一個公司的改革樣本：項目合同管理的持續(xù)優(yōu)化

文/戴華禹 廣西防城港核電有限公司

G公司所承接的是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程，是國內(nèi)具有重要意義的工程技術(shù)投資項目之一，G公司也因此而成立，目前只負(fù)責(zé)項目的運營。項目能否順利實施，將直接影響到公司的生存。

項目合同管理中存在的問題

G公司在基建項目建設(shè)中采取的是傳統(tǒng)的合同管理模式，基本職能只有收款和支付，沒有起到先知先覺、統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。然而，基建工程項目的合同內(nèi)容不僅包括工程的成本，還對工程的具體內(nèi)容、供貨范圍、質(zhì)量要求等內(nèi)容進行了細(xì)致的約定。工程項目施工過程實質(zhì)上是指按合同條款的規(guī)定，分階段進行施工，分期付款或收回合同款。在此過程中出現(xiàn)的問題，歸根到底就是合同履行的問題，一切都要回到雙方所簽署的合同條款中去尋找解決辦法。整個工程的執(zhí)行，是以履行合同為主線，對合同實施進行管理的過程。

為對G公司工程合同管理中出現(xiàn)的問題進行準(zhǔn)確分析，并為其成因分析提供資料，我們運用德爾菲法對G公司的工程合同進行了調(diào)查和取證。經(jīng)分析得出，G公司基建工程項目現(xiàn)有合同管理方案主要存在以下問題：

合同管理部門處在信息鏈的最末端。G公司目前的基建工程項目合同管理部門，處在項目組織結(jié)構(gòu)中的最后一環(huán)。合同履約信息產(chǎn)生于生產(chǎn)一線，到達合同管理部門時往往已經(jīng)過了一段時間，甚至一線部門已經(jīng)先行作了決策處理，當(dāng)合同另一方要求合同索賠時，一線生產(chǎn)部才向合同管理部門提出處理需求，這導(dǎo)致工程合同的管理常常成為“事后管理”。許多與合同約定不符、對項目整體管理不利的決策，都會引發(fā)不必要的糾紛，導(dǎo)致成本失控，從而對項目的實施造成潛在風(fēng)險。

缺少有效的資源支持合同管理。G公司的基建項目合同管理部門在組織結(jié)構(gòu)上處于弱勢地位，與項目管理中心相距甚遠，一旦發(fā)生合同糾紛或變更，就必須調(diào)動其他部門的力量來處理。與G公司不同，W公司已經(jīng)建立起了一個很好的項目合同管理環(huán)境，各職能部門都可以與合同管理部門進行合作，而合同管理部門則會根據(jù)他們對項目的貢獻進行獎勵。G公司各工程沒有這樣一個良好的合約管理氣氛，缺乏激勵，各部門各司其職，交流不足。此外，由于合同管理機構(gòu)處于組織中的邊緣地位，難以有效地從其他部門調(diào)集人力，這就給企業(yè)業(yè)務(wù)問題的處理和解決帶來了極大難度，特別是在與外國供應(yīng)商簽訂合同時，更是力不從心。

合同管理缺乏系統(tǒng)性和前瞻性。G公司總部對其基建項目的合同進行直接管理，只授予了有限的管理權(quán)限，這導(dǎo)致G公司的合同管理信息產(chǎn)生了碎片化的現(xiàn)象。而且由于項目與總部分離，在與G公司總部的溝通交流中，很可能會產(chǎn)生一些偏差，導(dǎo)致合同管理工程無法形成一個完整的體系。

項目合同管理問題成因分析

項目合同管理理念陳舊。從公司的組織結(jié)構(gòu)來看，G公司成立之初，并沒有把工程合同管理作為一個重要的職能部門，僅僅把它當(dāng)作一個服務(wù)部門。其工作人員數(shù)量較少，專業(yè)素質(zhì)較低，合同管理功能較弱，與合同檔案管理機構(gòu)基本相當(dāng)。這就導(dǎo)致了工程合同管理部門在項目管理機構(gòu)中處于邊緣位置，由于各個管理職能部門之間的聯(lián)系不緊密，缺乏有效的信息交流，很難實現(xiàn)整體管理。

缺乏有效的合約管理程序。G公司基建工程合同管理部門，為了使合同管理更具預(yù)見性、系統(tǒng)性、統(tǒng)籌性，需要及時從其他部門獲得有關(guān)合同的資料，而公司的合同管理部門則是部門內(nèi)部閉環(huán)，參與方僅為合同經(jīng)理。在國外經(jīng)理的帶動下，越來越多的公司員工對合同履行感興趣，愿意提供技術(shù)支持，但缺乏可操作和高效的工作流程。

