先看齊后超越：標桿管理也需創新路徑

□ 文/田野

標桿管理起源于美國施樂公司，該公司CEO大衛·柯恩斯將其定義為：一個將產品、服務和實踐與最強大競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程。其核心就是以行業最高標準或是以最大競爭對手標準，作為目標來改進自己的產品（或服務）和工藝流程。

西方管理學界將標桿管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發等方面得到廣泛應用。進入本世紀以來，在業界廣泛興起了一場對標熱，我國政府部門也專門發文提出相關要求。繼2012年3月，國資委首次印發《關于中央企業開展管理提升活動的指導意見》后，時隔8年，國企基礎管理水平已有大幅提升，有些企業已初步具備創建世界一流企業的條件。2020年6月，國資委正式印發《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，要求國有重點企業要對標世界一流企業，通過加強戰略、組織、運營、風險、人力資源、信息化等8大管理能力建設，打造具有全球競爭力的世界一流企業。

對國企而言，如何看待當前國家提出的對標管理要求？怎樣認識對標管理本質？是一個重要而又迫切的課題。

標桿管理也有局限性

標桿管理確實讓企業看到了別人的長處，但是，從長遠發展看，盡管標桿管理的初衷是先看齊后超越，但本質上也有局限性，尤其是對企業趕超和創新方面有抑制作用。

標桿管理側重與標桿企業進行對標和接軌，注重方法、體系、框架、參數、準則等方面的趨同，是一種追隨前者的管理方法。按照麥肯錫說法，標桿管理就是“尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較，得以不斷改進，進入或趕超一流公司、創造優秀業績的循環過程”。這種標桿管理的弊端顯而易見：一是標桿管理使企業不必投入研究標桿內容，是一種省時、省力、省資金的拿來主義經營方式，是一種捷徑。但世上沒有免費午餐，跟著標桿走，看起來不用投入，如對管理制度、控制參數、產品標準、工藝過程等的研究，但實質上所付出的是寶貴的領先機會。同時，采用他人準則的人一定不知道準則的出臺是經歷了多少次試驗、實驗、失敗，也不清楚其中數據的獲得與處理過程，更不知道其中有哪些重要因素，哪些忽略因素。只能說知其然不知其所以然。采用這種跟進方法去追趕他人，當他人的準則變化時，跟進者一定得跟進，因此會離開基礎研究越來越遠。此時，想先跟進、再超越是困難的。因為缺少基礎研究和基礎數據，就好像沿著別人的梯子上墻，當他人撤掉梯子時，自己就會跌落地面一樣。

二是由于標桿內容已經通過實踐檢驗是可行的，拿過來沒有風險，用起來很方便，學起來很輕松，即便出錯，也會給管理者一個心安理得的理由—大家都是這么干的嘛。再者，標桿可能成為管理者手中的工具。一些不好要求的指標，一些由于慣性而不好改變的現狀，都可以用標桿名義予以推行，這無形中導致了“管理懶惰”，影響了管理創新。

三是盡管作為標桿的東西有可能不是最優的，但可以是當前業內的最佳水平。因此，向標桿看齊會削弱自身的創新和超越動力。

此外，單純為趕超先進而持續進行標桿管理，還容易陷入“落后、標桿、又落后、再標桿”陷阱。

卓越企業不會重復他人老路

標桿管理方法本質上是一種“模仿”方法，對創新益處不多，甚至會使人們逐步淡薄創新意識，讓“拿來主義”盛行。從實踐上看，鮮有企業通過標桿管理走到行業龍頭地位。卓越企業沒有標桿。卓越企業一定是創新力很強的企業，如福特、蘋果、微軟、京瓷等，不僅沒有標桿，卻實際上還成為了其他公司的標桿。在我們學習標桿時，是否想過他們為何成為標桿？大量優秀企業和優秀企業家的管理實踐證明，成功企業特征之一就是具有創新、敢為天下先、敢第一個吃螃蟹的精神。喬布斯從沒有說過他使用過任何行業標準、國家標準或國際標準作為產品標準，也沒有提及其參照了其他企業標準，而是時刻遵循著他理想中的標準—提前知道客戶需求的標準，如在滿足同樣性能或更高性能前提下，成本最小化原則和產品最優化原則。喬布斯領導的集成創新不僅包括了科技知識集成，更重要的是包含了科技與人文集成。盡管很多東西不是他直接發明的，但是他用大師級手法把理念、藝術、人文和科技融合在一起，創造了改變世界的產品，用心靈打動了消費者。

