財務共享模式下煤礦企業實現財務轉型的策略探究

楊 洪

（山西焦煤集團有限責任公司官地煤礦，山西 太原 030022）

隨著信息技術及大數據技術的發展，財務共享模式得到了廣泛的應用，并取得了良好的效果。當前，煤礦企業面臨的發展環境日趨復雜，市場競爭壓力顯著增加，為了提高自身管理水平，增強市場競爭力，很多煤礦企業采取財務共享模式。為了確保財務共享模式發揮應有作用，煤礦企業需要積極地推進財務轉型，改進財務管理模式，并提高財務人員的綜合素質。

一、煤礦企業構建財務共享模式的必要性及意義

（一）煤礦企業構建財務共享模式的必要性

煤礦企業多分布于通信及交通不發達的偏遠山區，其核心競爭力為煤礦資源賦存。大部分煤礦企業仍采取傳統的生產經營模式，財務管理與會計核算相互獨立，且內部設有獨立的經營核算實體，該實體屬于完整會計主體，需要完成費用、收入、利潤、負債、資產、所有者權益的核算。現階段，我國已全面步入互聯網時代，煤礦企業面臨的市場環境發生顯著改變，為此，需要及時調整完善財務管理及會計核算方式，不斷完善管理會計職能，并依據財政部制定的《管理會計基本指引》等要求構建財務共享模式，以促進煤礦企業的持續穩定發展。

（二）財務共享模式下煤礦企業實現財務轉型的意義

財務共享模式下，煤礦企業可以利用計算機系統處理各類財務數據，進而簡化財務核算流程，提高財務管理的規范性，財務人員進行基礎財務核算的時間顯著減少，可以將更多的精力投入分析煤礦企業經營狀態中，并且可以為企業管理人員制定決策提供充足的財務數據支持。同時，財務共享模式以信息互聯網技術為基礎，可以為煤礦企業各下屬企業傳遞財務數據提供便利條件，促進財務信息共享，能夠集中完成財務核算，使煤礦企業的業務流程實現標準化，進而提高工作效率。同時，財務共享模式也可以促進財務人員加速轉型，使企業內部優秀的財務人員轉型升級為財務管理人員，將復合型財務會計轉型升級為管理會計。

二、財務共享模式下煤礦企業財務轉型面臨的主要問題

（一）信息成本問題

財務共享模式下，煤礦企業財務轉型需要大量信息支持，企業內部自發產生的信息及通過外部購買的信息均具有較高的成本。煤礦企業在采取轉型過程中，如未能準確分析財務信息的價值便盲目獲取信息，可能導致財務信息獲取成本增加。為此，煤礦企業需要嚴格遵循有用性原則獲取各類財務信息，綜合考慮價格及企業內部實際需求選擇財務共享軟件，不斷提升自身的財務數據價值甄別能力，以實現對信息成本的有效控制。

（二）信息安全問題

財務共享模式下，煤礦企業財務轉型期間需完成大量數據信息的處理，部分信息涉及財務機密與商業機密，如果此類信息發生泄露，則可能影響煤礦企業財務轉型的步伐，并可能導致煤礦企業的經營受阻。為此，煤礦企業需要提高對信息安全問題的重視程度，并采取有效的安全保障措施，以避免發生信息泄露等問題。

（三）人才問題

財務共享模式下，煤礦企業財務轉型過程中需要處理大量財務數據，而財務數據處理具有較強的專業性，需要大量財務專業人才完成相關工作?，F階段，大部分煤礦企業財務人員數量偏少，現有財務人員對財務共享模式缺乏了解，進而導致煤礦企業財務轉型難度顯著增加。

三、煤礦企業財務共享模式下財務轉型策略分析

（一）加大管理者對財務轉型的重視程度

財務共享模式下，煤礦企業管理人員需要充分認識到財務轉型的重要性，轉變傳統思想觀念，結合財務共享模式的特點制定完善的財務轉型策略，以促進煤礦企業的持續穩定發展。同時，為確保財務轉型順利完成，煤礦企業在通過設置宣傳欄、召開座談會等方式大力宣傳財務共享模式下財務轉型的重要價值，營造良好的財務轉型氛圍，引導企業內部成員深度參與財務轉型，以促進煤礦企業綜合競爭力的提升。

