初創團隊的“圈粉”之路：張開嘴、邁開腿

文/楊莉 真聘CEO

對于舍命狂奔的初創公司來說，每一個員工的貢獻和決定都會對公司的發展產生重要影響。而對于創始人而言，如何找到合適自己的“左膀右臂”成為創業早期面臨的關鍵問題：是要敢想敢闖的門外漢，還是經驗豐富的“老司機”？是靠人脈推薦還是找獵頭幫忙？

初創階段如何整合團隊

第一階段是種子輪或者天使輪。這個階段團隊剛剛搭建，面臨的最大問題是文化差異帶來的人力資源模式上的變革。

早期團隊需要的是綜合性非常強，但在某一領域卻并非深耕的人。大學本科畢業，工作3年，年齡在25—30歲之間，身體可以適應創業團隊的工作強度。他對于生活和工作的平衡，對未來收入的希望值，都可以讓他在初創團隊里有很好的把控，這是創業早期團隊需要吸引的人才。他們有基本的職業理念，有相對豐富的職業經歷，同時對市場上的新產品、新觀念也有自己的想法。

第二階段是Pre—A或者A輪。這時能看到產品的雛形，已經知道早期要做什么。此時要慢慢告訴投資人，怎么能在未來形成真正的產品模式，通過該產品模式如何帶給投資人更大收益。

這個階段如果你能講一個非常好的故事，投資人也能理解，那么恭喜你，你可以順利到達Pre-A或A輪。這個階段創始人要思考，是否要配合團隊做組織規劃，包括：人力規劃相關成本、為早期入職的團隊做人才儲備、人員優化和刪減等。

第三階段是A輪以后。這個階段需要有一個非常核心的團隊，人才的引入和退出機制也需要一位優秀的HR幫你梳理。

如果早期員工能夠快速成長，可以跟隨第三階段的戰略發展，公司可以考慮內部選拔和推薦。如果員工無法跟上企業的發展戰略，就可以考慮引入退出機制，什么樣的人要裁，為什么要裁，怎么裁？

早期團隊由誰來選、怎么選、去哪兒選、選誰

誰來選

初創團隊通常一開始不會有HR（人力資源），此時你要思考，你是否真正需要一個HR？

初創團隊不能把HR當成一種職能，而應該是一個人。團隊從創立第一天就需要有人承擔HR的職能，你是讓HR擔此職能還是創始人、聯合創始人或者核心團隊的人承擔HR的職能？這要看團隊的發展節奏，甚至要根據融資金額決定，一定要量力而行。

怎么選

張開嘴、邁開腿。

什么叫張開嘴？初創團隊除了HR，所有人都要承擔招聘職能，該職能是工作的重中之重。早期團隊需要通過每一個員工吸引人才加入，這些吸引的人一定要在你的人脈圈里。

什么叫邁開腿？早期團隊，尤其是TMT（科技、媒體、電信）領域的團隊，技術開發占比較大。技術開發者的工作特性是專注在電腦上敲代碼，不希望被人打擾，也不愿意做領導力培訓、社區搜索等工作，聯合作業和團隊建設技術員也不愿意參與，他們甚至不愿意跟人交流。

你要讓技術人員走出去，滲透到技術領域相關人員的圈子里。他們可以做兩件事：第一，銷售團隊的產品，作為講師跟大家分享目前開發的產品；第二，成為聽眾，聽別人怎么講。

不論技術員講還是聽，他們都會在這個圈子里形成一定的人脈。這種人脈形成的過程既是學習機會，也為公司未來吸引人才儲備了機遇。

去哪選

四個渠道：內部推薦、自主招聘、招聘網站、獵頭。

早期團隊我比較推崇內部推薦的方式。如果目前你的團隊中有一半甚至一半以上是通過內部推薦渠道得來，說明你的團隊對招聘非常重視，HR擁有非常好的理念。

內部推薦可以通過一度人脈、二度人脈發散。一度人脈是內部員工的朋友，二度人脈是他們身邊的人。如果內部推薦的員工不到員工總人數50%，創始人需要反省是不是自己太摳了，你推出的內部推薦激勵機制大家不覺得有吸引力。

