基于項目交付的業務流程再造研究
——以BEWG集團解決方案交付業務流程再造過程為例

李 丹 李向煒 張 濤 宋方超 孫寧慧

（北控水務集團，北京 100124）

一、引言

當前，三一重工、海爾、華為等企業的快速發展受到業界的廣泛關注。有研究認為，這些企業的成功，歸功于他們擁有敏銳的市場嗅覺以及對發展戰略的持之以恒，更重要的是源于對組織能力的打造與持續優化。組織能力的打造就是要求企業持續不斷地進行管理規范化的推進，在解決組織分工的問題進一步解決協作問題，即作業流程問題。

流程的重要性源于傳統的職能中心型組織和企業管理模式已經不能滿足3C時代的需求。為應對3C時代的劇變，越來越多的企業開始關注組織協調、戰略協同的問題，因此，流程中心型組織、戰略中心型組織應運而生。業務流程再造是對企業的業務流程作根本性的重新思考和徹底的重新設計，使企業在成本、質量、服務和效率等方面均得到顯著的改善，適應3C時代的競爭需求。

因此，本文通過對BEWG集團項目交付中心解決方案交付業務流程再造進行研究，解析業務流程再造過程，對比前后效果，研究流程再造如何使企業在服務客戶、品質控制和效率等方面得到改善，適應3C時代的競爭需求，以期對行業內企業的改革發展提供參考，助力行業的共同進步。

二、項目交付中心與業務流程再造

（一）項目交付中心的設立

BEWG是專注于水資源循環利用和水生態環境保護事業的旗艦企業，在復雜、易變、模糊的VUCA時代背景下，公司的生存與發展同樣面臨著巨大的壓力。基于時代背景，集團明確“持續獲取和管理大體量資產，依托科技和創新模式打造業務新增長點，提升企業運營效率，實現公司可持續發展”戰略目標，戰略目標是輕資產戰略選擇下，以“客戶為源”、堅持長期價值對戰略落地基本策略的最新詮釋，是集團轉型過渡期乃至更長一段時間內要達成的關鍵目標。

進行建設管理中心到項目交付中心的“大交付”管理體系的變革，進行項目業務流程再造，保障品控管理體系落地，提升項目品質基本面，明確交付標準和準則，夯實責任，實現“以客戶為源，產品為基礎”的“大交付”管理體系建設，保障客戶需求實現與企業目標達成。

（二）項目交付中心的特點與職責

項目交付中心是項目交付的總責方，從建設到交付，承擔項目交付總責。以客戶滿意為導向，圍繞客戶需求持續創新，不斷提升核心競爭力，以品質為核心提升交付質量，實現項目高質交付，支撐卓越運營，鑄造產品品牌。

（三）流程與流程再造的內涵

流程是指一系列的、連續的、有規律的活動，而這些活動以特定的方式進行并導致特定結果的產生。基于流程客戶確定的流程目標，優秀的流程每項活動都是增值的，也就是說流程的每一個循環都要比前一個循環更好。企業進行流程管理的核心目的是通過流程周而復始地高效循環，使企業價值不斷得到提升。

流程再造（BPR）是根據公司戰略調整及商業模式變化從根本上重新考慮產品或服務的提供方式再造新流程。流程再造是需要打破原有價值鏈體系的束縛，重新定義企業價值鏈模型和商業模式，進而使企業獲得重生。

三、交付業務流程再造過程與分析

（一）交付業務流程再造的動因

承接集團戰略，落實“客戶為源、創新為道”的經營理念是作為項目交付主責者的必須要求。厘清項目交付業務流程，具有兩個層面的重要意義：一是對客戶層面，不斷提高產品質量，響應經營理念為客戶提供高品質的交付產品，不斷贏得客戶口碑，提升客戶信任度，夯實客戶市場群體；二是對集團層面。通過清晰順暢的業務邏輯，不斷提升管理能效，交從而實現業績倍增與長期穩健發展。基于以上重要因素，集團啟動解決方案交付業務流程再造為試點開端的業務流程再造工作。