（二）科學地完成頂層設計

煤礦企業財務共享模式下的財務轉型過程中，需要科學完成財務管理模式的頂層設計，明確財務與業務融合的目標，確定各階段的工作任務，合理設定崗位及責任分工，優化調整財務及業務工作流程，完善信息系統功能。同時，煤礦企業需構建完善的財務信息共享平臺，以便于管理人員及時準確掌握財務數據，且平臺需具備預測分析及評價功能，將財務監控關口前移，以協助管理人員確定煤礦企業運營中存在的問題，并制定針對性解決方案，從源頭上消除財務轉型過程中存在的風險因素，進而降低經營風險。另外，煤礦企業需要依據自身情況，建立產品及研發財務、營銷財務、子公司財務、海外財務等工作組成的財務管理系統，利用將企業的財務管理要求及戰略發展目標傳遞至下屬企業的領導層，進而確保獲得良好的落實效果。

（三）優化財務共享中心架構

財務共享模式下，煤礦企業需設置財務共享中心，調整財務管理流程，以促進財務轉型。財務共享中心需要設置于企業總部，與財務部門下屬其他科室互為平行科室。財務共享中心應包括會計核算系統、資金管理系統，前者主要職能是會計核算、編制會計報表、財務綜合分析，后者主要職能是對接企業下屬企業資金收支管理。財務共享中心需要與金融機構建立合作平臺，并強化下屬企業管理，回收對外融資權限至企業總部，并依據煤礦企業預收款的銷售特點，由企業總部負責產品銷售過程中的對外統一結算，最終實現外部融資、產品銷售等重要的資金入口收歸企業總部統一管理的模式。下屬企業使用資金的過程中，需要定期提交資金實施計劃，企業總部審批后及時撥付。

（四）促進財務與業務融合

財務共享模式下，煤礦企業需要促進財務與業務深度融合，以實現財務轉型。具體開展財務與業務融合過程中，可以采取如下策略。第一，調整完善財務與業務融合流程。煤礦企業管理人員需加強分析研究，明確業務與財務融合中存在的障礙，調整完善財務與業務融合的基本流程，引導各部門人員積極配合，針對性解決財務與業務脫節的問題。例如，煤礦企業可選派業務與財務的專業人才，成立財務與業務融合部門，該部門負責制定財務與業務融合方案，并調節企業各部門的利益關系，積極推進相關工作，以確保業財融合順利完成。第二，不斷提高信息化水平。財務共享模式下，煤礦企業需要淘汰以往過于煩瑣的財務數據處理流程，不斷提高信息化水平。具體開展財務與業務融合的過程中，煤礦企業需在整合業務系統與財務系統的數據后一次性錄入信息化平臺，平臺可自動生成各類表單，進而提高財務及業務工作效率，實現二者的有效融合。同時，煤礦企業可結合自身情況，引入高度集成的ERP系統，該系統可以實現財務系統、業務系統的信息數據共享，并能保證數據的準確性及一致性，進而促進財務與業務融合流程的自動化程度。第三，大力培養復合型人才。為促進煤礦企業財務共享模式下財務轉型，加速財務與業務融合，需要積極培養兼具業務管理能力及財務管理能力的復合型人才。在開展人才隊伍建設過程中，煤礦企業需要建立完善的人員培訓機制，并制定崗位交流制度，引導財務人員參與業務流程中，使其能夠深入了解業務中存在的風險。引導業務人員參與財務流程中，使其能夠了解財務流程，并為財務人員提供真實、可靠的數據資料。

（五）高質量完成全面預算

煤礦企業運營過程中需要使用大量機械設備及材料，為降低經營風險，提升經濟效益，在財務共享模式下高質量完成全面預算。煤礦企業開展全面預算的過程中，需準確把握如下要點。第一，科學完成全面預算編制。煤礦企業應將傳統的靜態預算編制模式轉變為動態全面預算編制模式，制定滾動運算編制方案。滾動預算編制主要包括滾動年度預算、滾動月度預算，其中，滾動月度預算主要指煤礦企業在年度經營期內按月制定的預算安排及生產經營計劃，滾動年度預算則代表煤礦企業整年的預算安排及生產經營計劃。為確保滾動年度預算順利實現，企業需加強監督管理，確保滾動月度預算順利實現。第二，嚴格控制風險。財務共享模式下，煤礦企業制定全面預算方案的過程中存在一定的財務風險，為此，需要嚴格控制風險。在全面預算風險控制構成中，煤礦企業需要成立全面預算管理委員會，財務管理人員準確識別及分析評估可能存在的風險，并及時發出風險預警。全面預算管理委員會則需依據風險預警采取必要的應對策略，以實現對各類風險的有效控制。第三，切實提高信息化管理水平。為確保全面預算高質量完成，煤礦企業需不斷提高信息化水平，建立滿足全面預算管理要求的信息化平臺。具體開展信息化建設的過程中，煤礦企業需結合自身的運營情況，選擇適宜的全面預算信息化系統軟件，該系統中需具備信息歸口模塊，實現不同系統的有效連接，進而實現全面預算管理信息共享。另外，全面預算管理信息化平臺需具備完善的保密機制及信息備份機制，嚴格限制訪問權限，以避免全面預算信息丟失與泄密。

