“第四桶油”沉沒：華信多元化擴張日暮途窮

□ 文/時光

我國能源行業除了國有三大石油央企之外，還有一家民營企業也曾備受關注，它就是有“第四桶油”稱謂的、年營收曾高達2990億元的華信能源，只不過后期的華信能源發展卻沒能擔得起“第四桶油”的重任，還給國家留下了1300多億元的爛攤子。

華信能源是國內第一家民營石油企業，從2014年開始連續4年入圍世界500強企業。這樣一個年收入高達幾千億元的企業，卻因盲目擴張導致資金鏈斷裂。2020年3月31日，上海市第三中級人民法院裁定華信能源及其子公司總負債為1878.1億元，但華信能源總資產僅為570.57億元，凈負債為1307.53億元。換句話說，即使將華信能源全部資產出售，1307.53億元的債務也無法償還，華信能源只能進入破產清算。

作為華信能源的創始人，葉簡明的人生經歷也是相當傳奇，只因為他極少在媒體面前露面，因此在國內知名度并不高，將他與華信能源創始人聯系起來的民眾也不多。但這并沒有妨礙他成為神秘的頂級富豪，在2017年《財富》世界500強排行榜上，華信能源以437億美元營收位列222位，在中國民企500強榜單中，位列第7位。

房地產成為“起跳板”

作為神秘富人，葉簡明的身世也十分神秘。上世紀70年代末，他出生于福建北部一座小城，雖然國籍為中國香港，但其實是南平建甌人。大學畢業后，他憑借人脈資源，為一名港商賣掉了一批房產，賺到了人生第一桶金。2002年，葉簡明叫葉建明，他利用第一桶金在南平創立了一個小公司，做木材生意。只不過，他做實業吃了虧；參選南平市十大杰出青年商人，也遭遇落選。3年后，葉建明再次改名葉洪鳴，來到福州，創辦了福建華信控股公司。那個時候，深諳商業之道和人性好惡的葉簡明贏得不少當地小老板帶錢入股，有的甚至不惜借高利貸加入華信。這個模式類似于“綠林結盟”。此后，這些小老板成為了華信“常委”，而葉簡明則搖身變成了華信“主席”。

2009年，葉簡明將華信總部遷到上海。而他也再次更名，成為了后來人們都知道的葉簡明。

雖然財富“起跳板”與房地產休戚相關，但葉簡明認為國內房地產的紅利期是短暫的，很快會走下坡路。因而，在我國房地產市場正處于黃金時代時，他就轉舵能源市場，創建了華信能源集團。那時候，國內能源公司只有國企或央企，而葉簡明則創建了我國第一家私營能源企業，說他是“第一個吃螃蟹”的人毫不為過。

因為國內沒有大規模終端市場容量，所以華信能源將海外市場作為布局終端的重點。葉簡明首先瞄準區域是歐洲，那里的市場穩定而持續，尤其是在金融海嘯之后，歐洲油氣資產和終端網絡都很便宜。其次是在東南亞，東南亞市場利潤非常高，這些國家基本上都沒有煉廠，鮮有儲油基地。為此，華信能源整合國內過剩的地煉力量，并與中國臺灣中油股份有限公司合作，一起鏖戰東南亞市場。

華信能源終端在海外，上游也在海外，“兩頭在外”模式撬動華信整條能源產業鏈。轉向國際石油貿易后，葉簡明經手數次國際間收并購案，這包括哈薩克斯坦國家石油公司國際公司（KMGI）51%股份等。通過貸款進行國際石油貿易，換取上游石油權益，同時通過金融獲得兼并收購權益，實現跨越式增長。

然而，掌控終端，進攻上游，這一切，都需要錢。

而錢，對于所有人來說都是一手賜予，一手又收回。

“跳躍式”擴張面臨債務危機

在2014—2016年國際油價雪崩之際，華信能源一路高歌，在歐洲、中東、中亞跑馬圈地，拿到不少油氣資源和資產，葉簡明也因此成為一些國家座上賓。石油行業是一個資金密集型行業，而民營企業在國內獲得資金的渠道又非常狹窄，于是就有了華信能源戰略中的金融與能源有機結合、兩條腿走路的產融發展模式：建立多元化金融服務體系，通過收購和自建金融平臺，獲取金融全牌照，以自有金融體系推動公司走上擴張之路。

2014年，華信與捷克J&T金融集團在北京簽訂協議，通過收購加定增形式獲得了J&T金融集團50%股權，成為首家持有歐洲銀行50%股份的中國民企。

J&T擁有J&T銀行和斯洛伐克郵政儲蓄銀行兩家銀行，業務涵蓋傳統銀行業務、信托業務、私募股權基金、資產管理、租賃和保理、設備管理及其他金融創新等多個板塊，并在歐洲5個國家設有分行，可為華信能源歐洲發展提供金融支持。而華信成為J&T新主人，很重要一個目標卻是要實現“曲棍效益”，撬動國內金融資源。于是，華信在上海設立J&T外商獨資銀行，代表捷克政府與中國工商銀行共同作為主發起人設立中東歐投資基金。在國內金融市場，華信也連連出擊，先后搭建證券、信托、期貨、銀行、金融資產交易等重要金融平臺，成立了財務、基金、融資租賃等金融服務公司，設立多個全球并購基金，大大提升了其金融實力。

