修船企業(yè)班組工時管理的研究

謝俊鵬，趙明華，彭跳跳，李志斌

(廣州文沖船舶修造有限公司，廣東 廣州 511462)

1 研究背景與目的

1.1 研究背景

近兩年，隨著廣州文沖船舶修造有限公司(以下簡稱公司)管理改進工作的深入推進，公司對加強精細化管理以提升生產管理效率與效益的需求日益強烈。但由于一線班組基礎管理薄弱，習慣于經驗管理和粗放式派工、結算，使得精細化生產無法有效開展。其中，工時數據缺失是精細化派工難以實施、特殊工程結算無據可依的主要原因。為此，公司自2019年開始啟動實動工時管控工作，至今已取得一定成效，但在總體規(guī)劃和具體實施方面都存在較大提升空間。

1.2 研究目的

1)強化計劃管理，實現精細化派工，為生產計劃的制定及其過程控制提供依據，提高生產效率。

(1)通過計劃工時和實動工時的收集，不斷提高計劃工時準確性，以此提升生產計劃的準確性。

(2)通過計劃工時、實動工時與工程進度數據的收集、分析，建立相關數據庫，為精細化派工提供依據，以提高一線員工勞動效率，減少窩工、待工、虛報工時現象；生產管理部及相關人員可以實時掌握人力投入、工程進度及生產計劃完成情況，有效控制生產過程。

2)為定額工時、成本控制提供數據支撐。公司目前作業(yè)人員的計酬方式是物量和工時，而工時計酬的適用范圍越來越大，因此，必須建立合理的定額工時體系，才能使工時計酬有據可依。建立定額工時體系后，也能使經營報價、人工成本預測更為準確，勞務費結算更為合理。

2 研究現狀

本課題研究是在前期已開展工作的基礎上進行的，到2021年初，公司在實動工時管理方面已開展的主要工作及存在問題如下。

1)已開展的主要工作。包括數據錄入、錄入管控以及基本的勞動效率、效益分析。

(1)數據錄入。工程部一線班組錄入上一天實動工時、實動工時對應物量、計劃工時和工程進度。其中錄入較為理想的只有實動工時。

(2)錄入管控。相關職能部門、工程部有針對錄入工作存在問題的管控措施。

(3)勞動效率、效益分析。為有效使用實動工時相關數據分析班組效率、效益，工程部制定了將部門月度完成產值分解到班組的辦法；確定了工程部及其班組效率、效益分析模板，并開始使用。

2)存在問題。

(1)缺乏系統(tǒng)性研究與規(guī)劃。因實動工時管理基礎薄弱，各級人員意識不足、重視不夠，2019年以來基本上是邊提要求、邊實施、邊改進，因此，對公司工時管理工作缺乏系統(tǒng)性研究和總體規(guī)劃，在目標設置上也僅有階段性目標，并未明確中長期目標。

(2)公司層面尚未建章立制。前兩年準備工作及轉變各級人員觀念花費時間較長，制度零散，且多著重解決即時問題，尚未對前期成果進行有效梳理、固化，形成規(guī)范的制度、流程。

(3)工時管理手段不多。前期在工時管理過程中遇到問題時，多著眼于解決眼前問題，一般采取強制性措施，管理手段單一。

(4)公司內部工時管理氛圍不夠。①各級生產管理人員與成本管理人員對工時管理信息系統(tǒng)及其數據不熟悉，相關知識儲備不足，利用數據分析問題、發(fā)現問題、解決問題以提高生產管理效率、降低成本、提升效益的意識不夠，能力不足；②部分班組對數據錄入仍有抵觸心理，導致少數群體如部分班組長實動工時數據缺失、部分班組計劃工時錄入不及時、大部分班組工程進度與物量錄入隨意等情況屢見不鮮。

3 工時管理系統(tǒng)框架設計及運作實踐

3.1 工時管理系統(tǒng)框架設計及其運作機理

1)工時管理系統(tǒng)框架設計。工時管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，開展起來難度非常大，目前國內造船企業(yè)應用的比較多，修船企業(yè)未見相關研究報告。造船企業(yè)的工時管理多以工作包(或任務包)的形式進行，且多數效果并不理想。修船企業(yè)因其工程的不確定性大，生產管理和成本管理的規(guī)范性不強，生產管理的模塊化程度較弱，推行起來難度更大。我們在借鑒造船企業(yè)工時管理理念的基礎上，結合修船實際及前期實踐經驗，設計了工時管理系統(tǒng)框架，見圖1。

