新零售背景下高鑫零售供應(yīng)鏈建設(shè)及其啟示

權(quán) 莉

一、行業(yè)背景

自上世紀(jì)90年代末以來，零售業(yè)經(jīng)歷了數(shù)次重大變革：大賣場(chǎng)高速成長期、電子商務(wù)企業(yè)崛起、新零售數(shù)字化變革、新冠肺炎疫情促使消費(fèi)習(xí)慣的改變和社區(qū)團(tuán)購的興起。顧客對(duì)于賣場(chǎng)的期望也越來越高，更加追求購物體驗(yàn)以及健康安全、質(zhì)量有保障的商品。零售企業(yè)也在變革中不斷改變和突破，以應(yīng)對(duì)層出不窮的挑戰(zhàn)。2021年，實(shí)體零售業(yè)面臨諸多不利因素，如受到社區(qū)團(tuán)購沖擊、CPI中食品類價(jià)格指數(shù)持續(xù)走低和消費(fèi)放緩，而疫情反復(fù)和災(zāi)害天氣也讓零售企業(yè)承受了較大壓力。由于以上因素，企業(yè)之間人員和商品流動(dòng)受到很大的限制。優(yōu)化供應(yīng)鏈建設(shè)，對(duì)零售企業(yè)而言，可以擴(kuò)展供貨和銷售渠道，提高貨物流通效率，有效控制成本，提升企業(yè)效益。

二、高鑫零售有限公司基本情況及供應(yīng)鏈建設(shè)

（一）基本情況

高鑫零售有限公司（以下簡(jiǎn)稱“高鑫零售”）主要經(jīng)營大賣場(chǎng)和商場(chǎng)業(yè)務(wù)，展示和銷售食品、雜貨、家居用品、紡織品和其他一般商品，旗下有兩大知名品牌——?dú)W尚和大潤發(fā)，與淘鮮達(dá)、餓了么等平臺(tái)展開深入合作，也是聚焦用戶成長與體驗(yàn)的生鮮電商。在國內(nèi)共有491家大賣場(chǎng)和6家中型超市，總建筑面積約為1 366萬平方米，涵蓋29個(gè)省份。

目前，高鑫零售正在不斷向線下體驗(yàn)中心和物流履約中心的目標(biāo)積極轉(zhuǎn)型，重構(gòu)傳統(tǒng)意義上的大賣場(chǎng)，建設(shè)新零售概念下的專業(yè)、質(zhì)感、高性價(jià)比的大賣場(chǎng)，為顧客提供舒適、便利的購物環(huán)境，滿足顧客服務(wù)到家的需求。截止到2021年3月31日，高鑫零售已經(jīng)完成38家大賣場(chǎng)改造，努力打造具有購物、美食、分享和學(xué)習(xí)的綜合性社區(qū)中心。

（二）供應(yīng)鏈建設(shè)分析

高鑫零售從淘寶中國及支付寶中國購買互聯(lián)網(wǎng)、電訊及媒體的相關(guān)技術(shù)服務(wù)，如合作網(wǎng)上采購及電子商務(wù)服務(wù)、網(wǎng)上支付、租賃設(shè)施及技術(shù)（如計(jì)算機(jī)處理及云存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)中心及服務(wù)設(shè)施、自助收銀）等，為高鑫零售供應(yīng)鏈建設(shè)提供技術(shù)支持。在供應(yīng)鏈建設(shè)方面，高鑫零售正在與阿里巴巴集團(tuán)各公司建立緊密合作關(guān)系，詳見圖1所示。

圖1 高鑫零售供應(yīng)鏈建設(shè)示意圖

1.采購環(huán)節(jié)。為了實(shí)現(xiàn)線下體驗(yàn)中心和物流履約中心的目標(biāo)，高鑫零售在重構(gòu)大賣場(chǎng)方面進(jìn)行了品牌重構(gòu)，將專業(yè)的品類交給專家負(fù)責(zé)（如家電商品與蘇寧合作），引進(jìn)淘寶心選和生活無憂等自創(chuàng)品牌，提供高性價(jià)比的紡織品和生活百貨，集中時(shí)間精力和資源在生鮮、快速消費(fèi)品領(lǐng)域，將高鑫零售打造成為食品零售專家。

展開來講，基于蘇寧在家電領(lǐng)域的專業(yè)和規(guī)模，高鑫零售與其合作，整合并改造了大潤發(fā)和歐尚家電部門，品類涵蓋廚衛(wèi)用品、3C產(chǎn)品、黑家電、白家電和小家電等。高鑫零售與淘寶中國簽訂采購協(xié)議，從淘寶中國采購家居裝飾、電子產(chǎn)品、包裝食品、蔬菜水果、肉類及水產(chǎn)等普遍在大賣場(chǎng)售賣的商品。此外，高鑫零售還與淘寶中國的關(guān)聯(lián)企業(yè)訂立供應(yīng)協(xié)議，如杭州心選、杭州源牛，同浙江天貓供應(yīng)鏈管理有限公司、紐仕蘭新云（上海）和上海云象公司由供應(yīng)協(xié)議改為代銷協(xié)議，提供賣場(chǎng)的指定展架向顧客銷售，收取代銷費(fèi)。

