雙重成本匹配影響企業集團管控模式選擇的機制
——基于海爾集團的探索性案例研究

一、引 言

伴隨著我國經濟步入高質量發展階段，加快建設治理體系現代化的世界一流企業成為企業集團不懈追求的發展目標，企業集團治理現代化的關鍵在于能否選擇恰當的管理控制模式。雖然理論界已經探索出眾多可供選擇的管理控制模式，但在實踐中，并非所有企業集團都能夠選擇適合自身的管理控制模式。其中不乏因為在不同發展階段選擇了恰當的管理控制模式而獲得長足發展的企業集團，如海爾集團；但是仍然存在一些大型國有企業集團由于管理控制模式選擇不當，而陷入了“集而不團、管而不控”的困境

。這表明能否選擇恰當的管理控制模式與企業集團的發展息息相關，然而企業集團管理控制模式選擇機制仍然模糊。在此情形下，企業集團如何突破困境，實現管理控制模式的合理選擇，既是企業集團發展亟待解決的實踐難題，也是亟須探討的理論議題。

已有文獻大多將管理控制模式抽象為權力配置方式，探討企業集團管理控制模式選擇機制，而對于更為實際或者更為深入的企業集團管理控制模式選擇問題卻缺乏足夠的探討。學者們主要借鑒Jensen和Meckling

的研究成果，利用知識轉移成本和代理成本“此消彼長”的關系，找到最低總成本，進而確定權力最優位置，以此闡釋企業集團管理控制模式選擇機制。具體來說，首先，知識屬性、知識轉移能力和知識接受能力等構成了企業集團的知識轉移成本

，知識轉移成本越高，企業集團越傾向于選擇分權

。其次，集團總部和下屬公司的信息不對稱導致了企業集團的代理成本

，代理成本越高，企業集團越傾向于選擇集權

。最后，企業集團集分權管理控制模式的選擇，取決于對知識轉移成本與代理成本匹配(簡稱“雙重成本匹配”)的權衡。然而，在實踐中企業集團所面臨的管理控制模式選擇問題較為復雜，并不僅僅局限于權力配置方式，比如集團總部往往需要在權力配置的基礎上，通過選擇控制手段等一系列措施才能實現對下屬公司的有效管理控制。因此，對于更為恰當、有效的管理控制模式，雙重成本匹配如何對其選擇產生影響，是值得探討的問題，目前理論界對此研究并不充分。對這一問題的探索，有助于從企業集團面臨的實際情況出發解決管理控制模式選擇問題。

實踐中，海爾集團(簡稱“海爾”)作為中國大型企業集團的代表之一，基于雙重成本匹配實現了管理控制模式的合理選擇，為理論研究提供了典型樣本。因此，本文對海爾的管理控制模式選擇展開探索性案例研究，提煉出實現企業集團管理控制模式合理選擇的機制模型，為企業集團管理控制模式選擇提供理論和實踐指導。

陸九淵心學同樣也完成了這種范式轉換。如何去做的問題對于社會工作來說是如何去實施介入的問題，對于宋明理學來說就是如何修身、如何成圣成賢的問題。

本文的學術貢獻主要包括以下三個方面：首先，筆者構建了企業集團管理控制模式選擇的步驟，在一定程度上解決了企業集團對應該選擇哪些更為恰當、有效的管理控制模式的難題。其次，本文從動態視角探索了雙重成本匹配的過程和情形，在一定程度上彌補了現有文獻關于雙重成本關系研究的理論缺口。現有文獻關于雙重成本關系研究主要集中在靜態視角的匹配情形，關注動態視角下雙重成本匹配過程和情形的研究較少。本文通過識別動態視角下雙重成本匹配的三個過程，探索出“低知識轉移成本與高代理成本”“較低知識轉移成本與較高代理成本”“較高知識轉移成本與較低代理成本”“高知識轉移成本與低代理成本”的四種情形，貢獻了多樣化的雙重成本匹配情形。最后，本文對雙重成本匹配視角下企業集團管理控制模式選擇過程中具體機制的研究，進一步打開了企業集團管理控制模式選擇的“黑箱”。對于企業集團管理控制模式的合理選擇，現有研究主要探討了松散耦合等方法

，本質上都屬于運用組合方法進行選擇。本文基于雙重成本匹配探索出權衡機制和耦合機制，同時明確了不同機制的發生次序，深化了企業集團管理控制模式選擇機制研究。

由表3可知，超聲提取葛根素含量更高，故采用超聲提取方式。最終供試品的制備方法為：提取溶劑為30%乙醇，超聲提取30 min。

二、文獻綜述

(一)有關企業集團管理控制模式選擇

企業集團管理控制模式選擇在管理學和經濟學中都屬于重要的研究課題，兩個學科領域根據不同的理論基礎分類出多種可供選擇的管理控制模式，主要包括：“二分法”分類方式下側重權力配置的管理控制模式