圖1 工時管理系統(tǒng)框架

該工時管理系統(tǒng)分別以實動工時、定額工時庫和精細化派工為核心，形成工時基礎數據管理子系統(tǒng)、成本管理子系統(tǒng)和生產管理子系統(tǒng)，3個子系統(tǒng)以標準工時為紐帶，構成了一個互相影響、互相制約的工時管理系統(tǒng)。其中，標準工時是一種客觀的工作時間值，它是管理所必須的一種依據和管理制度制定的起點。定額工時是一種管理方法，它是把標準工時、人機料法各種現實因素和市場需求綜合考慮進去，用于對作業(yè)類員工進行績效管理的一種相對主觀的工具。

2)工時管理系統(tǒng)運作的機理。

(1)通過計劃工時和實動工時的收集，不斷修正計劃工時，提高計劃工時準確性，在計劃工時的基礎上，確定標準工時。

(2)標準工時是精細化派工的依據，同時，生產管理人員通過工程進度和工時進度的比對進行生產效率分析；另外，通過生產管理效率、人員素質的提高，對精細化派工進行修正。由工程進度和工時進度及其相關數據的比對形成的生產效率分析，也是計劃工時調整的依據之一。

(3)在標準工時的基礎上，綜合考慮人、機、料、法等各種現實因素和市場需求，對不同產品、分專業(yè)測算定額工時，形成定額工時庫。定額工時庫是經營報價、成本管理和結算管理的基礎，財務和成本管理部門可據此進行產品效益分析。

3.2 工時管理系統(tǒng)運作實踐

1)基礎數據管理子系統(tǒng)。該系統(tǒng)中最重要的2個數據就是實動工時和計劃工時。2020年，公司已基本解決了實動工時錄入的及時性和準確性問題，因此2021年的工作重點就是解決計劃工時的編制、錄入及其準確性問題。經過各方努力，通過工時管理系統(tǒng)各模塊的有效運作，到2021年9月，公司基本達成了從2021年初計劃工時缺失，到計劃工時編制、錄入正常化以及計劃工時準確率(僅為結算產品)不斷提高的目標。5月31日—7月11日工程部單船計劃工時與實動工時差異率情況見表1，5月31日—9月12日工程部單船計劃工時與實動工時差異率情況見表2。

表1 5月31日—7月11日工程部單船計劃工時與實動工時差異率情況

表2 5月31日—9月12日工程部單船計劃工時與實動工時差異率情況

從表1與表2可以看出，5月31日—9月12日與5月31日—7月11日相比，工程部計劃工時的編制和錄入范圍從一線班組擴大到后勤班組，差異率從62.5%縮小到22.6%。

在準確率的計算方法上，我們也進行了優(yōu)化，將單純的實動工時與計劃工時之比，調整為單船工時差異絕對值與計劃工時之比。同時將部分計劃工時大于實動工時的情況予以修正，使計劃工時差異率的計算能更真實地反映實際情況。

2)生產管理子系統(tǒng)。生產管理子系統(tǒng)的核心是精細化派工，其基礎是標準工時。但由于前期計劃工時缺失，標準工時尚未起步，因此2021年的精細化派工工作暫以計劃工時為依據，重點在數據積累。2021年在生產管理子系統(tǒng)中從無到有、開展相對較好的工作是針對在廠船和出廠船進行的工程進度的填報、工程進度與工時進度差異對比分析以及建立在工程進度和實動工時數據對比基礎上的勞動效率分析。

(1)工時進度與工程進度差異分析。5月31日—7月11日工程部船舶工程工時進度與工程進度差異情況見表3，5月31日—9月12日工程部工時進度與工程進度差異情況見表4。

表3 5月31日—7月11日工程部船舶工程工時進度與工程進度差異

由表3與表4可知，5月31日—9月12日與5月31日—7月11日相比，工程部主要進步表現為：①在數據收集與分析上，從7月份的船舶工程擴大到了非船工程和分段制作；②船舶工程的工程進度與工時進度的差異明顯減少，說明計劃工時準確率及工程進度填報及時率都有了明顯進步。

表4 5月31日—9月12日工程部工時進度與工程進度差異

(2)勞動效率分析。勞動效率分析自2020年下半年已開始進行，2021年在數據的準確性上得到進一步提升。工程1部1月—8月主工種勞動效率情況見表5。

表5 工程1部1月—8月主工種勞動效率情況

從表5可知，船體A工種和B工種的萬元產值工時數與其目標值差異過大。工程1部還進一步分析了自控隊伍和外包隊的效率，對比顯示，自控隊伍勞動效率明顯更低。

3)成本管理子系統(tǒng)。成本管理子系統(tǒng)是目前運作最為薄弱的一個模塊，其核心定額工時庫尚未建立，因此在經營報價、成本管理、結算管理等方面都未能發(fā)揮作用。但從目前開展的效益分析中，可以利用經驗數據測算目前使用的定額系統(tǒng)的合理性。仍以工程1部為例，1月—8月鐵工和搭架勞動效益情況見表6。

