國內企業集團構建人力資源共享服務中心的研究

王華 安徽天星醫藥集團有限公司

一、人力資源共享服務中心的理論概述

（一）人力資源共享服務中心的概念

人力資源共享模式是在共享服務經營管理模式基礎上的一種創新形式，是將所有與人力資源服務有關的單一的、重疊度比較高的事務性管理工作匯集在一起，統一交由勞動力共享服務站來負責管理。在這個管理模式下，人力資本管理部門就可以匯集專業知識資源，集中處理問題，在減少運作成本的同時大大提高工作效率和對內外界客戶服務的滿意度。而企業集團的人力資源部門則專注于戰略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現戰略轉型。

（二）人力資源共享服務中心的特征

企業內部如果實行人力資源共享服務中心的管理模式，人力資源部門的組織架構也勢必要作出重大調整。專家學者通過研討以及對西方先進經驗的思考，普遍認為實施人才共享業務模式的企業人力資源部門，應采取三個支柱的管理模式，由專家中心、人才服務合作伙伴、人才共享服務中心三部門構成。

人力資源共享服務中心主要承載的是企業人力資源部門的事務性職責，企業人力資源部門按照組織架構的分工，按國家、區域、行業組成需要進行人員調整和資源分配，形成人力資源共享服務中心。人力資源共享服務中心在形式上更有利于大企業集團管理企業，而不是管理人少、架構簡單的小型企業。大企業集團內分、子公司一般都獨立設置了人力資源部，可以自己開展人力資源的管理工作，所接觸的事務性管理工作往往有復雜性強、人員數量過多、管理方法不統一等問題。而人才資源共享服務模塊能夠有效地改善這些現狀，并通過形成統一的管理過程與規范，促進企業的統一管控。

（三）人力資源共享服務中心在企業集團構建中的作用

人力資源共享服務中心通過將企業內部重疊度較高、相似度高的事務，建立統一的管理規范，對業務流程進行批量解決，不僅極大地減少了企業集團內部在運作成本上的花費，而且降低了企業的人力資源成本。隨著信息化程度的提升，企業大部分的事務性管理工作都可由信息化取代，如職工剩余假期可通過企業信息系統員工自助查閱，薪酬發放情況可直接由信息化管理系統發送至職工的個人電子郵箱等。人才資源共享服務可以提升人才服務的水平。流程規范必然會提升人才服務業務的反應速度，提升事務辦理的工作效率。人力資源信息化體系為企業工作人員提供了方便快捷的自助信息平臺，大大縮短了企業人力管理者在事務性工作上的處理時限，通過統一的技術培訓支持，共享信息服務中心的人力管理員對行業技術的熟悉掌握程度更高，可以帶動企業人員能力與素養的提升。共享信息服務中心還可成立人才管理專家中心，專注于研發與企業戰略發展有關的人才系統方案，給企業人員帶來更大的價值。由于企業人才資源共享服務中心的統一信息化管理，企業集團的人力資源部門能夠隨時隨地在信息系統里查詢所需要的人才數據報表，并完成對人力資源情況的即時監控，以增加內部管理透明度，并方便人力資源審計。利用有效的數據挖掘技術對人力資源管理工作作出戰略規劃和風險警示，為領導層的重大戰略決策奠定必需的大數據分析基礎，使人力管理者從事務性管理工作中抽身出來，有更多的時間關心企業的戰略目標的實現狀況，并注重于研發對企業影響更大的人力管理體系建設技術，使人力資源部門真正變成企業的戰略伙伴。