有了金融“起跳板”，華信開始“跳躍式”擴張：在阿布扎比、乍得、哈薩克斯坦、俄羅斯等國收購了大量油氣資源，建起油氣資源體系；在歐洲收購或合資經營數千座加油站和配套油庫中轉站；在羅馬尼亞建起大型煉油廠；在國內海南、青島、珠海等地建了石油儲備庫。由此，華信構建了一個完整的石油產業鏈。

除能源之外，華信還將觸角伸向更多領域。2015年華信高調宣布收購捷克Travel Service航空公司10%股份，幾個月后又將其股份增至39.92%。幾年時間，華信新業務板塊從航空、酒店延伸至在線旅游、娛樂及酒業，形成了完整的歐洲消費產業鏈布局。

從華信“跳躍式”擴張可以發現，葉簡明是一個有理想的人，他想打造一家不一樣的企業，然而卻忘記了企業發展的底層邏輯，那就是精耕細作，不斷積累，而不是靠盲目擴張。想要企業穩定發展，夯實地基才是根本。

2017年華信巔峰時期，葉簡明曾計劃要以91億美元（折合人民幣610億元）價格收購俄羅斯石油公司14.16%股份。不過，這個收購計劃突然按下暫停鍵，原因是華信能源遇到了債務危機。

從2018年開始，市場陸續傳出華信資金鏈斷裂消息，“第四桶油”面臨債務危機；而隨著葉簡明被調查風波發酵，子公司上海華信也深受影響，與金融機構、合作伙伴關系惡化，債券陸續違約，被上交所通報批評，遭上海證監局限制股東權利，各種訴訟、執行、仲裁案也隨之而來。2019年11月15日，上海市第三中級人民法院即已根據東莞證券申請，裁定受理華信能源破產清算一案。

昔日的“第四桶油”，最終跌落神壇。

失去“內核”的擴張之路越走越窄

保羅·肯尼迪在《大國的興衰》中說，“在歷史上，大國由盛轉衰，大多是由于過度擴張造成的”。其實，企業也是如此。中國企業聯合會在其《中國企業失敗原因分析研究報告》中稱，在我國企業失敗案例中，絕大多數敗于盲目擴張。巨人、德隆、東盛、紅高粱、四通、恒大、太陽神、亞細亞、三九、樂視等，都有一個共同軌跡：一路狂奔跑馬圈地，當企業能力難以支撐欲望時，崩潰難以避免。

國家市場監督管理總局發布的《全國內資企業生存時間分析報告》顯示，近5年退出市場的企業平均壽命為6.09年，壽命在5年以內的接近60%。企業成立當年死亡率為1.6%、第2年為6.3%、第3年高達9.5%。總體來看，企業成立后的3—7年當期平均死亡率較高，隨后漸趨平穩。最新數據顯示，2021年我國共有46萬家企業倒閉、310萬家個體戶注銷。企業平均壽命短，原因有很多，盲目多元化擴張就是其中主因之一。

如果說我們民族喜歡貪大求全，似乎有所偏頗。但如果看看周圍那一個個在輝煌中跌倒的企業，卻有著相似特征。他們熱衷于企業資產總額、市場份額、營業收入、員工人數的增長，然而在缺乏核心競爭力前提下，這種增長只有通過資本市場的多元化擴張才能達到。而在恒大、樂視、方正等企業發展曲線中，卻讓人感到這種增長的虛弱。從這些盛極而衰的企業發展曲線中，我們可以隱約看出多元化產業模式、擴張戰略、國際化戰略對企業的深刻影響。越來越多的中國企業正在主業利潤趨薄壓力下面臨著多元化擴張誘惑。應該說企業的沒落并不都是多元化的錯，在企業選擇快速增長的經營模式時，多元化也是選項之一。但是多元化也好，國際化也好，都離不開企業核心競爭力，沒有自主研發和技術創新能力的企業，在擴張道路上只會越走越窄。

企業與人一樣，都是一個生命體，其生存有其共同規律。人的生存和成長，有賴于機體八大系統協同運轉。人體每天需從外界獲得各種營養，同時也需要協調各系統機能，為外界提供某種價值，以從社會換取生命所需的各種補給。如果人體某一系統功能出現障礙，導致機體新陳代謝出現問題，輸入的營養不能有效維持機體正常運轉，身體就會逐步衰弱，最終將導致機體衰亡。

因而，企業與人一樣，不可能全知全能，不可能什么都做，什么都能做好。必須緊緊圍繞企業主營業務的顧客需求、市場機會和獨特能力，構建健康完整的商業模式，創造獨特的顧客價值。