（二）交付業務流程再造方法與工具

業務流程再造的基本方法基于行業內的五步法，即流程梳理、流程診斷、流程優化與再造、流程配套設計、業務流程信息化的基本過程。流程再造的根本是“流程優化模型-ESIA”與“VSM價值流分析”。前者以減少流程中非增值活動以及調整流程的核心增值活動為原則，提升客戶在價值鏈上的價值，實現以新的結構方式為客戶提供價值的增加，及價值增加的程度。后者主要實現對當前模糊狀況的梳理，在現狀圖中找到改善機會，建立可對比的基準，應用于復雜問題的再造和優化。

（三）交付現存業務流程調研分析

交付業務流程再造過程中，通過“望聞問切”為原有業務流程把脈，經過分析得出交付業務流程在業務流程運作、業務成熟度、業務滿意度、流程績效四個方面的存在問題，具體分析詳見表1。

表1 交付業務流程問題分析

基于存在的問題，對業務流程再造的總體目標進行了明確，即提效、打通與量化。第一，實現業務效率提升、交期提效；第二，梳理、分析、優化業務流程，打通交付內外部耦合；第三，建立流程主人責任制與流程績效指標，實現指標量化。

業務流程規劃，是在集團戰略的指引下，遵守行業規則和標準，為公司的持續發展做服務。為確保目標順利達成，制定六條流程再造過程中的守護原則。第一，戰略導向原則，承接集團戰略，提升效率，錨定“高品質、快周轉”。第二，客戶導向原則，以客戶為中心，挖掘客戶需求，滿足客戶價值主張。第三，業務導向原則，基于業務視角，明晰業務價值鏈，重點關注跨條線耦合點。第四，端到端原則，確保流程規劃不重不漏，從客戶中來到客戶中去，明確流程客戶及最終價值產出。第五，核心競爭要素原則，分析行業競爭模式，體現企業的核心競爭要素。第六，前瞻性原則，保持流程規劃前瞻性，指導業務活動開展。

（四）交付業務流程再造實施

1.全周期業務事項梳理

流程再造工作組對項目交付業務的全過程事項進行梳理，制定節點層級劃分標準，對全周期節點進行標準化模板定義和完善。通過梳理，合計整理1842項，其中承接期、準備期271項、建設期1479項，移交期92項，按照不同級別進行劃分，形成《全周期業務事項模板》。

2.單體標準交期

通過分析，交付承接項目均為單體或單體模塊組合，建設期各單體工程節點的標準交期及要素受外部影響因素較小，可同步并行執行。根據建設期的9個月目標，分解每道工序絕對交期，并對工期影響因素進行標注說明。

3.繪制流程圖

流程再造工作組根據溝通與調研結果制定流程規劃的原則與目標，確認“1-3-1”流程再造工作方法，結合大區調研的優化設計思路，優化設計流程，利用Visio工具，通過標準的流程語言，基于項目交期范圍，繪制完整的再造業務流程圖，通過規范化的標準流程模板，保障流程管理的一致性，實現業務流程變革。（“1-3-1”為：一項節點分析，通過對過往項目執行情況進行分析；三種優化方式“早起跑、串改并、控周期”，圍繞關鍵節點進行優化，進行全周期提速；一次研討會，圍繞分析的問題進行再造。）

（五）交付業務流程再造交叉驗證

循環驗證是保障業務流程再造正確的重要舉措，再造過程中，專項組不斷組織內部與大區條線交叉驗證。通過“梳理-分析-優化-交叉驗證”的循環持續驗證，保證全環節共創共建，確保流程再造結果的正確性。

流程再造工作組結合成熟的業務流程再造案例經驗，制定了交叉驗證三級評審機制。一級評審為現場評審，以現地現物為原則，主責人對相關業務事項、流程、耦合邏輯代表中心進行決策，確不能決策的，現場與中心總經理溝通，進行現場決策；二級評審為領導小組評審，對各中心確不能達成一致的事項進行決策，對業務流程再造進行整體初評；三級評審為高管綜合評審，對個別重大爭議進行決策，對業務流程整體進行綜合評審。

