長慶油田國內合作項目內控信息化建設研究

□ 文/惠寧 吳立 羅開軍 張勃

在對長慶油田國內合作項目內控管理體系建設現狀分析的前提下，本文對管理制度、業務流程、監督考核評價等相關內控機制進行了全面梳理，探索出了新形勢下構建國內合作項目內控管理體系的有效路徑和方法，改善了內部控制實施途徑和渠道，降低了管理成本，為全面提升了國內合作項目管理水平和效益提供借鑒。

一、研究背景及思路

長慶油田國內合作項目成因復雜，管理水平參差不齊，外部環境、地質條件較差，一直是審計、檢查的關注焦點，通過內控體系建設，推動合作項目體系化、制度化管理，能夠有效防控經濟及法律風險。目前我國對于內部控制的研究主要體現在大型上市公司，這些研究所提出的理論及方法不完全適用于油田行業，尤其是國內石油合作項目的內部控制，針對新形勢下油田行業內控管理現狀和信息化建設發展需求，亟待進一步利用信息化建設有效提升管理水平和強化內部控制體系，這一問題已經引起我國眾多石油企業的高度重視。長慶油田國內合作項目在內控管理方面有制度基礎，并能夠切實落實，員工對于內部控制也有一定的認識，但是尚無一個能夠聯系各級管理部門以協助合作項目部實施高效內控的信息化平臺。

通過問卷調查和座談調研，分析找出目前管理問題的成因，提出內控體系信息化建設的優化發展建議，按照統一規劃、分步實施、逐步完善的解決方案，搭建一個以事項審批為主線的合作項目內控管理信息化軟件平臺，實現項目管理審批有依據、執行能控制、責任有認領、決策留痕跡，改善內控管理的實施途徑和渠道，提升合作項目內控管理效果，達到幫助合作項目強化內控治理水平和風險化解能力的目的。

二、現狀及問題分析

（一）合作現狀

長慶油田分公司對外合作由1999年的1個合作項目，最多發展到有合作項目15個，合作區塊點多面廣，分布在4省區的11個縣，從事合作工作人員達到3000余人。2019年油氣當量突破600萬噸，達到620萬噸，占到長慶油田產量的11%，為公司實現6000萬噸油氣當量做出了重要貢獻。

長慶油田分公司自1999年開展合作開發以來，歷經國際油價9美元的低迷時代，也度過了油價大幅震蕩的時期，經過市場與時間的考驗后，現有國內石油合作項目10個，累計生產原油2439萬噸，最高年產原油184萬噸，目前仍具備年產100萬噸原油的能力，是長慶油田高質量發展的重要組成部分。

（二）問題分析

目前中國石油開發的內控管理信息系統，主要服務于總部。油田公司的內控審批依托于合同管理和電子公文系統，權限指引要求的審批散落在各個處室，項目管理部門無法對審批情況進行統計和追蹤，并且有的審批環節較長，審批時效性較差，與內控要求的全流程、全覆蓋不相符。

國內合作項目業務流程涉及油田公司、機關部門、屬地采油廠以及項目部等多個層級的單位，既有線上，也有線下業務，由于合作項目的特殊性，其內控管理上并不存在一個完整可獨立運行的信息化系統，導致項目在業務的交流溝通上存在不及時、低效率等缺陷。

研究人員抽樣選取了國內合作項目100名員工進行調查，包括項目管理層、部門經理和部分基層員工，有效率約為98%。基于問卷調查和座談調研，國內合作項目內控管理主要存在管理流程長期固化、業務鏈不全面、沒有自我完善調節的功能設計、沒有配套的制度保障和信息化建設滯后于業務發展五個方面的問題。主要原因是：缺乏戰略指導；管理業務職能、崗位的設計不能滿足實際；管理機構建設滯后于業務發展；制度無法保障業務流程優化；信息化建設沒有進行統籌規劃。

三、主要措施與對策

（一）主要措施

1. 明確內控信息化建設的制度基石。構建基于全面風險管理的內部控制體系概念模型。傳統的內部控制體系僅關注風險的控制，未考慮對風險的全面管理，企業存在著難以控制的領地和大量的風險管理縫隙，難以滿足新形勢下石油企業以安全生產為本，以風險管理為中心的要求。