；“三分法”分類方式下側重控制內容或控制手段的管理控制模式

；“四分法”分類方式下側重控制杠桿或控制手段的管理控制模式

，以及側重權力配置、控制手段和控制目標的管理控制模式

。

對于企業集團管理控制模式選擇機制，Chenhall

與郝瑾等

基于權變理論認為，管理控制模式選擇是為了適應企業集團面臨不同的控制環境。在此基礎上，部分文獻對管理控制模式選擇的具體機制展開了探討，主要聚焦于選擇的路徑和選擇的方法兩方面。從選擇的路徑來看，朱方偉等

運用扎根理論采用案例分析方法，提出模式選擇是母公司對管理控制重要性、可行性和必要性的綜合考量，路徑為母公司首先決定集權或分權的程度，其次在操作、戰略與財務管理控制模式中初識定位，再次確定控制目標，對管理控制模式進一步細化，最終形成相對嚴密和寬松的具體模式；從選擇的方法來看，主要包括對不同控制手段的組合

，權力與控制手段的組合

，符合特定控制目標的不同管理控制模式的松散耦合

等。

(二)有關雙重成本匹配與企業集團管理控制模式選擇

選擇何種管理控制模式以確保企業集團競爭優勢的實現，達成整體戰略目標，已成為企業集團管理控制的核心問題。許強和鄭勝華

認為，企業集團降低知識轉移成本，提高知識轉移效率，可以提高市場競爭地位；Chatzopoulou等

認為，企業集團降低代理成本，有利于高效監督管理下屬公司，保證下屬公司的戰略執行行為不偏離集團目標。這表明，企業集團可以通過降低知識轉移成本和代理成本來保證集團管理控制的效率和效果，因此，知識轉移成本和代理成本視角為企業集團管理控制模式選擇研究提供重要契機。Jensen和Meckling

是最早作出雙重成本此消彼長關系的研究，并據此指出，企業最優決策權的位置是存在的，通過權衡得出企業最優決策權位于雙重成本匹配之和的最小值處。這一開創性的研究，使雙重成本匹配在最優企業所有權安排、企業集團決策權配置等研究領域得到快速應用

。

近年來，學者們開始關注知識轉移成本與代理成本序列關系的匹配和此消彼長關系在動態變化下的匹配對企業集團管理控制模式選擇的影響。從序列關系的匹配來看，余光勝

基于企業知識理論，提出知識轉移成本是第一位的，代理成本是派生的，據此，許強

將母子公司關系視為知識轉移關系，進而弱化代理成本，研究母子公司管理控制機制選擇。從此消彼長關系在動態變化下的匹配來看，于冰和李政

以電子商務環境下的中石油和中石化為例，指出降低的知識轉移成本和不變的代理成本促使最優權威分配向相對集權轉變；劉政等

指出，數字化技術通過促使知識轉移成本曲線上移和代理成本曲線下移，導致最優權力位置向分權方向移動，闡釋了授權變革機理。以上研究表明，雙重成本匹配研究為解釋如何選擇企業集團管理控制模式這一重要課題提供了基礎。然而，現有研究主要聚焦于集權或分權選擇，尚未針對“三分法”甚至“四分法”下的管理控制模式選擇問題展開。事實上，企業集團管理控制模式不僅僅局限于集權或分權兩種情況。因此，雙重成本匹配如何作用于企業集團管理控制模式選擇，還有待于深入探討。

綜上所述，現有關于企業集團管理控制模式選擇、雙重成本匹配與企業集團管理控制模式選擇的研究，為本文探討企業集團如何實現管理控制模式的合理選擇提供了理論基礎。然而，現有研究仍顯不足：一方面，企業集團如何進行雙重成本匹配，進而產生了哪些雙重成本匹配情形，還未展開具體探析；另一方面，雙重成本匹配如何影響企業集團選擇更為恰當、有效的管理控制模式，還是尚待研究的問題。有鑒于此，本文試圖通過探索性案例研究，提出雙重成本匹配影響企業集團管理控制模式選擇的機制模型，為企業集團選擇適合自身的管理控制模式提供行之有效的思路。同時，本文以張先治等

提出的“四分法”即制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式，分類方式下的管理控制模式為理論基礎，為后續探索性分析提供理論依據。

1.雙重成本匹配：較低知識轉移成本與較高代理成本

三、研究設計

(一)研究方法選擇

本文聚焦于雙重成本匹配影響企業集團管理控制模式選擇的機制，屬于“Why”“How”的問題，需要從復雜現象中歸納規律和探索理論邏輯，鑒于案例研究適合揭示解釋機制問題

