有憂患意識才能長盛不衰

本刊評論員

萬科郁亮之后，華為掌舵人任正非也開始呼吁“活下來”了。近日，華為內部論壇上線署名任正非的文章《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》，把“活下來”作為公司主要綱領。

全文3000余字，從華為經營方針談到全球消費市場，核心是這幾點：第一，更追求利潤、現金流，獎金升職升級與經營結果掛鉤，“讓寒氣傳遞到每個人”；第二，未來10年是全球消費市場非常痛苦的歷史時期，沒有一個地區是亮點；第三，盲目投資的業務要收縮或關閉。

部分人據此猜測經濟形勢嚴峻程度超出預期，第二天A股超過4000只股票下跌。

實際上，持續預警原本就是任正非的風格。

很多人說，企業領導者應該永遠樂觀，因為不樂觀就很難發現和把握機會。這當然有道理，但一個沒有危機意識的企業家，可能見不到樂觀的明天。優秀的企業家，是在任何時候都始終牢記風險、危機的人。即使在盛世，任正非也沒有“活得隨意”。20年前那篇著名的《華為的冬天》，討論的主題就是“華為破產了怎么辦”“我們怎樣才能活下來”，并提出“泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海”。因此，2001年、2004年、2008年、2012年、2016年，任正非至少5次提出“冬天論”。他的謹慎很大一部分源于“避險習慣”。

為何任正非這次的“冬天論”關注度更高？一定程度上是大環境使然。全球性的地緣政治沖突、貿易摩擦、新冠肺炎疫情、能源和糧食供應緊張……這么多問題一起涌來。

不過，很多人只看到任正非文章中的“寒氣論”，但沒看到“方法論”。實際上，任正非的幾個核心觀點，是一個優秀企業任何時候都需要關注的常識。譬如，“以現金流和真實利潤為中心”是華為的常態，而不是應對危機的手段。

實際上，很多企業常常忽視這一點，特別在大環境較好或者企業處在較為有利的競爭態勢中時，基于各種理由和考量沒有進行現金流儲備。反觀華為，早在2006年，任正非就提出一定要高度重視現金流問題，“如果我們還是這種馬馬虎虎的粗放經營，最后的結果是什么呢，就是現金流中斷，企業死掉了”。關注現金流和真實利潤，核心是短期內防御風險，長期為戰略機會儲備彈藥。

在非戰略機會上不亂花錢、市場收縮要堅決，也是華為的常態。在華為看來，戰略一詞，不僅要戰，更要真正的“略”——舍棄一部分東西，讓企業聚焦、有集中度。1998年面世的《華為公司基本法》這樣說：我們堅持壓強原則，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

最后，要看到危機背后更有希望。

和一些公司失去增長動能、進取心之后的大潰敗完全不同，和不講質量的茍活更不同，華為收縮、關閉一些盲目擴張的業務，是為了聚焦主航道；做大利潤不僅僅為解決溫飽問題，更是希望積蓄力量，讓機會出現時有足夠彈藥打出去。

生于憂患，死于安樂。根據“失敗這一天是一定會到來”的預設，以最嚴峻的情形為假設前提，之后企業所做的任何努力，都會使結果變得不那么壞，可以熬過冬天。

愿每個企業都能讀懂華為，保有“進取的憂患”意識，保持長盛不衰的經營。