如何優(yōu)化設(shè)計合同管理方案

全面調(diào)動與合同管理相關(guān)的項目資源。G公司基建工程合同管理中出現(xiàn)的問題，是由于合同管理部門缺少能夠讓其他部門參與到合同管理中來的有效工作流程，使得其他部門的人力物力不能得到充分發(fā)揮，從而導(dǎo)致合同管理工作的消極態(tài)度。基于此，G公司應(yīng)對基建工程合同管理方案進行優(yōu)化，該方案的優(yōu)化應(yīng)使合同管理人員能夠調(diào)動項目的其他資源，保證施工、質(zhì)量和安全。同時，在合同管理過程中，成本管理部門和其他各部門都在最大限度地參與合同管理。

合同管理方案的整體動態(tài)實現(xiàn)。G公司基建工程各個環(huán)節(jié)之間缺乏溝通或溝通不暢，合同管理工作的整體統(tǒng)籌、實時性都達不到預(yù)期目的，導(dǎo)致經(jīng)常涉及到成本、進度和質(zhì)量的合約履行事件發(fā)生。此外，G公司缺少統(tǒng)一的管理體系來制定對項目執(zhí)行最有利的政策。G公司基建工程項目合同管理的另一個重點是實施項目的全局動態(tài)合同管理，確保合同的執(zhí)行由單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)，其他各單位根據(jù)最優(yōu)措施來完成合同的執(zhí)行。

健全工程業(yè)績評價與獎勵體系。在部門和人員的績效評估項目中，將合同履行的貢獻納入到各個部門和人員的評價項目中，對于及時提供信息、識別合同履約風(fēng)險，以及在防范履約風(fēng)險方面作出了突出貢獻的單位和人員，及時在晉升、評優(yōu)、獎金等方面予以表彰。同時，通過建立健全的個案宣傳體系，使各職能單位或員工積極主動參與到合同履行中來，對防范、減少風(fēng)險或有利于項目獲利的工作，及時制定優(yōu)秀的實例加以宣傳，從而培養(yǎng)項目履約能力，加強“大合同”經(jīng)營思想和企業(yè)文化建設(shè)。

合同管理優(yōu)化方案的保障措施

調(diào)整組織機構(gòu)權(quán)限。由于G公司距離工地很遠，對工地的情況知之甚少，也不方便履行合約的管理，所以絕大部分工作都是由工程承包單位來完成。此外，將合約經(jīng)營責(zé)任劃分為兩個部門，對整體經(jīng)營不利；工地的業(yè)主和下游建筑公司也更愿意采用當(dāng)面溝通的方法處理問題。再往深一層探究，大承包的管理方式要求工程承包企業(yè)對工程的實施進行深層次的分析，以達到預(yù)見、防范和及時的目的。為了在工程建設(shè)中發(fā)揮好關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)作用，必須有很強的決策能力，而現(xiàn)行的“矩陣”管理模式不適合工程承包計劃的最佳設(shè)計與執(zhí)行。

對合同部門的職位進行重新安排。通過對W集團公司S分公司的專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)，制定了最佳的工作崗位配置，使其由原來的5個員工增加到18個，并進一步完善了對現(xiàn)有員工的聘用條件。通過對合同部門進行的調(diào)整，使其能夠很好地適應(yīng)工程合同的優(yōu)化與執(zhí)行。其中，資訊協(xié)調(diào)員全權(quán)負(fù)責(zé)Trend工作過程的管理，按合約與職業(yè)分工，將該工作程序交給各個合約經(jīng)理，并監(jiān)督與其他相關(guān)部門的工作。該舉措能確保Trend的工作過程有效運行，并能提升員工的工作效率。

增加兼職合同管理崗位。鑒于工程量龐大，僅靠合同管理部的工作人員與每個員工進行溝通是不切合實際的，很難全面、實時了解工程的動態(tài)情況。項目部將在各個部門配備兼職的合約履行管理崗位，與主管部門的信息協(xié)調(diào)工程師進行溝通，這種方法能夠充分調(diào)動每個部門的積極性來啟動和操作Trend工作流程。

工程合同管理方案的實施效果如何，取決于是否深化工程合同管理方案，制定Trend工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化合同管理程序；在公司總部的大力支持下，該項目的合同管理方案是否能得到持續(xù)優(yōu)化，并將其應(yīng)用到后續(xù)工程中。W公司以上方案對G公司的合同履行管理思想、企業(yè)競爭能力以及工程界乃至其他行業(yè)的契約履行管理思想都具有一定的參考價值。