國有企業(yè)委托承包運營改革及其機制保障策略探討

廖華明

（云南云創(chuàng)智慧科技有限公司，云南 昆明 650200）

一、國有企業(yè)經(jīng)營中存在的問題

隨著改革開放的不斷深化和社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，國有企業(yè)取得了一定的成績，但是，隨著市場競爭的不斷加劇，國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中仍然存在著以下問題：盈利能力不強，部分企業(yè)存在虧損現(xiàn)象；工作效率較低，決策鏈條較長；創(chuàng)新能力不足，偏重于風(fēng)險控制；機構(gòu)龐大，內(nèi)部流程較為復(fù)雜；職工薪酬與企業(yè)效益未實現(xiàn)強相關(guān)，導(dǎo)致勞動積極性未能充分發(fā)揮；勞動者收入提升僅以職務(wù)提升為主，重上不重業(yè)務(wù)現(xiàn)象明顯，對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，不對結(jié)果負責(zé)；投資較為粗放，投資結(jié)果與個人無關(guān)，浪費巨大等。面對國有企業(yè)存在的上述問題，國家也不斷推出改革舉措，推動國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

二、委托承包運營改革的主要內(nèi)容

國家在本輪國有企業(yè)改革中積極探索混合所有制改革，采取了多種模式的混改試點，其中，一項重要內(nèi)容就是委托承包運營改革。該改革模式重在解決客觀上無法將所有權(quán)進行轉(zhuǎn)移的特大型全國性國有企業(yè)的改革問題，基本思路是參考農(nóng)村家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，探索將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，在不改變國有資產(chǎn)屬性的前提下，將企業(yè)一定時期內(nèi)的經(jīng)營權(quán)交由第三方進行承包運營，第三方承包者在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進行市場化經(jīng)營，交夠國企的，余下自己的，將國有的生產(chǎn)要素與民營的機制相結(jié)合。

（一）承包方的選擇

1.針對體量小的情況：主要采用個體承包的方式進行，通常情況以原國企員工或合作方為主。此類情況更多是以特定較小區(qū)域或單一業(yè)務(wù)為承包對象，利用其靈活的生產(chǎn)方式，家庭小作坊式的復(fù)用效率，發(fā)揮勞動者的勞動優(yōu)勢，通過在特定領(lǐng)域及區(qū)域的優(yōu)勢，較為迅速的提升經(jīng)營效益。

此種類型的缺點主要是由于自身經(jīng)濟實力及能力的限制很難擴大經(jīng)營范圍、投資無法跟進、管理存在局限等情況。

2.針對體量大的情況：主要采用公司化承包經(jīng)營。國有企業(yè)所在領(lǐng)域往往是關(guān)乎民生或國家經(jīng)濟社會的核心行業(yè)，行業(yè)領(lǐng)域需較大的資金投入和長時間的科技投入，投入規(guī)模大，回收周期長，導(dǎo)致對于承包方實力要求較大。公司化承包在解決資金投入、抗風(fēng)險能力強、管理規(guī)范等問題的同時，還可以利用其現(xiàn)代公司制度建立投資人與經(jīng)營層分離的治理方式，更加靈活的適應(yīng)市場變化，做大企業(yè)規(guī)模。

其缺點是資本的天性決定資本方從自身利益最大化出發(fā)只顧小家不顧大家，經(jīng)營者由于是任期制短期行為較為明顯，承包過程中職工安排難、文化沖突大，隨著體量的擴大及長時間經(jīng)營帶來的資產(chǎn)界面不清晰也為后續(xù)中止合作埋下隱患。

（二）委托經(jīng)營的要點

委托承包經(jīng)營只要是以利潤為標(biāo)的的改革模式，建立以財務(wù)為核心、以市場為導(dǎo)向、以利潤為中心的現(xiàn)代企業(yè)制度是關(guān)鍵。

財務(wù)管理機制改革，建立三張表（資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、利潤表）的管理思路，以“收入-成本=利潤”入手進行總體布局。

解決成本要素的合理配置，成本項分為固定成本和可變成本。企業(yè)固定成本主要由固定資產(chǎn)折舊成本、財務(wù)成本、維護成本等項目組成，可變成本主要由人工成本、營銷成本、辦公及稅務(wù)等成本組成。