基于全面風險管理的內部控制體系建設的基本思路是從提高風險管理效率、規范風險管理過程、打破部門管理界限出發，構建以全面風險管理和內部控制體系為基礎，以優化的風險管理流程、健全的風險管理制度為支撐，以跨部門的風險管理工作團隊為保障，以完整的風險管理環節為紐帶，以風險管理工作高效、便利、可靠為目標的內部控制新模式。

完善內部控制體系。根據控制體系建設思路，通過建立治理機制和評價機制，構建風險管理的企業文化環境、全面風險管理內控組織體系和符合內控要求的業務管理新制度，形成基于全面風險管理的內控體系。

管理制度標準化建設。為了把內控理念、方法和規則通過信息化手段固化到制度體系中，一是將國家的法律法規和集團公司、油田公司的規定設計成可嵌入系統的規則，每個流程節點由系統按照規則自動判定，強制執行；二是針對不同的審核審批角色設定對應的審批要素，并預置于審批流程中；三是將項目管理的各模塊相互銜接，實現全過程信息的相互追溯、相互查詢。

崗位職責權限包括確定歸口管理部門、明確崗位職責和要求、不相容崗位制衡。標準化設計包括以“財務業務一體化”為設計目標，防止審批重復辦理；以表單為落實業務控制的核心，體現業務控制點和審批權限流程；實現預算、合同、資產、管理的高度集成，防止信息孤島；實現內控信息系統中的留痕操作，確保權責落實到人。

健全保障制度體系。項目管理績效考核。一是流程考核，以表單為核心，體現業務控制點和審批權限流程，用來評估每個流程是否被優化；二是績效評估，用來評估國內合作項目的工作效果和效率。

員工持續激勵。一是工作激勵，增加員工的新奇感，培養員工的工作熱情和積極性；二是參與激勵，形成員工對企業的認同感，激發員工的創造性；三是物質激勵與形象激勵有機結合。

完善員工培訓制度。對外合作業務帶來了新理念、新管理和新技術，對員工素質提出了更高的要求。培養對外合作人才，必須整合培訓管理作業流程，建立內部知識傳承機制，擴展外部培訓功能。

專門風險管理小組。不同職責和角色承擔的風險不同，在危機處理中，成立專門的風險管理小組，從各個業務口抽調專門人員組成臨時性機構，發揮不同角色功能，整合各種資源，防范合作項目管理中發生風險事件。

2. 優化內控管理業務流程。合作項目業務流程優化策略。根據合作項目的發展戰略制定流程管理的目標，以核心業務流程為準建立流程式組織結構，構建基于流程的績效考核體系，建立基于業務流程管理的信息技術平臺。

主要內控業務流程設計。國內合作項目內控信息化軟件基于科學合理合規的內部控制業務流程進行編制。在軟件平臺中重點體現的內控業務流程涵蓋年度開發方案、老油田穩產方案、合作項目操作費預算、油水資產報廢和棄置方案、年度審計、召開聯管會等十六項。在軟件后續運行過程中，通過系統預留擴展接口，可以方便快捷地增加新的業務流程。

以年度開發方案為例，流程設計為：項目經理部每年9月份編制，10月份報屬地采油廠初審，初審通過后，上報油田開發事業部組織審查，審查通過后，報對外合作部備案。

3. 內控管理信息化軟件設計與開發。按照系統架構設計要求，本系統基于J2EE的多層技術構架來搭建，采用面向WEB應用開發、基于J2EE標準的軟件應用平臺。采用B/S結構，打開瀏覽器即可訪問。Web服務器端是LINUX操作系統，數據庫服務器是MySQL數據庫。采用前后端分離的開發方式，系統可分為五個層次，每個層次分別完成不同的功能。

（二）配套對策

1. 定期召開合作項目交流會議，保障各部門順暢銜接。在課題研究過程中，通過溝通交流，大多數管理人員都提出一個強烈需求，希望定期并多次召開合作項目交流會議，而不是一年僅進行一次項目聯管會。

國內合作項目涉及長慶油田分公司、相關業務部門、采油廠以及項目部等多個層級的單位，保證各單位和部門之間的交流渠道暢通是重中之重，只有通過建立適當的交流機制，定期或不定期舉行座談或專門會議，就雙方合作發展過程中的相關問題進行溝通交流，或針對具體問題進行協商解決，才能促進合作項目健康穩步發展。