自主招聘我們沿用了很多年，需要幾個渠道配合。

第一，官網。公司創立早期，大家并不知道你是誰，甚至在網上還有一些相對負面或者競爭對手黑你的信息存在，怎么辦？

可以在官網對你的產品、團隊以及未來目標的戰略思考進行介紹，會產生一定的影響力。官網既是一個未來招聘具備影響力的通道，也是內部員工展示自身的工具。

第二，招聘渠道。即便用不起獵頭，或者不想用付費渠道，公司也會去網站開賬號。這些賬號上的公司信息是否描述得足夠準確，你有沒有認真看過，這是我們需要反思的。

很多早期團隊不考慮獵頭，但我還是想提醒大家，在自身開發成本和人員稀缺性上要做配比。有些團隊賬面上還有6個月生存期的時候，剛好缺技術或者營銷，此時獵頭能夠起到關鍵作用。如果開發階段因獵頭太貴而不請，導致可以實現結果的人員遲遲不能到崗，你喪失的將是3-6個月非常寶貴的時間成本。

一個團隊一定要先講生存，即怎么活下來。活下來的目的是為了讓自己能夠造血。即使是一個to V的項目，也要讓VC看到你目前階段引入的人才對于團隊的支持。

要選誰

早期初創團隊創造的是一個新的模式，市場上可以模仿或者真正對標的公司非常少。所以初創團隊招人，一看性格，二看能力，最后才看專業技術。

如果現階段公司沒有足夠的資金和能力，可以先把高級別人才儲備起來，等公司發展到第二、第三階段的時候，引入高級別人才成為團隊的中堅力量。

每一個團隊的個性和文化都是創始人和CEO決定的，先熟悉領導者的個性，才能知道招聘什么樣的人能夠與領導者合拍。

招聘員工時，需要測評他們的綜合分析能力、人際交往能力、自我控制能力以及情緒的穩定性等。

綜合分析能力：判斷員工過往的工作經驗，是否有足夠的表達能力，這樣的經驗和經歷可以幫助大家更好地理解他。

人際交往能力：情商太低，做基礎工作沒問題，但如果晉升到管理層，會帶來很大障礙。

自我控制力及情緒穩定性：早期抗壓能力還沒修煉到位的時候，遇到老板或投資人給你設定目標，缺乏自我控制力及情緒不穩定的人，情緒會越繃越緊，一直接近底線。如果不能適當放松，很容易崩潰，從而使整個團隊受到影響。

可以從HR或創始人的角度與他交流，緩解情緒讓他能夠更穩定地工作；讓隱患和問題能夠在早期被發掘出來；如果覺得他實在不行，在他離職之前找到被替換的人。

沒有太大上升空間的員工怎么用

初創團隊從零起步，需要的是綜合能力較強的人。隨著團隊快速發展，要賦予早期團隊中的成員一些學習空間，有意識培養早期團隊成員，讓他們有更多新能力，在發展以及未來領導力上創造可能性。

即便如此，很多早期團隊的員工也會跟不上公司發展，尤其是引入職業經理人和部門領導層后，很容易發現他們工作質量上的差距。

對于這些員工，需要從管理者的角度去幫助他們，有些人需要轉崗，有些人需要去新崗位，如果都不適合，要盡早幫助他們找到問題所在，給他改正的空間。

如果員工也意識到了自己的問題，但提升和學習空間有限，可能無法再讓他與團隊繼續走下去。

如何培養初創團隊的集體榮譽感

集體榮譽感可以上升到管理層的高度。

創始人是團隊的核心，對團隊、產品、公司戰略以及中長期規劃戰略都要非常清楚，同時認知也要不斷迭代。而對于員工，每個人只做點狀的事，不太熟悉公司全局及整體發展。所以創始人或核心團隊成員要學會及時溝通和分享。

溝通和分享的內容可以是積極的，比如產品在市場上的認可度、客戶的反饋，以及站在投資人角度分析公司的今后發展，甚至在新一輪融資中獲得怎樣的認可。

同時也要交流負面內容。負面教訓能讓團隊成員從用戶角度、產品角度以及市場角度，甚至競爭對手的角度進行思考、支持和反饋。

這些都會讓團隊成員更全面地了解公司的市場定位。某種程度上，團隊成員越熟悉自己產品的優缺點，越愿意并勇于幫助團隊，實現自身價值。