.加強對資產(chǎn)管理工作的考核評價

集團企業(yè)資產(chǎn)管理涉及的事項、單位和人員眾多。要切實履行好管理職責，在資產(chǎn)經(jīng)營工作中，建立一套科學嚴謹?shù)目冃Э荚u體系，確立獎勵與懲罰制度，推動企業(yè)工作責任的實現(xiàn)。定性指標包括：建立健全資產(chǎn)管理內(nèi)控制度；實行資產(chǎn)配置計劃和預算管理；建立資產(chǎn)日常使用管理制度和崗位責任制；資產(chǎn)處置按規(guī)定權(quán)限報批、報備。定量指標包括：配置計劃執(zhí)行率、資產(chǎn)購置經(jīng)費節(jié)約費、辦公設(shè)備集團集中采購率、部門內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)劑利用率等。指標按權(quán)重設(shè)置分值進行評價考核，合理的評價能夠促進各責任主體更多地關(guān)注資產(chǎn)管理，調(diào)動員工的主動性和積極性。保證各種管理工作及時、高效地進行。建立一套行之有效的評估和考核制度，可以激勵各個職能部門，積極地調(diào)整自己的資產(chǎn)，這樣才能最大限度地利用企業(yè)的資產(chǎn)，推動落后產(chǎn)能的更新?lián)Q代。

3.建立資產(chǎn)管理內(nèi)控管理制度，加強審計監(jiān)督

在資產(chǎn)經(jīng)營方面，建立健全的內(nèi)部控制體系，是確保資產(chǎn)管理工作在規(guī)范化、程序化的環(huán)境下有效執(zhí)行的一種重要途徑。內(nèi)部控制系統(tǒng)的實施，能夠規(guī)避經(jīng)營風險，可以將集團資產(chǎn)與企業(yè)內(nèi)部的審計、監(jiān)管有機地結(jié)合起來。通過監(jiān)督，督促公司進行資產(chǎn)管理制度的優(yōu)化、革新。同時，還能引導和促進企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，制定相應的資產(chǎn)管理體系。

（三）強化資產(chǎn)管理意識，提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

建立完善的風險管理控制制度，要想有效地實現(xiàn)資產(chǎn)的管理，必須建立健全內(nèi)部控制體系。在日常經(jīng)營中，要不斷地增強資產(chǎn)集中管理意識，建立健全風險管理體系，保證批準過程的標準化。具有經(jīng)濟實力的企業(yè)，可以和財務(wù)機構(gòu)達成戰(zhàn)略合作，建設(shè)企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)與銀行的資產(chǎn)管理系統(tǒng)進行連接，例如：通過設(shè)置總賬戶系統(tǒng)、采用鎖箱法等方法，實現(xiàn)遠程監(jiān)控基金，對資產(chǎn)進行統(tǒng)一管理，增加資產(chǎn)的利用率，減少資本運作的風險。財務(wù)管理人員素質(zhì)的提高，不僅包括會計核算、計量業(yè)務(wù)，還應包括管理能力、運籌能力等方面的提高，要求財務(wù)管理人員要有敏銳的觀察力和果斷的執(zhí)行力，更需要有遠見和戰(zhàn)略眼光，為各種不確定因素做好充分的準備。強化內(nèi)部管理控制，降低經(jīng)營風險，提高經(jīng)營效率，是抵御金融危機的一項重要舉措。企業(yè)內(nèi)部核算體系要與現(xiàn)實相結(jié)合，使會計人員的責任和職權(quán)更明確，完善崗位責任制度、內(nèi)部制約制度、稽核制度。會計監(jiān)管已不再是單一的，而是全方位的，即事前、事中、事后監(jiān)督的全過程。

（四）建立“資金池”管理制度

當下，銀行為集團企業(yè)資金集中管理提供了相關(guān)服務(wù)，各大集團企業(yè)能夠憑借銀行的資金池服務(wù)，最大限度地對各下屬公司的資金實時的監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)配。所有下屬公司的資金賬戶都是通過直連系統(tǒng)進行的，全部存入集團的總賬戶，實現(xiàn)“資金池”的集中管理。該管理系統(tǒng)還可直接與目標附屬公司的財務(wù)軟件和付款系統(tǒng)連接，從而提高資金的集中化和資金清算的效率。

（五）加強企業(yè)資產(chǎn)管理信息化建設(shè)

信息化的發(fā)展為企業(yè)帶來了巨大變化，企業(yè)要結(jié)合自己的實際，在資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、報銷系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)等方面實現(xiàn)自動化整合，建立覆蓋統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺，并與所有的合作財務(wù)機構(gòu)建立連接平臺，確保平臺具有統(tǒng)計、分析、評價的功能，這樣可以更好地了解資產(chǎn)動態(tài)和預警。利用信息化進行資產(chǎn)集中管理勢在必行，可以增強有關(guān)管理體系的保障能力，提高精確度，保證預算方案的順利實施。就風險管理而言，也提高了一定的防范能力，減少了資產(chǎn)流失風險，提高了資產(chǎn)的流動性，促進了資金集中化管理程度，實現(xiàn)了穩(wěn)健、長期發(fā)展。

（六）建立清查制度，明確管理權(quán)責

優(yōu)化實物資產(chǎn)管理制度，確保“錢物分離、賬實相符、責任到人、互檢互查”對實物資產(chǎn)管理，各個部門均要明確分工，責任到人，各類實物資產(chǎn)應該分類登記注冊。定期盤查，如果發(fā)現(xiàn)丟失、損壞的狀況，必須及時上報，審批后進行賬面處理，不能有虛賬的出現(xiàn)。另外，在企業(yè)轉(zhuǎn)讓或使用有形資產(chǎn)時，必須進行申報、審批，按規(guī)定辦理鑒定訂或鑒證手續(xù)，在發(fā)現(xiàn)財產(chǎn)去向不明時，要有人負責。另外，交由部門物品或個人手中的辦公用品，在本單位解散或人員變動之前，應及時收回。在員工離職后，未按規(guī)定交回公司資產(chǎn)，需要以追要的方式，向其索回。