（六）提高會計核算質量

當前，煤礦企業財務共享模式下，財務轉型存在的主要問題是財務核算的總括性不足。為確保財務轉型的順利完成，煤礦企業需要優化財務會計核算系統，加強業務成本核算，重點核算采購設施及材料成本，進而促進財務會計系統管理水平提升，切實提高財務核算的效率。

（七）統一資金調度

資金管理是煤礦企業管理的重點內容，也是財務共享模式下促進業財融合的必要環節，通過高質量的資金管理可以幫助煤礦企業降低成本，優化內部資金結構，有效控制現金流。煤礦企業在財務轉型過程中，需要實施統一資金調度的管理模式，其具體操作方案如下。第一，煤礦企業需要歸集資金，精簡企業內部賬戶，對精簡后的賬戶實施集中管理，并建立銀企直聯的財務管理模式，以便于及時獲取下屬單位的銀行賬戶信息，自動完成資金劃轉，逐步形成完善的資金池。第二，煤礦企業需要建立融資平臺，該平臺的主要作用為統一調度內部單位借款與外部融資，合理調節集團內部資金，并對資金實施流動性管理，以有效控制資金規模，提高資金的整體利用率，降低財務相關費用。第三，煤礦企業需要推行月度資金預算模式，層層審批各單位提交的資金計劃，統籌安排各類資金，統一進行資金歸集與撥付，并監督資金使用情況。

（八）優化調整財務管理流程

財務共享模式下，煤礦企業須優化調整財務管理流程，將資金管理作為財務管理的重點，積極推動合同與資金的有效對接，并利用預算管理帶動業務與財務的相互融合。在財務管理流程調整過程中，煤礦企業應融入內部控制與管理會計的相關理念，通過再造管理流程使財務管理前移至業務端，以提高財務管理的實際效果。例如，在推行財務共享模式之前，煤礦企業無法全面把控三級單位的采購業務，僅采用事后核算的管理模式，導致財務管理的時效性偏低。財務共享模式下，煤礦企業可以利用信息化管理系統進行三級單位采購業務的綜合管理，相關人員通過發起訂單、合同管理、資金預先及支付管理、生產憑證等環節，實現對資金的有效管理。另外，在調整財務管理流程的過程中，煤礦企業需要打破財務分析存在的局限性，在常規財務報表分析的基礎上增加風險管理、資源配置、經營管理、績效考核等內容，以全面、準確地體現企業的經營狀況，充分發揮財務管理的決策和支持作用，進而提高企業決策的合理性。

（九）促進財務人員轉型發展

財務共享模式下，煤礦企業在財務轉型過程中需要促進財務人員的轉型發展，要求財務人員熟練掌握財務理論知識，具備豐富的財務管理經驗，并掌握信息技術、大數據技術，具有良好的財務敏感度，以便于及時掌握并更新財務數據信息。財務共享模式下，信息化系統可以替代財務人員完成煩瑣的財務核算工作，煤礦企業需調整財務人員分工，使其集中精力處理業務部門與財務部門的關系，并對財務人員進行培訓教育，提高其專業技能水平及溝通能力，以促進財務人員的轉型發展。

四、結語

財務共享模式為煤礦企業發展帶來全新機遇，為此，相關管理人員需要加強研究，提高對財務轉型的重視程度，結合實際制定財務轉型策略，科學完成頂層設計，促進業務與財務相融合，高質量完成全面預算及會計核算，促進財務人員轉型發展，以促進煤礦企業在新時期得到更好的發展。