成長底線，你的增長基石在哪兒

文 | 王 賽

所謂成長底線，就是企業或業務發展的生命線，也稱增長基石。成長底線是企業階梯性成長的基礎，這條線上的業務不一定能給企業創造高額的利潤或者帶來巨額的銷售收入，但是至少有一個極其重要的作用，那就是保護企業的基礎業務，為企業向其他業務擴張提供基礎的養分。

那么企業家和高管應該如何去設計成長底線呢？在這里，我提出成長底線設計的三個原則，分別是：占領所在行業的“戰略咽喉”、挖掘業務護城河和構建客戶基石資產。

原則一：占領所在行業的“戰略咽喉”

首先，我想提出一個原有的競爭戰略中沒有的概念——“戰略咽喉”。找到“戰略咽喉”是構建成長底線的第一個原則。如果我們能從企業的戰略實現、戰略控制中找出一個關鍵環節，一旦企業掌控了這個環節，事情就能產生質的變化，哪怕其他布局效率滯后也不會產生大的影響，這個環節就是“戰略咽喉”，或者可以將其比喻為“蛇七寸”。

在前互聯網時代，商業的“戰略咽喉”主要體現在對線下的控制，最典型的就是零售流通巨頭，它們以客戶流量來“挾持”廠家，沃爾瑪、蘇寧、國美都是這個時代的產物。這些大型渠道商擁有大量消費者，而供應商若想接觸到消費者資源，就不得不接受渠道商的盤剝，甚至渠道商會拿著供應商的錢跑馬圈地，或者以現金流進行其他投資性業務，這就是我們常常提到的“類金融”模式，因為它們控制了人流。

而“戰略咽喉”往往會隨著客戶流規模的變化而轉移，在PC互聯網時代，由于信息的不對稱性降低，廠家在網上直接銷售商品，最開始由于人流規模的限制，難以對線下產生根本性的沖擊。隨著淘寶、京東這些電子商務企業的誕生與迅猛發展，人流從線下轉移到了線上，電子商務平臺掌握住了“戰略咽喉”。而隨著移動互聯網的迅猛發展，尤其是移動互聯網作為“人聯網”的本質顯現出來，“戰略咽喉”的爭奪不僅體現在流量的入口與流量的規模上，還體現在與消費者連接的時間上——誰占領了消費者的時間，誰就相當于成了消費者器官的一部分，所以此時微信的價值得以凸顯，就是基于它對消費者時間的占領而實現的。用更長遠的眼光看未來，萬物互聯將使“戰略咽喉”再一次更新，比如互聯網冰箱。目前已有公司能讓互聯網冰箱依據冰箱內的食物情況幫助人們來購買新的食物，對過期食物進行報警。萬物互聯的實現，將使人類社會進入一個全智能時代，“連接+智能運算”可以釋放出更大的價值。

每個行業都有自身的“戰略咽喉”，比如，鉆石行業的“戰略咽喉”是礦石，所以戴比爾斯的戰略是不斷控制非洲的礦山；房地產行業的“戰略咽喉”不是終端營銷，而是如何用更高效的手段拿到土地；而在15年前，中國家電、快消品的“戰略咽喉”在渠道，所以那個時候用深度分銷經營的企業都能獲得好業績。“戰略咽喉”會隨時代的變化而變化，如果你能夠抓住你所處行業的“戰略咽喉”，就可以擁有堅實的成長底線。

原則二：挖掘業務護城河

1999年《財富》雜志刊登了一篇著名的文章，作者是沃倫·巴菲特，他在文章中寫道：“投資的關鍵在于確定一家指定公司的競爭優勢，尤為重要的是，確定這種優勢的持續期。被寬闊的、川流不息的護城河所保護的產品或服務能為投資者帶來豐厚的回報。”在這兩句話中，巴菲特把他投資秘訣的核心指向了護城河。

那什么是巴菲特的護城河，又如何構建護城河呢？按照巴菲特的邏輯，如他在《滾雪球》一書中所總結的成功秘訣：人生就像滾雪球，重要的是發現很濕的雪和很長的坡。這個雪球就是好的企業和業務，這個坡就是成長底線，要足夠長，也要足夠堅實。巴菲特認為，尋找到那些擁有可持續性競爭優勢企業的關鍵，就是看它們有沒有經濟護城河。經濟護城河是企業能常年保持競爭優勢的結構性特征，是其競爭對手難以復制的品質。換句話說，擁有護城河的企業，就是有堅實的成長底線的企業。

為了把自己的理念說清楚，巴菲特拋出一個與往常看法不一樣的洞見，他說：“在我的經歷中，最常見的虛假護城河是優質產品、高市場份額、有效執行和卓越管理。”看到這里，很多讀者可能會反思，為什么我們喜聞樂見的執行、管理，成了巴菲特口中虛假的護城河？舉一個例子便知。諾基亞曾經為自己在移動手機行業長期擁有巨大的市場份額而沾沾自喜，然而2007年蘋果推出iPhone手機后，諾基亞的手機帝國幾乎瞬間就倒下了。同樣，銳步也曾經是體育用品行業卓越的產品型公司，在20世紀90年代，銳步的Pump籃球鞋風靡全球，憑借獨特的充氣技術，Pump系列風光無限，更是對運動鞋霸主耐克形成了挑戰。在銳步的巔峰時期，NBA（美國職業籃球聯賽）有超過100名職業運動員穿Pump，“大鯊魚”奧尼爾也是它的粉絲。可銳步還是在2006年以38億美元的價格賣給了阿迪達斯。所以，卓越運營的公司，不等于就有成長底線，更不等于有護城河。經濟護城河必定是由公司本身所擁有的結構化因素構建出來的，是能夠憑借業務能力及所在行業的結構維護其高額利潤的。換句話講，卓越管理雖然能夠加固經濟護城河，但是管理本身不是護城河的根基。