二、我國企業集團構建人力資源共享服務中心的現狀

（一）我國企業集團構建人力資源共享服務中心的背景

我國企業的人力資源管理水平不高，其原因主要是企業內部對管理工作的重視不足，還停留在人力管理工作的初級階段；人力成本也并未被企業完全掌握，因此大部分企業都還缺乏企業管理工作成本的概念。在20 世紀90 時代末期，我國企業剛剛開始興起，將“人事部”改稱為“人力資源管理部”，這也表明了人力管理工作開始向人力管理方面轉變。而在現實工作中，大部分企業的人力管理工作仍然以事務性工作內容為主，因此人力工作內容給公司帶來的經濟價值較少，距離成為企業長期戰略伙伴的功能定位也較遠。21 世紀伊始，僅有少數企業開始逐漸重視人力資源管理的新業務形式，并意識到了公共服務行業管理模式變革的重要意義。不過，這些企業對于共享服務中心的認識還相當淺顯，對其熟悉程度較低，開展公共服務中心的意愿也都比較小，還處于以事務性為主的傳統人力資源管理模式之中。在國內外許多規模較大的集團企業里，為方便管理，集團和下屬子公司通常有各自單獨的管理部門，這種傳統的金字塔管理架構試圖實現集團從上到下對下屬企業人力資源管理的意圖，但在現實中由于管理跨度大，機構龐大臃腫，導致人力資源運營效率非常低下。看上去人力資源管理人員不少，但實際上因為機構分散和重設，無法形成合力。人力資源管理仍然停留在低層次上運行，無法實現戰略性人力資源管理。而這些部門的職責內容基本相同甚至全部相似，工作內容主要包括負責職工日常考勤、節日假期的統計核算、職工業績統計、工資發放等。企業還購買不同的人力資源管理軟件產品，實現對人力資源事務性工作的集中管理，這就無疑增加了整個企業集團的人力資源成本。

（二）我國企業集團構建人力資源共享服務中心的必要性

隨著企業內部逐漸認可了人力資源共享服務中心的概念，更多的企業基于各自發展階段的需求開始進行探索變革，逐漸形成了人力資源管理系統的三個支柱，即人力資源專家管理中心、人力資源服務合作伙伴以及人才共享服務中心。這些人力資源管理方法可以規范業務流程，提高業務部門的滿意度，實現規模經濟效益及其他利潤。

（三）我國企業集團構建人力資源共享服務中心的可行性

現代計算機技術的進步，徹底改變了傳統人力資源管理方式，包括工資數據的查詢、職工休假的流程等，都得以利用人力資源信息化管理系統來完成。但各種各樣的服務單位，由于所涉及的人力資源信息化管理系統工作權限有所不同，導致在人力資源服務功能上并沒有做到數據共享。而勞動力數據共享服務站的目的就是把大批應該規范流程的崗位進行集中處理，經過統一授權的計算機處理，不僅有利于提高效率，還有利于節約勞動力資源，降低成本。

三、國內企業集團人力資源共享服務中心分析

（一）集團基本流程

人力資源共享服務中心流程的再設定要按照簡化、規范的原則，按照在實踐工作中總結的最優工作方式完成業務流程的重新構建，并剔除繁雜的非必需環節，以實現將人才事務性工作過程規范化的目的。除了上述這些原則，人力資源共享服務中心流程的再設計也必須考慮不同階段、不同地域政策差異的問題，以及所涉及的人力服務內容如何符合本地的立法規范。因此，一般企業在設計這三個層次的人力資源共享服務中心時，以國家政策為核心，在區域業務流程中要結合全國各地的實際情況，加以微調。

（二）國內企業集團人力資源管理職能

人才戰略規劃研究中心：以企業集團化產業集群發展戰略為指導，詳細編制人力資源規劃，設計好企業高層建筑，并做好機構規劃、部門設置、職業標準制定等工作。

政策法規管理中心：依據國家有關行業政策法規，前瞻性地制定優惠政策，適時變更有關規章，建立健全企業規章制度。

人才中心：對集團化總部和分公司內的各層次管理人才、技術、骨干力量，都需要特別關注。暢通人才發展途徑，明確對人才發展的基本需求，積極構建現代人才培訓系統，按照社會發展需要，搞好人才管理工作，著力建設形成學習型團隊，培育人才發展的基本儲備能力。

新工作方式研發中心：企業發展需要與時俱進，要繼續深入研究、概括和匯總企業在發展過程中的先進管理經驗，并檢討過去錯誤的管理教訓。善于學習總結國內、海外及同行業的先進經驗和方法，并轉化到自己的事業發展中。