，因此，本文選擇案例研究方法。同時，本文采用單案例研究，通過一家典型企業集團管理控制模式選擇過程對本文的研究問題進行深入探討。

(二)案例選擇

基于理論抽樣的原則，案例樣本應該具有較強的典型性，能夠凸顯研究問題的本質屬性和關鍵特征，同時，本文綜合考慮案例數據的可獲取性和研究的便利性后，選取海爾作為案例研究樣本。第一，在典型性方面，海爾從一家生產能力低下，瀕臨破產清算的小工廠顛覆性地發展成為具有世界級物聯網模式特征的大型企業集團，從最初推行OEC模式，到其間推行SBU模式、市場鏈模式，再到當前推行人單合一模式，都展現了成功的管理控制模式選擇實踐。此外，海爾管理案例三次進入哈佛講堂證明了海爾管理控制模式的世界級影響力。第二，在數據的可獲取性方面，自1984年成立至今，海爾走過了38年的發展歷程，呈現出較為完整的生命周期，積累了大量的管理控制模式實踐資料和媒體報道資料

，而且研究團隊于2019年1—4月實地參與了海爾模式研究院組織的海爾模式手冊項目系列叢書編寫工作并獲取了大量內部資料。第三，在研究的便利性方面，研究團隊與海爾模式研究員建立起長期的合作交流關系，為開展本文的研究提供了便利。

(三)數據收集

研究團隊自2018年起，對海爾進行了長達4年的持續調研與關注，整合出5種數據來源，包括深度訪談、檔案資料、公司文件、直接觀察和參與性觀察，為呈現海爾管理控制模式選擇實踐和形成理論分析奠定基礎。深度訪談包括多次與海爾相關部門人員進行正式與非正式訪談，主要事件如表1所示。每次訪談前，研究團隊會擬定訪談提綱并提前發給訪談對象，同時在提綱之外設置答疑時間以補充各類重要信息。每次訪談都有2—3名研究人員參與，時間1—3小時不等。訪談結束后，研究人員及時將訪談內容進行梳理，并就部分模糊數據和事件及時與受訪者再次進行溝通和確認。

其他4種數據來源包括：第一，檔案資料，涵蓋專著、研究文獻和新聞媒體資料等，為反映海爾發展歷程提供了準確的數據。第二，公司文件，包括內部管理制度、公司提供或認可的訪談記錄、內部會議記錄、張瑞敏歷年講話記錄、管理會計工具與報告等，這些資料能夠細致地反映海爾管理控制模式選擇的相關事件和詳細內容。第三，直接觀察，如實地參觀海爾文化展和海爾模式展等，將現場觀察所得的資料與研究問題建立關聯。第四，參與性觀察，如在不打擾海爾文化產業生態圈各小微組織日常正常工作的情況下進行現場觀察，加強對管理控制模式細節的理解。以上多種途徑數據的獲取以及不同收集方式下的數據的相互驗證，均為本文提供了充分翔實的資料，有利于增強研究的信度和效度。

(四)數據分析

對于案例數據分析，本文采取了Gioia 等

提出的歸納式數據分析策略，主要包括以下三個內容：第一，形成初步敘事結構，包括研究團隊充分整理、分析與討論所收集到的一手和二手資料，形成了海爾不同戰略發展階段的四種管理控制模式，雙重成本及二者關系等相關議題，使龐雜的原始數據更為清晰。第二，根據相關理論和文獻，將與研究問題有關的案例數據內容進行特征縮寫進而形成一階概念，將一階概念抽象為具有理論內涵的二階主題。第三，將二階主題進一步聚合形成維度。由此本文形成了一個由一階概念、二階主題和維度組成的數據結構，并關注數據結構中各個主要類屬之間的關系，進而形成了文本的機制模型。同時，本文將初始機制模型與訪談對象和專家學者進行討論，不斷修改完善至目前呈現的最終版本。

（1）急性胰腺炎診斷標準：患者表現為上腹部壓痛，血清淀粉酶水平≥正常值3倍。（2）CT影像特征：在CT影像中，患者胰腺體積增大、密度減低，肝臟體積增大、密度減低（彌漫性或局限性），肝臟值與脾臟值的比值≤1，該比值越小，說明其脂肪肝越為嚴重，增強掃描可見低密度區內血管影。（3）超聲檢查影特征：患者胰腺部位表現為腫大，周圍滲液，內部回聲減低，可判斷為急性胰腺炎。而肝區表現為肝臟均勻增大，肝實質和后方回聲分別表現為彌漫性增高和衰減，其分布狀態為均勻、細密，說明存在脂肪肝。肝臟形態、大小以及內部回聲的變化，能夠反映出脂肪肝的嚴重程度。