當我們討論增長時，首先就要談論守住企業的利潤區，否則增長越快，風險越大。《孫子兵法》講“先勝后戰”，企業敢在增長上做加法、做乘法，首先是因為有守得住的底線利潤區，這就是為什么我把成長底線作為“增長五線”（撤退線、成長底線、增長線、爆發線、天際線）中的基礎線。護城河的形成有四大來源，分別是無形資產、轉換成本、成本優勢、網絡效應。

無形資產包括品牌、專利或者政府牌照。先說品牌護城河，如果品牌能夠促使顧客的支付意愿上升以及顧客忠誠度提高，這個品牌就在公司利潤周圍構建了一條護城河。具有護城河價值的品牌能讓企業具備定價能力、可復制的商業模式以及可持續的利潤。無形資產也包括專利，盡管不是所有的專利都可以作為護城河為企業保駕護航，但是如果企業的主要產品受到專利的保護，避免對手復制，企業也可以在一段時間內擁有護城河。比如說2018年的一部國產片《我不是藥神》中，藥物“格列寧”就是受到專利保護的，所以生產它的企業有定價權，存在競爭壁壘。

無形資產還包括監管或政府牌照。如果你的企業有這方面的資源，護城河所產生的利潤就非常豐厚。

護城河的第二個來源是轉換成本，為了保障企業的成長底線，你是否可以設法提高客戶的轉換成本？比如，我現在是聯通的10年老用戶了，我在上海的家接收聯通的信號就非常不好，因此，我對聯通非常不滿意，也投訴了很多年。雖然問題依然未得到解決，但我還是沒有切換到其他運營商，原因就是這么多年我的社交資源都是通過這個號碼來實現的，如果換號碼就會有巨大的轉換成本。所謂轉換成本，就是客戶從某一廠家或者供應商轉到另一廠家或供應商可能需要承擔的費用支出。高轉換成本為企業帶來了護城河。

最后兩個來源是成本優勢和網絡效應。公司要擴大規模，很多情況下是因為規模大了能降低成本，以低成本進行擴張。成本優勢也是20世紀70年代波士頓咨詢公司幫助企業構建競爭力的有力武器。中國企業TCL、格蘭仕就是使用這個模式的典型代表。而網絡效應指的是越來越多的用戶使用某種產品和服務所帶來的價值擴散。Facebook（臉書）就是典型的網絡效應受益者：隨著用戶與更多朋友的連接，用戶可以訪問更多的內容，與更多的人交談，Facebook形成的壁壘就越高。10年前Facebook的工程師把全世界同時在線的用戶標注出來，聚合在一起，幾乎等同于整個世界地圖。

如果你擁有一條或多條護城河，成長底線當然也就堅固無比。

原則三：構建客戶基石資產

成長底線設計的第三個原則是構建客戶基石資產。客戶基石資產就是與你長期交易的客戶數量，以及這些客戶能為你創造的終身價值。我曾擔任一家B2B（企業對企業）企業的增長顧問。有一次開高管會議之前，我讓助理把企業近3年的合同，按照金額、客戶類別以及其他特點做了一個統計分析，得到的結論讓該企業CEO震驚：原來這家以大客戶解決方案著稱的企業，與其持續交易3年的客戶不到19%，而且隨著時間的推移，客戶黏性指數呈階梯下降趨勢，這說明該企業看起來業務增長不錯，但其實背后的基石一擊即碎，過去的增長大部分依靠的是行業增長的紅利，如果行業發展放緩，以這樣脆弱的客戶基礎，企業業務隨時會被競爭對手吞下。

我們有時候會把最忠誠的客戶叫作超級客戶，他們是在某一段時間內愿意持續消費企業產品或服務的客戶，是企業的忠誠粉絲。這群客戶對企業的產品和服務有極高的擁護度，甚至變成企業產品或服務在社交媒體上的傳播者。而他們的一個典型特點是會為產品和服務購買會員卡或者儲值卡，這樣，企業就能提前鎖定他們在未來某個時間周期的消費行為。這種建立壁壘的“鎖定效應”，是企業最喜歡的模式，相當于未提供產品或服務前，先收取費用，而且競爭對手很難搶走這批客戶。超級用戶，由于存在“鎖定效應”，如果形成一定的規模，就能幫助企業建立增長的成長底線。

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在增量市場轉向存量市場的過程中，行業增長的訴求會從用戶數量的增加轉變為對每個用戶價值的獲取上。因此，運營好超級用戶，提升超級用戶的價值才是存量市場中的增長重點，更是每個CEO需要轉變的市場戰略思維。