稻盛和夫創建的京瓷公司是生產新型陶瓷的企業，他認為新型陶瓷本來應該是純白的。人們看到它時，會不禁產生不忍用手去碰的敬畏之心。他把生產這樣的“會劃破手的”嶄新產品作為自己的目標。稻盛和夫認為“最佳”這個詞，是同別人比較，意思是比較起來是最好的。這是一種相對的價值觀，因此，在水平很低的群落里也存在著“最佳”。“完美”則不一樣，它是絕對性的，不是同別人比較，而是它自身具備可靠的價值，所以京瓷的目標不是“最佳”，而是“完美”。

盡管企業有千條萬條成功之路，但都不是重復他人的老路。做那些“看起來不可能的事情”、敢于走“別人沒走過的路”、不涉足人們都熟知的“走慣的路”、讀懂“沒有落實到紙面上的東西”、不做“過去的奴隸”、追求“絕對完美而不是相對最佳”等價值觀肯定是企業制勝的法寶，也是企業成功的密鑰。

這樣說來，不是企業應該摒棄標桿，而是說這種缺乏個性的、普遍采用統一標桿管理模式的結果，將導致企業競爭戰略趨同。由于整個行業瞄準一個標桿，會導致各企業流程、產品質量甚至運營各環節大同小異，不同企業相對競爭優勢將不復存在，全行業平均利潤率必然趨于下降，市場競爭日趨激烈。因而，企業進行標桿管理不能機械照搬、盲目模仿，而是根據需要去尋找整體最佳實踐或者優秀部分來進行標桿比較，或者先學習部分再學習整體，或者先從整體把握方向再從部分具體分步實施，借鑒先進的模式和理念，通過對比思考和本土化改造，創造出適合自己的全新自驅動經營模式。

構建自驅動模式標桿管理體系

我國企業在對標過程中出現一些常識性問題，例如用集團企業對標西方的中國區公司，好像有相似地方，但組織運行邏輯完全不同，西方集團總部通常采取矩陣型結構，子公司有時會采取職能型結構，而我國企業則都是職能型結構，對標結果可想而知。隨著市場發展的不確定性越來越明顯，組織也將會越來越復雜，根本無法掌握標桿企業成功要素時，對標還有何意義？

標桿管理本身是一種經驗管理，需要具備相似場景、條件，才能發揮出相似作用，當場景與條件都發生改變時，要素都處于一種變化過程中，如何拿來進行對標？越來越多標桿已無法學習時，只能望標桿興嘆。

因而，對業務模式日趨復雜、組織系統日漸龐大的現代企業來說，構建自驅動模式標桿管理體系顯得尤為重要。企業應根據自身特點，結合標桿管理系統化、標準化、閉環化理論，圍繞支撐發展戰略和提升核心競爭力主線，構建基于自驅動模式的標桿管理體系，以價值驅動、流程驅動、機制驅動和文化驅動為管理引擎，持續導入目標，實現由指標體系、課題體系、優才體系、考評體系四個部分構成的內核體系的交互與知識沉淀，不斷自發推動立標、對標、達標、創標的管理循環升級。

從企業盈利主線和各層價值主線進行分析決策，什么是最有價值的？而在創造這些價值過程中又有什么是不增值的，或者是會影響價值呈現的？在標桿管理體系中，從兩個方面予以承載和顯性化，一是從全方位價值活動分析后建立的指標體系來具體體現，將關鍵價值點和反映增值能力的有效行為轉換成標桿指標，從核心指標到業務指標形成指標網；二是從指標運行分析后設立的課題來具體體現，指標改善類課題直接納入課題體系，每個課題由專人負責并成立小組，以啟動、計劃、方案實施、成效驗證、收尾結題的項目管理方式，應用責任層級和要素分析等標桿管理方法，實現課題的攻關、標桿指標的提升，以及相應最佳實踐的探尋，同時課題成果再反饋回指標體系，與新一年度的預算和績效考核相銜接，形成自驅動。

自驅動是一種來自企業組織內部的力量，也只有這種力量才能讓企業持續不斷變革轉型，持續不斷自我創新。標桿管理不是一次性、一勞永逸的改進工具，而是一項持續性、不斷探索創新的工作。因此，構建自驅動模式標桿管理體系，才是持續鼓勵立標、對標、達標熱度并保持創標的活力所在。