四、研究發現

高知識轉移成本與低代理成本的匹配是指集團總部向下屬公司轉移與用戶價值相關的隱性資本經營知識的難度高，知識量具有復雜性，轉移和接受知識的難度高，以及集團總部可以實時獲取下屬公司的信息，信息不對稱程度大大降低，導致低代理成本。全球化戰略、網絡化戰略和生態品牌戰略階段，海爾生存與發展更依賴用戶不斷增長的、即時的個性化需求。與用戶價值相關的知識具有高復雜性、高專用性和高模糊性，呈現隱性的特征，用戶價值的實現依賴于集團總部、下屬公司、員工與用戶的持續交互。同時，大數據、云計算和人工智能技術使鏈接的物理能力大大提升，塑造了萬物互聯的商業生態，實時信息和數據的搜集和傳播愈發快速。這也使得集團總部容易獲得下屬公司的信息，在一定程度上避免了雙方的利益沖突。

扒鍋街的榕樹下聚了好多人，唧唧呱呱地活像幾萬只鴨子在叫，我不耐煩地扯了片葉子放進嘴里嚼，腦子里想著下回要怎么才能親到劉佳，最近他真的越來越滑頭了，跟春天田里的泥鰍似的。

(一)名牌戰略階段的管理控制模式選擇

1984—1991年，中國商品經濟并不發達，張瑞敏廠長帶領海爾實施名牌戰略，推行OEC(Overall Every Control and Clear)模式，該模式引起各地企業紛紛學習和效仿。這一階段，海爾基于低知識轉移成本與高代理成本的匹配實現了制度控制模式選擇，典型案例證據如表2所示。

1.雙重成本匹配：低知識轉移成本與高代理成本

低知識轉移成本與高代理成本的匹配是指集團總部向下屬公司轉移顯性生產知識的難度低，知識量單一，轉移和接受知識的能力強，下屬公司行為以及行為的結果不確定性高產生了監督和擔保成本。名牌戰略階段，海爾競爭優勢的關鍵是顯性的冰箱生產技術知識。此時，集團與下屬公司的生產技術知識重合度較高。而且，張瑞敏廠長擁有豐富的生產知識和經驗，可以將產品生產流程分解為易于下屬公司和工人接受和操作的生產技術知識。此外，海爾缺乏信息證明下屬公司的行為是否按照海爾整體利益行事，下屬公司由于無法完成生產任務或由于缺乏激勵而轉為謀求在職消費等自我激勵方式的行為較多，比如干私活等。

2.企業集團管理控制模式選擇：制度控制模式

《星星》是毛澤東以給林彪回信為由、以黨內通信形式印發給紅四軍干部糾正黨內悲觀思想的一封信。 當時，中央革命根據地曾以《時局的估量與紅軍行動問題》為題印發過油印的單行本，發至黨內領導干部傳閱。 該信的公開發表是在延安整風期間。 1941年12月，毛澤東親自主持編印了黨內秘密文件《六大以來》，將此文作為整風運動文獻編入其中，題名為《毛澤東同志給林彪同志的信》(以下簡稱“1941年版”)，此后，該文經歷了中華人民共和國成立前和成立后兩個歷史階段的變化歷程。

制度控制模式是指通過集權、規則和正確做事的形式規范與限制下屬公司行為，以保證下屬公司行為不違背集團戰略目標。案例數據顯示，海爾基于雙重成本匹配，權衡出集權管理控制，耦合了規則控制的手段與正確做事的目標，實現了制度控制模式選擇。

集權管理控制。張瑞敏歷任工人、班組長、車間主任、廠長、二輕局家電公司副經理，具有豐富的生產技術經驗和領導經驗，于1984年12月到青島日用電器廠(海爾前身)擔任廠長。當時，工廠資不抵債、工人不專心生產產品，人心渙散。對此，張瑞敏廠長采取集權管理控制，先是到附近的農村借錢給工人發工資，隨后在班組里組織學習質量操作規范，提高員工的技能和執行力。

1.雙重成本匹配：高知識轉移成本與低代理成本

規則控制。為了規范下屬公司的行為與行為的結果，促進生產經營知識的轉移，海爾采取規則控制手段，制定了制度和管理辦法。張瑞敏剛到海爾，就制定了“管理13條”整頓勞動紀律，其中最著名的一條是“不準在車間里大小便”，其他內容還包括“工作時間不準打撲克、下棋、織毛衣”“不準損壞工廠的設備”“不偷工廠里的財物”等。而且，海爾還實施OEC管理法，即把生產經營目標設定到每個人身上，規定每天的每個工作要按照生產經營目標來進行。