表6 工程1部1月—8月鐵工和搭架勞動效益情況

從表6數據可知，在不考慮實動工時誤差的情況下，A工種和B工種每小時勞務費分別約為57～58元，即使考慮正常的管理成本(35元×1.3=45.5元)，該費用也已超出了合理區(qū)間。

4 核心管理模塊及運作實踐

4.1 核心管理模塊

核心管理模塊見圖2。核心管理模塊支撐工時管理系統(tǒng)有效運作，為保證工時系統(tǒng)有效運作，我們把其管理系統(tǒng)整合成如圖2中的4個核心模塊。

圖2 核心管理模塊

要實現工時管理系統(tǒng)的有效運作，公司的內部環(huán)境是資源保障，工時管理目標是管理實施的方向，制度與流程是對過程行為的規(guī)范，手段則是保障制度與流程有效運作、發(fā)揮作用的工具。

4.2 核心管理模塊運作實踐

1)環(huán)境集合。

(1)工時管理氛圍的營造。主要通過會議、研討、培訓，在公司內部為工時管理的開展造勢。想要取得成效，首先需要從上到下愿意為之努力的氛圍。公司由總經理主抓公司工時管理工作，總經理多次主持召開中層及以上人員參加的工時管理研討會，在研討的過程中灌輸公司工時管理方向、目標，并對相關知識、管理方式進行培訓，統(tǒng)一認識。人力資源部、生產管理部、工程部也對不同層級人員組織各類工時管理知識培訓、政策宣貫，強化員工對工時管理工作重要性的認識，為工時管理工作的順利開展營造了良好的氛圍。

(2)部門職責的劃分與人員配置。①部門職責的劃分。從工時管理系統(tǒng)中3個子系統(tǒng)的運作機理來看，基礎數據管理子系統(tǒng)和生產管理子系統(tǒng)的主責歸口在生產管理部，成本管理子系統(tǒng)的主責歸口在成本中心。而在3個子系統(tǒng)中，工程部都是重點實施部門。②人員配置。鑒于工時管理體系工作的重要性，生產管理部、成本中心各按0.5人配員，各工程部則配備專職人員1人。

2)工時管理目標集合。工時管理目標可以按層次分階段確立，即按公司層級、部門層級，分中期目標和年度目標分別設置。

(1)公司目標。①中期目標(3～5年)：主要是建立定額工時庫，建立分船型、分專業(yè)的計劃工時體系，并實現標準工時下的精細化派工。②年度目標：由市場部成本中心和生產管理部根據中期目標，細化為公司年度目標，并分解至各相關部門。2021年度部門工時管理目標見表7。

表7 2021年度部門工時管理目標

(2)部門目標。①中期目標：由生產管理部和市場部成本中心根據公司中期目標，細化為各部門中期目標并分解至各部門。②年度目標：各部門根據市場部和生產部分解的部門年度目標，分解至施工科、各班組。

3)制度流程建設集合。制度建設不可能一步到位，主要通過以下2種方式逐步建立。

(1)通過研究，并與相關方反復溝通、討論，制定試運行的流程、制度，試運行一段時間后，根據運行情況修訂完善。這種制度制定方式適用于框架性的制度建設。采用這種方式，2021年公司制定了一系列公司層面的規(guī)章制度，主要包括:《工時管理流程》《工時管理辦法》《計劃工時管理辦法(試行)》。

(2)先在小范圍開展工時管理相關工作，在實踐中逐步優(yōu)化、固化某些流程，再將實踐內容、范圍逐步擴大，之后進一步優(yōu)化、固化相關流程，在此基礎上，制定相關規(guī)章制度。這種方式適用于各部門制定相關實施細則。通過這種方式，市場部和各工程部分別制定了部門《實動工時管理實施細則》。

4)手段集合。管理手段一般包括強制、利益交換、激勵、處罰和溝通。為確保工時管理系統(tǒng)的正常運行、相關規(guī)章制度的有效執(zhí)行，上述手段可以廣泛靈活地運用于各個環(huán)節(jié)。通過綜合使用上述手段，公司分別在公司層面和部門層面制定了《2021年實動工時管控方案》《2021年實動工時管控考核辦法》《2021年計劃工時管控方案》以及市場部和工程部等部門層面的《實動工時管控方案》，以確保實現各級目標及有效執(zhí)行規(guī)章制度。

5 結束語

推行工時管理，建立健全系統(tǒng)的工時管理體系，利用精準工時數據反推現場管理情況，不斷推動現場管理改進，對企業(yè)生產經營有重要的指導意義。本課題的研究，為有效建立修船行業(yè)工時管理系統(tǒng)提供了一種可供借鑒的思路，也為公司未來工時管理工作明確了方向。