四個強化 瀘縣農商銀行提升管理效能

□王麗 本刊記者 陳天航

強化組織建設，提升執行效能

該行緊扣省聯社優化組織體系管理思路，通過扁平化設置，整合網點，將組織架構優化為“總行—支行”兩級管理模式。運用科技數據平臺對網點FTP貢獻率、客流量、業務量等進行詳細測算，科學設置“2+N”網點16 個、“1+N”網點6 個，釋放出32 名柜面人員充實到前臺營銷隊伍，進一步整合人力資源，提高營運能力；進一步厘清總行部門和支行職能職責，打通全行自上而下管理通道和自下而上溝通渠道，確保各級要求上傳下達、快速反應、高效處理。提升部門間的團結協作水平，確保部門平行傳遞順暢有序，提高執行力，使中后臺服務于前臺、機關服務于基層的服務效能更加彰顯有力；將支部建在網點，建立黨員與群眾“一對一”和“一對多”的幫扶機制，通過深化“銀政雙基共建”，促進黨建與業務統籌全面推進。目前，已掛牌支部共建活動室251 個，累計為轄內9.55 萬戶農戶建立經濟檔案，為8.1萬戶農戶進行預授信、金額55 億元，農戶小額信用貸款余額10 億元。

強化機制建設，激發員工潛能

建立起科學透明的選人用人機制，注重人才梯級培養和雙向流動機制，堅定實行干部隊伍能上能下、本部城區能進能出的管理機制。積極推薦優秀員工到省聯社、辦事處、人民銀行、銀保監等管理部門上掛交流學習，多崗位鍛煉提升員工工作能力，進一步整合資源，協調、引領、帶動條線部門，提升整體工作質效；采取目標考核加計價考核相結合方式，在基礎保障之外，將績效考核向前臺傾斜，以業績說話，獎勵先進，鞭策后進，共同前進。督導支行績效二次考核，打破支行“小鍋飯”，實行考核獎懲到人，切實拉開部門之間、支行之間、員工之間的差距，調動全員工作積極性；制定專項獎勵辦法，完善員工教育培訓積分考核機制，鼓勵廣大員工參與學歷提升和專業資格任職考試。近三年，新聘中級及以上職稱人員20 余人，在職研究生在讀6 人，通過注冊會計師考試1 人。

強化關鍵重點，嚴控信貸風險

通過優化集中審貸模式，嚴格執行審查制度和信貸業務十條禁令，嚴格審查主體資格和投放領域，嚴把貸款準入關，近三年新增500 萬元及以上金額貸款，實現了“零”不良；始終堅持實事求是的原則，穿透管理關聯客戶，認真調查核實集團客戶關聯信息，將實際存在關聯關系的客戶納入貸款客戶統一管理。建立集團及關聯客戶大額授信監測臺賬，強化大額貸款監測，嚴防民營企業、個人貸款以及政府隱性債務風險；通過公開招標方式，進一步建立完善房地產押品估值數據平臺，對押品估值系統實行動態管理，確保押品價值隨行就市，嚴控信貸風險。

強化綜合監督，提升聯動效益

建立“一把手”對班子成員監督、分管領導對中干（含支行行長）監督、中干對員工監督和班子成員之間相互監督、員工之間相互監督的風險排查模式，形成全員既是監督者又是被監督者的閉環排查機制，及時發現員工違法行為，加大懲處力度；針對違規事件從發現到整改具有滯后、不及時等問題，建立業務檢查督促+部門聯系指導+專業條線輔導的“三線”并行檢查輔導機制。成立以監事長為組長，審計、紀檢、各條線負責人為成員的督導小組，按季開展網點全覆蓋的現場督導檢查，及時通報巡察發現問題。同時，以個人業務部+信貸管理部+渠道運營部+其他部門的“3+N”形式，現場指導，幫助一線員工答疑解惑，解決問題；創新“審計五看”工作方法，將“看行風行貌、看業務發展、看風險防控、看制度執行情況、看統籌協調”作為動態評分的考評內容，制定審計清單，實施靶向審計，切實發揮審計“保駕護航”作用，確保審計工作目標明確、措施精準、效果明顯。