控制目標是正確做事。盡管規則控制規制了下屬公司行為，但是為了保證規則控制的效果，還需要設定控制目標為正確做事。海爾的正確做事主要體現在產品質量方面，提出“有缺陷的產品等于廢品”的理念。例如，在1985年的一天，張瑞敏收到用戶對冰箱質量問題的投訴信后，迅速把倉庫里的四百多臺冰箱開箱檢查，發現其中有76臺質量不合格。對于不合格冰箱的處理，張瑞敏不僅拒絕了部分人員提議降價處理的辦法，更是帶頭和生產工人一起，親自砸毀這76臺冰箱，從此正確做事的控制目標深入人心。

(二)多元化戰略階段的管理控制模式選擇

多元化戰略階段(1991—1998年)，海爾積極抓住國家鼓勵兼并重組的機遇，接連兼并了18家企業，并推行SBU(Strategic Business Unit，事業部)模式

。這一階段，海爾基于較低知識轉移成本與較高代理成本的匹配，實現了預算控制模式選擇，典型案例證據如表3所示。

鄧軍說：“還記得有一天下午石老頭兒的課不？我逃課到星光錄像廳看錄像，不一會你也去了，我喊了你好幾聲，你都沒有理我，于是我就跟你開了個玩笑，模仿女孩子的筆跡給你寫了個約會的紙條，后來你就出去了。那天你真的去了？”

評價控制模式是指通過授權、評價的方式規范下屬公司的目標和行為。它是以目標控制為手段，強調結果而不是過程，注重挖掘下屬公司的潛能，鼓勵進取。案例數據顯示，海爾基于雙重成本匹配，權衡出授權管理控制，耦合了目標控制的手段與挖掘潛能的目標，實現了評價控制模式的選擇。

2.企業集團管理控制模式選擇：預算控制模式

在建立高職校產業學院的過程中，學院和社會資本既有共同的整體目標，也有不同的利益訴求，相互之間既有合作，又相互制約。隨著合作制度的不斷完善，雙方在減少沖突中不斷尋求共同利益最大化，有利于建立校企共同管理的現代管理模式。

預算控制模式是指通過相對集權和預算計劃的形式規范下屬公司的行為，調整與修正下屬公司與集團目標的偏差，保證各級目標、策略、政策和規劃的實現。案例數據顯示，海爾基于雙重成本匹配，權衡出相對集權管理控制，耦合了過程控制的手段和完成了任務，實現了預算控制模式的選擇。

相對集權管理控制。基于較為顯性的商品經營知識和下屬公司的任務可編程性高等情形，集團總部將戰略目標層層分解到各個下屬事業部，將部分管理控制權力分配給各個事業部長，事業部長依據自身的戰略計劃任務，直接管理控制所在事業部的商品經營活動。集團總部作為投資決策中心，對事業部重大決策事項進行相對集權管理控制。例如，1998年2月，海爾召開事業部長培訓班。在培訓班中，各個事業部長提出了各自在管理控制中遇到的營銷動力不足和工作積極性不高等棘手問題，對此，集團總部督促事業部長強化責任心和明確權責利，指導各個事業部不斷提高任務執行力。

不同時間點10 μmol/L GSK126對細胞增殖的影響見圖1b。結果顯示在3個不同時間點，正常對照組細胞活力明顯高于激素性股骨頭壞死組（P＜0.001），用10 μmol/L GSK126干預后，細胞活力較未干預前明顯提高（P＜0.01），但仍低于對照組。表明10 μmol/L GSK126能明顯促進激素性股骨頭壞死MSCs的增殖。

2005年至今，海爾從全球化戰略階段發展為生態品牌戰略階段，始終實行人單合一模式。通過高知識轉移成本與低代理成本的匹配，實現了激勵控制模式的選擇，典型案例證據如表5所示。

控制目標是完成任務。為了保證過程控制的有效性，海爾注重及時糾偏，設定控制目標為完成任務。具體而言，海爾通過業務流程損益表呈現預算目標執行情況，比較與預算標準之間的差異，進而根據差異信息進行考評，以盈虧由事業部自行承擔的方式，監督各個事業部完成預算目標。

(三)國際化戰略階段的管理控制模式選擇

伴隨著中國加入WTO，張瑞敏意識到海外市場的發展機遇，以“下棋找高手”的觀念積極“走出去”參與國際市場競爭，實施國際化戰略(1998—2005年)，推行市場鏈模式。這一階段，海爾基于較高知識轉移成本與較低代理成本的匹配，實現了評價控制模式選擇，典型案例證據如表4所示。

精神發育遲滯又稱智力低下，是小兒常見的一種發育障礙，主要表現在精神運動、社會適應能力、學習能力和生活自理能力低下；其言語、注意、記憶、理解、洞察、抽象思維、想象等，心理活動能力都明顯落后于同齡兒，對患兒的生活質量影響很大。統計顯示我國兒童MR患病率為1.20%，其中城市0.70%，農村1.41%，邊遠山區和MR高發地區則更高[1]。