2. 舉辦合作項目綜合培訓，保證內控體系順利實施。企業風險管理本身是一個由企業各層次員工共同參與的，應用于企業戰略制定和企業內部各個層次與部門的，用于識別可能對企業造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內進行多層面、流程化的企業風險管理過程，它為企業目標實現提供合理保證。風險管理意識的形成，有賴于培訓學習到位。任何新生事物發生、發展和認知都需要一個過程，面對擬建立的基于風險管理的內部控制體系，唯有不斷加大宣傳培訓力度，才能增強人們的認同，才能保證推進與實施的高點起步、平穩運行。

可以利用展板、內部網絡等多種渠道加強風險管理知識的宣傳教育，鼓勵員工學習風險管理知識。為保障“內部控制新體系”的順利實施，促進各項管理制度的協調和完善，以教育培訓引路，舉辦風險管理制度的專題講座，提升各個層次對風險管理導向內部控制的認知。

3. 實行風險導向內部審計，定期進行內控測試評價。基于風險管理的內部控制的功能是在企業管理活動各個方面都建立風險管理機制，根據已經制定的企業目標識別、控制以及管理風險，為企業目標的實現提供合理保證。而所謂的風險導向內部審計是指內部審計人員通過對當前的風險分析確保其審計計劃與經營計劃相一致，將風險管理原則貫穿于審計的全過程。風險管理成為組織中的關鍵流程，內部審計重點不再是測試控制，而是確認風險及測試管理風險。

換句話說，內部審計要參與風險管理，幫助組織發現并評價重要的風險因素，促進組織改進風險管理體系，它既可以作為公司管理者的指南，也可用作通報企業風險，進而滿足風險管理、信息交流、監督等多方面的要求。可見風險導向內部審計的功能是以風險為出發點，通過確證和咨詢活動為內部控制提供能動的反饋，將反饋控制向事中實時反饋以及事前反饋延伸。風險導向內部審計和現代內部控制兩個要素以風險作為共同語言，相互協同作用，其目標都在于增加企業價值，從而有力地促進內部控制的監督和再控制。

高素質、優秀的內控測試團隊是保障企業內部控制制度健康運行的決定因素。作為企業內部控制制度的制定者和執行者，企業管理層的綜合素養、對內部控制和風險管理的重視與認識程度直接決定了企業內部控制實施的成效，直接關系到企業的成敗發展。需要在企業文化建設、專業素養、內部協調能力、管理能力、個人素養等多個方面提升各級管理者自身能力，才能夠針對企業發展保證內部控制的執行效果、推動風險管理的深入開展。

從未來的發展趨勢來看，石油企業可持續發展的內在要求以及國家經濟管理政策的強制性規范導向，要求建立健全基于風險管理的石油企業內控制度。內控制度的完善和優化，離不開定期進行內部審計和內控測試評價，以發現和規避內部控制管理中的風險和缺陷。通過內部審計和測試評價，推廣風險管理文化，在風險組織和制度體系基礎上，結合石油企業作為資源型產業的特有發展目標，形成風險管理下多種管控制度的有機集合，將會有助于國內合作項目進一步完善管理制度優化運行機制，更好發揮內部控制和風險管理的效力，為油田生產起到保駕護航的作用。

四、效果評價

（一）初步應用情況

內控管理信息化軟件平臺界面左側為導航區域，顯示用戶可以操作的各項功能命令。個人任務模塊分為兩部分，分別是待辦任務和辦結任務。系統根據當前登錄用戶的數據信息，自動從數據庫中查詢當前登錄用戶可以辦理的任務和已經辦結的任務。系統支持用戶自己創建業務流程，同時支持導入業務流程相關文件創建業務流程。用戶選擇相應的任務流程，選擇新增業務流程，按要求上傳相關附件后，可以選擇保存或者提交申請，當用戶提交后，即為發起流程申請。

（二）效果評價

一是事項審批實現了規范化。系統依據管理制度和內控要求搭建標準的業務流程，并通過功能權限和數據權限實現對業務環節的信息保護和共享，使各項管理工作更加規范。二是管理制度實現了平臺化。利用信息系統建立制度管理平臺，既方便了合作項目查詢制度、通知等資料，又加強了合作項目與管理部門之間的信息交流，提高了辦公效率。三是教育宣貫實現了網絡化。將應用系統打造成內控知識宣傳和學習的教育平臺，定期針對風險專題組織學習，定向推送，變被動管理為主動學習。四是業務處理實現了實時化。因為油田工作的特殊性，管理人員經常出現場，為提高工作效率，信息化系統將設置移動辦公平臺，實時審批和處理業務。