高鑫零售與供應(yīng)商訂立多種不同類型的協(xié)議，在性質(zhì)和規(guī)模上均有不同。主要有以下三種：按量厘定的折扣和返利在相關(guān)履約責(zé)任達(dá)成的情況下，被確認(rèn)為商品采購成本的扣減額，通?？?jī)效條件要求相關(guān)商品銷售量或銷售額達(dá)到特定的量閾值；對(duì)于從供應(yīng)商處獲得的補(bǔ)償，在相關(guān)成本發(fā)生時(shí)抵消，此處的成本是指由供應(yīng)商發(fā)起的市場(chǎng)推廣活動(dòng)或與供應(yīng)商開展合作產(chǎn)生的；獨(dú)立于出售商品取得的服務(wù)費(fèi)用屬于其他收入。

2.倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)。在倉儲(chǔ)方面，高鑫零售利用約500家門店的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，充分利用店內(nèi)豐富的商品，發(fā)揮“店倉”的功能，讓線下門店成為顧客體驗(yàn)和購買商品的地方以及公司物流履約中心，支持B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)，也建立“店倉”功能，支撐B2B業(yè)務(wù)和社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，達(dá)到門店可持續(xù)良性發(fā)展的目標(biāo)。

關(guān)于各店鋪的庫存狀況，高鑫零售會(huì)對(duì)其配送中心進(jìn)行循環(huán)盤點(diǎn)，管理層會(huì)逐個(gè)檢查并討論分析，對(duì)比現(xiàn)有庫存量與上個(gè)期間的實(shí)際變動(dòng)，確定滯銷商品，或者決定降價(jià)或者按照協(xié)議約定在扣除未取得的供應(yīng)商收入后按供應(yīng)商原始成本退回商品。對(duì)于根據(jù)采購協(xié)議按原始成本退回的商品，不計(jì)提減值準(zhǔn)備。

管理層在各報(bào)告期末根據(jù)各店鋪是否出現(xiàn)負(fù)面表現(xiàn)，并按資產(chǎn)的使用價(jià)值與公允價(jià)值減去出售成本兩者較高者確定可收回金額，并確定是否減值。高新零售對(duì)于減值跡象的界定為：一是相比較舊的店鋪連續(xù)兩年經(jīng)營所得現(xiàn)金流量總額為負(fù)值；二是相比較新的店鋪現(xiàn)金流量總額明顯低于原先預(yù)測(cè)值或比較低的店鋪表現(xiàn)。編制現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表時(shí)，管理層參考多重因素，涉及重大管理層判斷，因此可能會(huì)受到管理層偏見的影響。主要的考慮因素有：所有零售來源的貢獻(xiàn)、承諾店鋪改造計(jì)劃、產(chǎn)品組合變動(dòng)及預(yù)期顧客數(shù)量變化等。

3.銷售環(huán)節(jié)。高鑫零售正加快各城市商圈中小型超市的建設(shè)，依托其大型商超規(guī)模和組織能力的優(yōu)勢(shì)，建設(shè)生鮮倉，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的生鮮加工能力，支持小潤發(fā)的區(qū)域性布局，服務(wù)到店消費(fèi)人員和以門店為中心的周圍三公里的用戶，大幅提高前端業(yè)務(wù)效率。2019年啟動(dòng)“天貓超市共享庫存”，高鑫零售利用門店、商品和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)為天貓超市單獨(dú)組織供貨，成為其重要供應(yīng)商。高鑫零售也是阿里巴巴集團(tuán)社區(qū)團(tuán)購的重要核心供應(yīng)商，有助于公司擴(kuò)大采購規(guī)模、形成服務(wù)多渠道采購供應(yīng)鏈的核心能力。借此，高鑫零售期望通過大中小業(yè)態(tài)，形成城市內(nèi)、城市之間的“地網(wǎng)”，與阿里巴巴集團(tuán)的“天網(wǎng)”結(jié)合，以優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)更多的顧客，從而驅(qū)動(dòng)集團(tuán)營收增長。