1.雙重成本匹配：較高知識轉移成本與較低代理成本

較高知識轉移成本與較低代理成本的匹配是指集團總部向下屬公司轉移較隱性的資產經營知識的難度較高，加之知識量豐富，促使知識的轉移和接受難度較大，以及集團總部測量下屬公司行為過程的難度增大，下屬公司行為的結果可測量性高，產生了擔保成本。國際化戰略階段的海爾在美國、歐洲、中東等地區建廠，集團總部與下屬公司共有知識程度降低，集團總部較難以形式化的方式展現出下屬公司當地的、較為隱性的資產經營知識，下屬公司同樣也較難理解和接受集團總部的本土化知識。與此同時，下屬公司行為不確定性增大且難以程序化，而下屬公司行為的結果可測量。集團總部因此規避風險，將風險轉移給下屬公司，但卻面臨下屬公司的敗德風險。

2.企業集團管理控制模式選擇：評價控制模式

較低知識轉移成本與較高代理成本的匹配是指集團總部向下屬公司轉移較顯性商品知識的難度較低，知識多元，轉移和接受知識的能力較強，以及下屬公司任務可編程性高，需要集團總部付出監督成本。多元化戰略階段，海爾合并了青島電冰柜總廠和青島空調器總廠，先后兼并了洗衣機廠、熨斗廠等企業。多元化經營領域的開辟，使得海爾關于商品經營的知識增多。商品知識易于物化和編碼，呈現出較為顯性的特征。此時，集團總部需要通過溝通與交流向下屬公司轉移商品經營的相關知識，同時，下屬公司需要尋找知識源，并進行知識的學習與吸收。因此，多元化戰略階段相較于名牌戰略階段的知識轉移成本有所上升，呈現出較低知識轉移成本的特征。

授權管理控制。基于較為隱性的資產經營知識和下屬公司的市場結果信息等情形，海爾進行授權管理控制，具體措施主要是打造“市場鏈”。在2001年4月22日的全國“企業家活動日”上，張瑞敏介紹“市場鏈”是在集團內部實施業務流程再造，即把過去的直線職能式組織結構變革為扁平化的組織結構，職能部門變成流程，形成圍繞訂單開始企業一切活動的業務流程。從此，海爾的每個下屬公司從對集團總部負責轉為對市場負責。自上而下的權力越來越多地被自主的下屬公司和其員工與用戶之間的協調權力所取代

。

目標控制，強調結果。為了促進較為隱性的資產經營知識轉移，規避下屬公司的敗德風險，海爾不再管理控制下屬公司任務執行的過程，而是關注目標和結果。例如，海爾內部開展“負債經營”，即允許下屬公司和員工占用資產，集團總部給予的資產和資源意味著下屬公司產生了對集團總部的負債，每個下屬公司都應該充分利用自身的知識資源，追求目標和效益的最大化

。

控制目標是挖掘潛能。為了保證控制目標的執行，海爾制定“與國際水平相對比，比同期要提高，資產要增值”的標準，以挖掘潛能為控制目標。例如，海爾基于內部互相吻合的市場鏈環節和每個人的經營報表信息，實行索酬(S)、索賠(S)、跳閘(T)機制

。下屬公司為了獲得報酬，規避賠償和警示，便會充分發揮主觀能動性，不斷創造市場需求。

(四)全球化戰略階段的管理控制模式選擇

過程控制。為了監測下屬公司行為，促進商品經營知識的轉移，海爾通過預算的形式，實行過程控制手段。具體來說，海爾的各個事業部都要實施T預算標準，即在集團總部的指導下，一方面，根據各事業部商品經營的特點，制定“T—360”(一年滾動預算)、“T—180”(半年預算)和“T—90”(季度預算)的預算標準；另一方面，將商品的預算目標分為13個流程節點，設定預算目標的兩端推進標準，即以“T”日為推進目標的出發點，規定“T-”是對“T” 日目標的支撐，“T+”是對“T”日目標的提升

。每個預算目標的執行都受到預算標準的約束。

兩組患者均進行常規術前檢查和準備。A組：取患者截石位，頭部稍低，在臍周下方作小切口，并穿刺Trocar，作為腹腔鏡通道，并進行人工二氧化碳氣腹，壓力控制在15 mmHg。再在右鎖骨中線至兩髂前上棘連線腳墊做切口放置12 mm Trocar操作孔，并在左右鎖骨中線平臍水平分別作切口放置5 mm Trocar操作孔，其中左側孔取標本。在腹腔鏡下將腸段、系膜游離，并對系膜血管根淋巴結清掃干凈。進行腸吻合手術的患者要在腹壁做一個小切口，在體外切除右半結腸/乙狀結腸，并回結腸吻合。進行直腸切除手術的患者于肛門處以吻合器進行直腸吻合。