（六）復雜問題再造案例解析

1.流程優化背景

流程范圍為項目移交階段中“轉商運完成—項目移交”，通過現狀分析發現，目前該段流程存在工期效率較低，管理不夠明確，產品質量不達標等問題。擬通過流程優化實現工期效率提高20%，確保一次性移交運營，明確運營前介標準與項目移交程序等目標。

2.現狀價值流圖梳理與優化

根據集團建設項目交付管理制度及各大區項目移交工作現狀，基于客戶需求分析，識別業務流程中的關鍵活動、影響流程效率和“增值”的問題區域，梳理明確該階段現狀價值流，構建形成交付移交階段VSM-現狀圖（圖1），“轉商運完成-項目移交”階段現狀平均交期113.5天，其中增值交付周期76.5天。

圖1 交付移交階段VSM-現狀圖

基于對業務流程運作現狀，利用ESIA分析模型分析，通過優化流程順序，剔除非增值環節，模板化與標準化建設，剔除非標準架構下的新增需求等多種方式對業務流程進行優化，構建形成交付移交階段VSM-未來圖（圖2），最終實現“轉商運完成-項目移交”階段未來交期84天，其中增值交付周期65天，交期提升率26%（圖2）。

圖2 交付移交階段VSM-未來圖

（七）交付業務流程數字化固化

業務流程數字化是業務流程再造的落實階段，隨著信息化在企業管理過程中扮演的角色越來越重要，業務流程再造完成后，為了確保業務流程固化與落實，有必要科學規劃業務流程信息化。

交付平臺的系統建設方案是基于流程再造后的全周期計劃節點管理為牽引，通過交付業務流程為看護保障，制定項目交付基線，同時設定流程標準，通過數字化系統監督執行。交付平臺業務覆蓋，從經營計劃目標管理，到項目全交期的全周期節點管控，將計劃的制定、任務的執行跟蹤，考核分析等通過交付平臺進行統一管理，從而提升企業跨區域多項目的運營管理水平。

四、業務流程再造效果評價

通過業務流程再造，交付業務流程清晰明確，管控能力大幅提升，綜合進行評價，總結出主要結論為：

一是運營效率大幅提升。項目平均交期由34.5個月壓縮至18個月，交付期提效92%，建設期提效56%。

二是全價值鏈實現打通。實現項目全交期內跨條線耦合點邏輯關系全面厘清，完成全價值鏈橫向拉通，解決跨條線協同難的問題，實現順利流轉。

三是品控體系得到落地。將品質標準植入業務流程，明確規則及路徑，通過流程控制保障交付標準有效執行，確保品控體系落地，形成品質管理閉環。

四是數據資產實現沉淀。通過數字化平臺植入標準與規則，形成流程看板保證執行落實到位；通過流程績效指標看護流程并反映業務能力，實現業務流程不斷迭代優化。

五、結語

BEWG集團交付業務流程再造的實施效果證明，業務流程再造對集團的發展具有積極的意義，是保障集團在困難時期穩步發展的中重要舉措。接下來，集團將以解決方案交付業務流程再造過程為范例，推進全集團業務流程再造工作的開展，助力企業活力的提升。業務流程再造不是單向的停止的，而是循環滾動的，在不斷執行實施的過程中繼續發現問題，通過更深層次的優化再造，進行業務流程的不斷更新迭代，助力企業的發展長青。

BEWG集團作為行業中業務流程再造的先行者，期待再造工作能夠為行業內其他企業提供一定的借鑒作用，助力行業內企業的發展，實現全行業的共同進步。同時，BPR在水務行業的實踐能夠助力BPR理論全行業的完善，完善的BPR理論進一步指導行業的進步，BPR理念與行業發展相互促進，共同發展。