1.固定成本之固定資產(chǎn)折舊，企業(yè)固定資產(chǎn)折舊隨著資產(chǎn)到期會自然減少，因此新增資產(chǎn)折舊對財務(wù)報表的影響成為唯一決定因素，把握兩個關(guān)鍵點至關(guān)重要：一是原固定資產(chǎn)折舊減少值大于新增資產(chǎn)折舊增加值，要求控制投資規(guī)模；二是新增資產(chǎn)折舊增加值-原固定資產(chǎn)折舊值小于新增資產(chǎn)帶來收入增量*X（X為其他成本對收入的貢獻比例），要求投資能夠直接帶來收入，增量收入要完全覆蓋投資折舊增加、維護成本、新增人工成本及新增營銷成本。

控制點：投資收益可量化，投資成本單項可控，投資收益要有制度保障。

2.固定成本之財務(wù)成本，財務(wù)成本中由于歷史原因造成的項目基本是不可改變，只能通過新增現(xiàn)金流加以解決。承包方可根據(jù)財務(wù)利息進行對比后調(diào)整。在新增財務(wù)成本中主要以付現(xiàn)成本決定，應(yīng)遵循“付得慢、收得快、存得住”為原則，建立一套更加完整的財務(wù)管理制度。“付得慢”要求對于付款周期及條件要盡量拉長，可修改原因合同及新合同設(shè)立剛性周期條件，盡可能達到在不影響供應(yīng)鏈的情況下延期的目的；“收得快”通過提高應(yīng)收款比例，采用將后付改為預(yù)付，下調(diào)壞賬等方法；“存得住”建立周期的資金使用計劃，保證資金儲備科學(xué)、合理，并合理規(guī)劃現(xiàn)金儲備的收益，確保閑置資金的收益大于財務(wù)成本利息。

3.固定成本之維護成本，維護成本是大部分國有企業(yè)的剛性成本，其體量往往較大。建立維護成本的管理體系，對維護成本進行逐項逐條分析，圍繞絕對值較大的單項進行攻關(guān)，通過人員復(fù)用、管理提升、創(chuàng)新手段加以控制。例如，某國有企業(yè)維護成本中電費支付高達其總體成本的15%，經(jīng)分析得出其在非工作時間為保障臨時訂單及時生產(chǎn)需求，設(shè)備待機耗電高達總體耗電量的25%，造成了極大浪費。為此，維護部門開發(fā)智能控制系統(tǒng)，通過分時、分類及動態(tài)激活的啟動方式，在不影響生產(chǎn)的情況下節(jié)約總體電費15%。財務(wù)指標(biāo)的背后是管理者的經(jīng)營思路，也是科技創(chuàng)新的具體體現(xiàn)。

4.可變成本之人工本和營銷成本，成本減少通常被認為是提高企業(yè)利潤的最有效手段，所以導(dǎo)致經(jīng)營者將降低成本作為管理的剛性要求，但越是這樣做效果越是事與愿違。成本開支應(yīng)分為可直接帶來收入成本和不直接帶來收入成本，對于直接帶來收入或提高收入轉(zhuǎn)化率的成本是隨著收入的增加而強相關(guān)的；兩類成本不是決定不變，在建立與收入強相關(guān)性后兩者可以轉(zhuǎn)化，例如人工成本的開支，當(dāng)建立與收入強相關(guān)的績效考核或分享模式則可變得更有利于企業(yè)發(fā)展。

不直接帶來收入的成本 直接帶來收入的成本策略 剛性控制 柔性調(diào)節(jié)

（三）承包運營的機制保障

國有企業(yè)最為明顯的短板是激勵機制不充分，無法調(diào)動生產(chǎn)者的勞動積極性，混改后應(yīng)充分發(fā)揮五大激勵機制的作用。

1.股權(quán)激勵機制

可以通過有限責(zé)任公司或合伙企業(yè)的方式組件承包單位，將員工及實際經(jīng)營者作為公司股東，一方面，確保實際經(jīng)營團隊在公司日常經(jīng)營中的重要作用，將人作為核心生產(chǎn)要素；另一方面，讓經(jīng)營團隊及員工獲得公司發(fā)展的紅利，也承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險，達成企業(yè)是我家的團隊。前提是做到產(chǎn)權(quán)清晰、股權(quán)清晰、責(zé)權(quán)利清晰。