受制于歷史和自然條件，昌都市畜牧生產方式仍以傳統的自然放牧為主，劃區輪牧、按計劃定期驅蟲等工作普及度較低。同時，受制于宗教思想，群眾自覺滅螺的積極性不高，并且牧民群眾對該寄生蟲病缺乏科學的認識，使該病沒有得到有效處理，最終導致較大損失。

經過分析筆者發現，海爾管理控制模式選擇機制是：從識別知識轉移成本、識別代理成本與雙重成本匹配，到通過權衡機制進行權力配置，再到通過耦合機制選擇控制手段并設定控制目標。海爾自1984年成立發展至今，主要是在不同的戰略發展階段，選擇不同的管理控制模式。因此，本文按照戰略發展階段，對每一次管理控制模式的選擇機制展開分析。具體包括：首先，名牌戰略階段的管理控制模式選擇。其次，多元化戰略階段的管理控制模式選擇。再次，國際化戰略階段的管理控制模式選擇。最后，全球化戰略階段的管理控制模式選擇。

2.企業集團管理控制模式選擇：激勵控制模式

激勵控制模式是指通過放權、激勵的方式控制下屬公司行為，使下屬公司行為與集團總部的目標相一致。激勵控制模式以利益控制為手段，注重集團整體價值的提升，集團總部可根據環境及時調整目標，保證集團目標的實現。案例數據顯示，海爾基于雙重成本匹配，權衡出放權管理控制，耦合了利益控制的手段和創造財富的目標，實現了激勵控制模式的選擇。

放權管理控制。基于隱性的資本經營知識和信息與數據的可獲得性等情形，海爾不斷提高放權程度，包括先是取消繁冗的組織層級，將職能部門變革為支持平臺，裁掉12 000多名沒有為用戶創造價值的中層管理者，將用人權、決策權和薪酬權下放給基本組織單元——小微。

利益控制。為了促進隱性資本經營知識的轉移、共享和整合，充分利用利益相關者的信息，海爾采取人單合一的利益控制手段。海爾文化產業平臺的小微主表示：“人即員工，單并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求，人單合一即讓員工與用戶融為一體”。從2005年起，海爾開始探索人單合一雙贏的利益控制，即全體員工以為用戶創造價值的同時也實現自身價值的標準執行戰略目標。2015年，海爾的利益控制手段由人單合一雙贏的迭代升級為人單合一2.0——共創共贏生態圈，即人從員工升級為攸關集團各方，單從用戶價值升級到用戶資源，雙贏手段升級為共贏手段。

控制目標是創造財富。為了保證利益控制的效果，海爾采取創造財富的控制目標，不斷更新和完善激勵方案。全球化戰略階段，海爾的激勵方案為超利分成，即每個下屬公司基于損益表、日清表和人單酬表，在繳足企業利潤，掙夠市場費用的情況下獲得超利分成。網絡化戰略階段，海爾的激勵方案為用戶付薪，即下屬公司小微成員基于“二維點陣”表，確定薪酬是與用戶價值的對賭酬，當達成不同的對賭臺階時，下屬公司小微還可分享分紅、轉讓股權和分享超利等。2019年1月16日，海爾升級出企業二元表、生態價值表、用戶乘數表，“三表”結果最終體現為共贏增值表，生態品牌戰略階段，海爾下屬公司基于共贏增值表繼續推行用戶付薪激勵方案。

取樣品（批號480095）6份，按供試品制備方法進行處理和檢測，計算阿多尼弗林堿平均含量為1.7μg/片，RSD 為 1.6%（n=6），表明方法重復性良好。

五、結論與討論

基于海爾案例的研究發現，本文構建了雙重成本匹配影響企業集團管理控制模式選擇的機制模型(如圖1所示)，總結了企業集團管理控制模式選擇步驟、雙重成本匹配的過程與情形以及企業集團管理控制模式選擇過程中的具體機制，以下圍繞圖1進行討論。

(一)企業集團管理控制模式選擇步驟

對于企業集團選擇的制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式，每個模式的選擇都需要經過權力配置、選擇控制手段和設定控制目標三個步驟，才能選擇恰當的管理控制模式。具體來說：第一，選擇制度控制模式需要首先將權力最優位置設置為集權，鑒于規則具有易于操作、自由裁量空間小、復制成本低、邊際效用遞增和明確性強的優勢

，因此，選擇控制手段為規則控制，同時設定控制目標為正確做事。第二，選擇預算控制模式需要首先將權力最優位置設置為相對集權，鑒于預算提供了更靈活的過程評估方法，可以跟蹤和監控代理人行為的合規性

，因此，選擇控制手段為過程控制，同時設定控制目標為完成任務。第三，選擇評價控制模式需要將權力最優位置設置為授權，鑒于評價指標更加注重基于結果的測量和控制，可以使下屬公司自覺地采取對集團總部目標有利的行為