（三）國內企業集團人力資源共享服務中心的運作過程

人力資源共享服務站的管理結構主要包括兩個方面：一方面是考評資源共享服務站的經營業績，另一方面則是確保人力資源共享服務站對外業務的有效運作，資源共享服務站內的顧客可以圍繞著“一個公司”的發展戰略高效運作，從而確保資源共享服務站健全的經營生態系統。通常，財務指數的標準包括綜合成本、單一商品的均衡服務成本、共享服務中心員工均衡單位生產成本等；服務質量顧客指數的考評標準有顧客的滿意度、顧客的響應速度、顧客的投訴率等；內部業務流程的考評指數有內部業務流程的周轉效率、企業連續性管理水平等；人員培訓和培養的指數考核為員工進行培訓的時間、比例、業務改進點的數量等。

（四）國內企業集團構建人力資源共享服務中心的評價

人力資源共享服務中心的建立需要企業選擇恰當的時間，并且在全球金融危機的大背景和企業二次創新的精神感召下，配合企業的變革大環境而進行人才轉型，企業管理層要樂于嘗試并進行人才管理方式的變革，依勢而行。寶貴的人力資源管理經歷是企業轉型的基石，E-HR 體系的成功實踐也是公司轉型的重要前提。人力資源共享服務中心構建成功，一定要在對企業內部的人才資源管理內容做好系統化設計，在業務流程明確后再通過E-HR 體系完成管理。

四、完善我國企業集團構建人力資源共享服務中心的對策

（一）完善人力資源管理制度

人力資源共享服務中心團隊也是共享式服務項目是否實現的重要影響因素，并促進服務項目的改革與實現。項目管理隊伍的基本結構，應該分為企業的高管級、各項目服務單位的管理者、企業人力資源共享服務中心項目經理和企業人力資源領域專家。企業高管層的重點工作是推進企業整個項目管理的改革，他們對企業的總體狀況有全面認識，又能實現與企業內其他項目管理資源的有效協調。同時，讓各服務單位的管理者加入項目管理隊伍，可以比較精準地掌握不同業務部門對人才的要求，增強人才服務的實效性。人力資源共享服務中心的主要管理職能是共享服務中心的經營管理工作，管理共享服務中心的質量與顧客滿意度、各業務部門的需求與互動等。符合勝任資質的人才共享資源服務中心管理者也必須擁有靈活應變的領導才能，同時必須具備優秀企業家的奉獻精神、較強的人際溝通才能，以及較高的靈活應變才能和化解管理中矛盾的能力。

（二）提高企業集團構建人力資源共享服務中心服務能力

一是從人才招募階段入手，根據共享服務中心前臺工作人員的職業手冊，并考慮候選人的個人性格特點，優先選擇一個相對樂于參加流程化管理工作的、個性相對穩定的人，并通過人崗配對；二是實施人員輪崗工作制，做好前臺業務分類，或者實施人員分類輪換制；三是設置前臺人員的升職渠道，除了打通前臺人員和人才網站后臺的升職渠道，還要設置信息共享服務中心人員和人才服務伙伴、人才領域專家之間的升職渠道，從而使人員知道自身的職業生涯發展走向。

（三）加強培訓

為了提高共享服務中心所提供商品的服務質量，共享服務中心的人員在上崗之前都要進行必要的培訓。培訓內容主要包括以下兩個方面，一是企業價值觀和文化理念的培養，共享服務中心的人員必須要和企業文化價值觀一致，要形成“一個公司”的文化理念，從而確定共享服務中心的服務宗旨；二是為了實現顧客的利益，需要體現共享服務中心的品牌價值，以業界最佳經驗為依據，與業務部門共同研究，通過努力降低成本，提高服務的品質。一方面定期與服務單位進行合作交流；另一方面就是對人才知識的培養，共享服務中心的管理人員也必須擁有相應的人才知識儲備，同時需要考慮把企業多年的人力資源管理經驗與知識系統傳遞到共享服務中心，因此共享服務中心流程的培養也是至關重要的一個內容。觀察法是比較適合共享服務中心的培訓方式，可以通過讓新員工觀察老員工在前臺服務時與人員交流問題的方式，以及相關服務的辦理過程，對于突發狀況的應對與管理等掌握共享服務中心產品的流程等。

五、結語

人力資源共享服務模式在國內起步相對較晚，且相應的理論研究成果與實際案例都不夠豐富，因此，文章的理論研究成果也存在著一定的局限。隨著國內更多人力資源共享服務中心的建立，成功的管理經驗將會進一步累積豐富，對有關話題的研討也會更加深刻和全面。