基于平衡計分卡的酒店績效評價模型構建探究

劉青華

（蘇州衛生職業技術學院，江蘇 蘇州 215009）

酒店行業是勞動密集型行業，主要以提供酒店硬件設施設備及勞動服務為盈利手段。其內部管理最重要的一點是加強對員工的管理，績效管理作為一種有效的管理手段，已經逐漸被管理界采納。績效管理方法經多年實踐積累，目前比較流行的方法主要有平衡計分卡法、360度考核法、目標管理法、KPI法，每一種方法各有優缺點。綜合來看，平衡計分卡法和KPI法是目前采用比較多的方法。酒店應結合自身實際，選擇最有效且最適合自身的績效管理方法。

一、平衡計分卡在績效管理中應用的優勢

（一）將員工目標與酒店戰略目標結合

運用平衡計分卡績效管理方法，要求酒店先定位戰略目標，然后將戰略目標分解成企業目標、部門目標和員工個人目標，從而將企業目標和員工目標有機統一，為實現酒店戰略目標奠定良好的基礎。

（二）對管理者及員工進行多方面考核

平衡計分卡打破了過去單一的考核方式，將多指標納入考核框架，采用定性與定量相結合的方法，全方位、多角度考核管理者和員工［1］，考核內容全面，能夠比較全面地體現管理者及員工對企業貢獻的大小及不同方面，適用范圍廣，考核結果容易被人接受。

（三）及時發現員工工作中的不足

平衡計分卡績效管理方法注重績效評價過程中的反饋。考核通常分為月度考核和年度考核，平時考核管理者要經常幫助員工查找不足，找出改進的方法，幫助員工提高績效。

（四）為員工獎懲、職位晉升和職業培訓提供依據

平衡計分卡績效評價方法超越了平均主義、大鍋飯等低效率績效分配手段，績效評價結果不僅是績效獎勵發放的依據，還能作為職工未來職業晉升的依據，未來人才培養和職位晉升的人選將直接從考核優秀的員工中產生。同時，員工表現的不足之處也為酒店職業培訓提供了方向［2］。

二、平衡計分卡績效管理的實施準備

（一）建立績效管理組織機構

為保證績效管理工作的順利開展，酒店應設立績效管理組織機構。該組織機構由總經理、副總經理、人力資源部經理、餐飲部經理、營銷部經理、客房部經理及員工代表組成，主要負責績效考評制度的編制及修訂、績效考評制度的實施和審議、績效反饋等工作。

（二）確定酒店戰略目標

績效管理的魅力在于把酒店的戰略目標化為員工的行動，只有目標明確的酒店，才能帶領員工走向未來。績效管理的第一步是確定酒店的戰略目標。酒店可結合SWOT分析法，充分分析市場環境、競爭對手及自身的優勢與劣勢，在經過充分論證的基礎上確立酒店的戰略目標，并進一步細化戰略目標，確立酒店的經營目標，然后將經營目標分解到各部門，從而確立各部門的KPI。

（三）梳理崗位職責

首先要梳理酒店工作崗位及職級，確定各崗位工作職責后，從工作職責中選取核心指標作為考核入選指標，采用專家評定法，按重要程度對選取的考核指標評分，從中選取得分最高的幾個指標作為考核指標。將酒店員工考核分為普通員工考核、一般管理人員考核和高級管理人員考核，對普通員工及一般管理人員的考核按月度和年度進行，對酒店高級管理人員的考核按年度進行。

可以從績效維度、態度維度及能力維度三個方面進行考核［3］。其中，一般管理人員績效維度還應包括業務績效、周邊績效和管理績效［4］。確定考核內容前，應先梳理各個崗位的職責，然后按照平衡計分卡的原理，從財務、客戶、內部經營管理、學習成長四個方面以及上述三個維度選取考核關鍵指標。

（四）確定各考核指標評價標準及權重

根據酒店戰略目標以及崗位職責確定好指標評價標準，權重則應具體分部門而定，部門不同、崗位不同，其考核指標及權重也應不同。可采用專家討論法來確定權重，績效考評小組成員應根據績效評價的效果調整考評的指標及其權重，以適應酒店實際情況，保證績效評價的合理性。針對不同層級員工，由于其工作性質和所承擔的責任與貢獻不一致，考核的標準應有所不同。一般而言，部門經理是部門績效目標的主要責任人，對其的考核側重于部門績效目標的完成情況，因此，在對其的考核中應將部門重點績效目標作為重點考核指標，所占權重一般為全部績效目標的70%以上，其他方面的權重可占30%；對普通員工的考核側重于其基本工作任務的完成情況和服務質量，因此員工工作狀態和服務質量一般應占其績效考核目標的70%以上，而部門績效目標的完成與員工間接相關，其考核權重可占30%。以上占比僅供參考，具體需要結合酒店內部實際和管理需要確定。

（五）制定績效考核獎勵標準

績效考核的重要方面是將員工的績效考核結果與獎勵、薪酬聯系起來。績效考核獎勵制度的合理性是影響績效考核工作效果的重要方面。為有效激勵員工，酒店可實施寬帶薪酬制度，將考核結果對應的獎勵級次拉開，打破員工薪酬與職位的緊密聯系，對表現優秀的員工給予較高的薪酬激勵［5］。

三、以某酒店客房部績效評價為例的平衡計分卡績效管理

某酒店根據市場調研及分析，確定明年的戰略目標為營業收入增長10%，凈利潤增長15%，提升客戶消費性價比，為客戶提供更好的服務體驗，加強企業服務和菜品的創新等。各部門根據酒店確定的戰略目標確立相應的工作目標，并設置各部門KPI。下面以客房部部門經理績效考核指標為例（見表1）。

表1 客房部部門經理績效考核指標參考表

第一步，客房部根據酒店的戰略目標，確定本部門的工作目標，根據平衡計分卡理論，從財務維度、客戶維度、內部管理及業務流程維度和學習成長維度中選取本部門的KPI［1］。

表2客房部基層員工績效考核指標參考表

第二步，采用專家評價打分法，按照指標對戰略目標影響的重要程度打分，分值為5分、4分、3分、2分，取各指標的平均分，選擇平均分高于3.5分的指標作為部門KPI。

第三步，對選定的指標，按財務、客戶、內部經營管理及學習成長四個維度進行劃分，并按專家評分法給予標準評分值。將財務維度及客戶維度指標作為部門績效指標。依據崗位職責，制定部門經理績效考核KPI和基層員工個人績效考核KPI。其中，部門經理財務及客戶維度分值占考評的80%，內部經營管理及學習成長維度占比20%。

基層員工績效考核應更加偏重于個人績效部分，對個人績效考核指標的選擇應從工作崗位職責出發，基層員工績效得分=部門績效考核得分×30%+個人績效考核得分×70%（見表2）。

績效考核結果與績效考核獎勵、職位晉升和培訓密切相關。績效考核獎勵的設置應富有彈性，采用寬帶薪酬制度，獎優罰劣，真正發揮績效管理的作用，從而激發員工的工作積極性。

四、結語

平衡計分卡績效管理是一種以績效目標為導向，將績效目標與酒店內部管理深度融合的管理方法。該方法能夠有效使酒店戰略目標與員工績效目標保持高度一致，使管理向縱深發展，推動酒店上下齊心為實現戰略目標而努力，是酒店加強管理、實現戰略目標的有效手段。在具體的運用上，各酒店應結合自身實際，靈活運用平衡計分卡的管理精髓，從而使平衡計分卡在酒店戰略管理中發揮更大的效用。