，因此，選擇控制手段為目標控制，同時設定控制目標為挖掘潛能。第四，選擇激勵控制模式需要將權力最優位置設置為放權，鑒于利益控制綁定了集團各個成員單位的目標，有利于下屬公司按照集團總部與下屬公司的共同利益行事，因而選擇控制手段為利益控制，同時設定控制目標為創造財富。

(二)雙重成本匹配的過程與情形

集團總部通過識別知識轉移成本、識別代理成本、匯總知識轉移成本與代理成本的雙重成本匹配過程，得出四種雙重成本匹配情形。雙重成本的識別是一個連續的過程，匯總所產生的結果具有一定差異性。知識屬性從根本上決定了集團總部知識轉移成本的高低。下屬公司信息的可測量性及可獲得性從根本上決定了集團總部代理成本的高低

。匯總已識別的知識轉移成本和代理成本的高低情況，得出四種雙重成本匹配情形：第一，低知識轉移成本與高代理成本，該結果意味著集團總部直接介入下屬公司日常生產經營活動，便于下屬公司直接獲取集團總部的生產技術指導，具有一定經濟性，同時下屬公司行為以及行為結果的不確定性程度高，集團總部承擔風險。第二，較低知識轉移成本與較高代理成本，該結果意味著集團總部參與下屬公司日常商品經營事項，同時監測下屬公司行為，其重點主要是控制防范下屬公司為了達到集團總部所期望的結果而采取錯誤的行為

。第三，較高知識轉移成本與較低代理成本，該結果意味著集團總部參與下屬公司資產經營活動，同時監測下屬公司任務行為的結果，將風險轉移給下屬公司。第四，高知識轉移成本與低代理成本，該結果意味著集團總部參與下屬公司資本經營活動，下屬公司信息可獲取性高，雙方自利沖突小。

基于熵權法的我國公共圖書館發展水平評價及其趨勢研究 ………………………………………………………… 邵艷紅（2/37）

(三)企業集團管理控制模式選擇過程中的具體機制

雙重成本匹配會通過權衡機制和耦合機制作用于集團總部管理控制模式選擇的三個步驟，保證了管理控制模式選擇過程的合理性。權衡機制和耦合機制在雙重成本匹配與企業集團管理控制模式選擇之間起到關鍵作用。一方面，權衡機制使得集團總部快速應對雙重成本高低的變化，根據雙重成本匹配情形將權力配置到最優位置；另一方面，耦合機制使得集團總部一旦改變最優權力配置，就會考慮降低總成本，選擇合適的控制手段，以及設定與之相輔相成的控制目標，從而選擇恰當的管理控制模式。具體來說：第一，低知識轉移成本與高代理成本的匹配驅動集團總部通過權衡機制將權力最優位置移向集權，通過耦合機制選擇規則控制手段和設定正確做事的控制目標來降低總成本，實現了制度控制模式選擇。第二，較低知識轉移成本與較高代理成本的匹配驅動集團總部通過權衡機制將權力最優位置移向相對集權，通過耦合機制選擇過程控制手段和設定完成任務的控制目標來降低總成本，實現了預算控制模式的選擇。第三，較高知識轉移成本與較低代理成本的匹配驅動集團總部通過權衡機制將權力最優位置移向授權，通過耦合機制選擇目標控制手段和設定挖掘潛能的控制目標來降低總成本，實現評價控制模式選擇。第四，高知識轉移成本與低代理成本的匹配驅動集團總部通過權衡機制將權力最優位置移向放權，通過耦合機制選擇利益控制手段和設定創造財富的控制目標來降低總成本，實現激勵控制模式選擇。

同時，本研究表明權力配置是選擇控制手段的基本前提，控制目標的設定是對控制手段的有益補充。總的來說，權衡機制有助于提高企業集團管理控制模式選擇的正確性，耦合機制有助于保證企業集團管理控制模式選擇步驟的內在一致性，以及發揮三個步驟的協同效應。

(四)研究局限與未來展望

盡管本文探索了雙重成本匹配影響企業集團管理控制模式選擇的機制，但仍存在不足有待未來進一步研究完善：第一，本文雖然結合已有文獻從動態角度，探討了四種雙重成本匹配情形，但是受制于案例樣本的選擇，雙重成本匹配情形可能還存在其他多種情形，未來研究可以進一步深入企業集團實踐來探索更為多樣化的雙重成本匹配情形。第二，本文主要探討了由知識屬性、知識存量、集團總部轉移能力和下屬公司接受能力構成的知識轉移成本，以及由監督成本和擔保成本構成的代理成本，未來研究可以進一步考量知識發送方和知識接收方之間的制度差異等方面構成的知識轉移成本和剩余損失構成的代理成本對企業集團管理控制模式選擇的影響。

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