2.績效考核機制

建立以利潤為導(dǎo)向的分配機制，遵循效益優(yōu)先、多勞多得、上不封頂?shù)脑瓌t，將國有體系內(nèi)的固定薪酬+獎金考核，優(yōu)化為“固定薪酬+崗位績效+利潤分工+資本分紅-負向考核”相結(jié)合的考核模式，增加除固定薪酬外的各類收入，將讓員工干變成員工自己愿意干。

年度考核由于周期長，員工感受不明顯。可以根據(jù)行業(yè)、崗位和工種的不同，增加以周、月和季度為周期的短期激勵，短期激勵要與長期目標(biāo)相一致，將馬拉松變成接力賽，結(jié)合好短期與長期之間的關(guān)系。

3.創(chuàng)新機制

創(chuàng)新是解決生產(chǎn)要素再組合再重構(gòu)的重要手段，企業(yè)的發(fā)展離不開機制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新及產(chǎn)品創(chuàng)新，每類創(chuàng)新都有一定的不確定性，唯一確定的就是不創(chuàng)新很難活下去。因此建立鼓勵創(chuàng)新的機制是首要的，將創(chuàng)新的投入成本控制在一定的范圍內(nèi)，將創(chuàng)新的責(zé)任落實到每個人身上，針對不同的領(lǐng)域建立配套的績效考核模型。

（四）組織機構(gòu)重構(gòu)

1.精簡機構(gòu)

新的市場要求需要建立新的組織架構(gòu)，國有企業(yè)因其經(jīng)營管理者是資產(chǎn)的代理人，并為資產(chǎn)的所有人，管理是以風(fēng)險控制為主，確保國有資產(chǎn)的保值增值，使得在機構(gòu)設(shè)計上出現(xiàn)管理環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)負擔(dān)較重。

導(dǎo)致直接從事生產(chǎn)及銷售的核心機構(gòu)與管控機構(gòu)比例嚴重倒掛，同時衍生出企業(yè)內(nèi)部溝通成本居高不下，因此，首先要解決機構(gòu)精簡問題，將資金充實到直接產(chǎn)生效益的單位部門中。

圖1 問責(zé)機制關(guān)系圖

2.支撐服務(wù)體系

國有企業(yè)基本采用三角形管理模式，自上而下進行管理，優(yōu)點是全國一盤棋，管理一直性較強。短板是管理鏈條長、基本屬于從上往下的管理，不能及時反映市場變化，官本位較重。而執(zhí)行過程中又存在多頭管理，基層人員少，千頭線一根針。

圖2 三角形管理模式

國有企業(yè)需要將新的組織架構(gòu)設(shè)計邏輯轉(zhuǎn)化為雨傘結(jié)構(gòu)，打掉中間環(huán)節(jié)，將末端單元變?yōu)榻?jīng)營主體，充分發(fā)揮其主觀能動性。同時通過管理賦能、支撐賦能、能力輸送等強制手段，建立與末端單元的實際聯(lián)系。當(dāng)末端單元產(chǎn)生活動后轉(zhuǎn)動起來，就會帶動整體有一個向上的動力，促進整體的發(fā)展。而這個向上的動力就是市場的需求與能力適配后的能力。

三、國有企業(yè)承包運營改革的隱憂

（一）行業(yè)形態(tài)不同

國有企業(yè)不同于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)是其所需的生產(chǎn)要素不同，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)所需要的要素是土地、工具和種子，以家庭為單位便可以滿足。而國有企業(yè)所需要的要素包括資金、技術(shù)、人才和數(shù)據(jù)，要素變量太多，要素的組合也更加復(fù)雜。

圖3 雨傘結(jié)構(gòu)

（二）社會責(zé)任不同

國有企業(yè)面對社會的方方面面，追求的是長期的社會責(zé)任、經(jīng)濟責(zé)任和政治責(zé)任的結(jié)合，單以經(jīng)濟責(zé)任作為唯一衡量編制便會導(dǎo)致企業(yè)追求短期經(jīng)濟效益，與資本的天然屬性有較強沖突。

四、結(jié)語

國有企業(yè)是特殊企業(yè)，不僅和其他性質(zhì)的企業(yè)不同，即使是國有企業(yè)之間也有差別，推行委托承包運營類改革，重點應(yīng)為揚長避短，而不是追求完美，國有企業(yè)改革的最終目標(biāo)應(yīng)該是利國利民。