此外，高鑫零售還與淘寶（中國）軟件有限公司開展合作，如歐尚與大潤發(fā)店鋪采取“淘寶到家”模式，協(xié)助采購、參與營銷及推廣活動(dòng)。同時(shí)，高鑫零售與杭州淘鮮達(dá)在采購、營銷推廣、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及使用支付寶等領(lǐng)域達(dá)成合作，將與指定網(wǎng)上平臺(tái)連接的大賣場(chǎng)和超市采取“淘鮮達(dá)”模式。

4.物流環(huán)節(jié)。高鑫零售在物流配送上，主要采用以下幾種方式。

一是高鑫零售持續(xù)保持與菜鳥驛站合作，使其成為公司社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的渠道服務(wù)商，利用菜鳥驛站的區(qū)位布局和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，服務(wù)更多消費(fèi)者。

二是在餐飲外賣服務(wù)上，高鑫零售與上海拉扎斯訂立餓了么業(yè)務(wù)合作協(xié)議，在歐尚及大潤發(fā)品牌店鋪采納“餓了么”模式，上海拉扎斯提供線上推廣、網(wǎng)上訂單管理、物流及派送服務(wù)與管理及網(wǎng)上支付等網(wǎng)上訂餐業(yè)務(wù)相關(guān)的服務(wù)。

三是公司經(jīng)營的大賣場(chǎng)及超市根據(jù)“淘寶到家”模式派送商品，根據(jù)高鑫零售與淘寶中國、杭州淘鮮達(dá)、杭州拉扎斯訂立的四方實(shí)施協(xié)議，其物流及派送服務(wù)由杭州拉扎斯公司提供，杭州淘鮮達(dá)提供物流及派送服務(wù)的培訓(xùn)及管理。大潤發(fā)還同浙江烏潮在派送業(yè)務(wù)上合作，為通過指定平臺(tái)下的訂單提供物流及派送服務(wù)。

（三）財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

從表1中可以看出，自2018年高鑫零售與阿里巴巴集團(tuán)一起積極探索新零售，營業(yè)收入較前兩年有所減少，但在新冠肺炎疫情反復(fù)以及受到社區(qū)團(tuán)購沖擊、CPI中食品類價(jià)格指數(shù)持續(xù)走低和消費(fèi)放緩的大環(huán)境下，營業(yè)收入總體上仍然保持平穩(wěn)，銷售凈利率略有提高。

表1 高鑫零售盈利能力指標(biāo)

分析表2情況，整體來講，高鑫零售各成本占收入的比重沒有太大的變化。銷售成本由于高鑫零售在采購策略和與供應(yīng)商簽訂協(xié)議的變化，占收入的比重有所降低。營運(yùn)成本涵蓋實(shí)體門店和線上至線下（O2O）業(yè)務(wù)的營運(yùn)成本，包括人事開支、經(jīng)營租約開支、水電、維修、廣告宣傳、物流和履約成本，以及土地使用權(quán)的攤銷和廠房及設(shè)備的折舊等，占收入的比重逐年升高。行政費(fèi)用主要包括行政部門人事開支、差旅開支、土地使用權(quán)的攤銷以及廠房及設(shè)備的折舊等，2016至2019年，行政費(fèi)用占收入的比重逐年增加，在2020年高鑫零售對(duì)于品牌的整合，有效提升了總部效率，減少了總部行政費(fèi)用。

表2 高鑫零售成本分析

三、高鑫零售供應(yīng)鏈建設(shè)啟示

（一）聚焦核心品類建設(shè)，重構(gòu)大賣場(chǎng)

高鑫零售調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，在冷凍、熟食加工等線上無法取代的項(xiàng)目下加大投入，建設(shè)生鮮加工中心，提高核心品類滲透率，利用場(chǎng)景化的陳列，重構(gòu)顧客到店體驗(yàn)，打造顧客社區(qū)活動(dòng)中心，將大賣場(chǎng)從流量變現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱髁咳肟?，引入餐飲、服?wù)、休閑娛樂類商戶，重新定義商店街功能，吸引顧客到店消費(fèi)。

（二）數(shù)字化升級(jí)，助力多業(yè)態(tài)、全渠道發(fā)展

疫情防控常態(tài)化對(duì)零售企業(yè)線下業(yè)績(jī)影響較大，零售企業(yè)應(yīng)補(bǔ)足在門店優(yōu)化、模式創(chuàng)新、用戶運(yùn)營、配送履約和服務(wù)保障等方面的能力，積極進(jìn)行數(shù)字化改造，助力實(shí)體門店的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過數(shù)字化管理，實(shí)現(xiàn)會(huì)員系統(tǒng)、支付、庫存、營銷、物流及供應(yīng)鏈一體化，在技術(shù)措施支持下，可勾勒出清晰的顧客形象，為個(gè)性化和精準(zhǔn)營銷構(gòu)建基礎(chǔ)，既能實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)的增長，也可以助力多業(yè)態(tài)、全渠道發(fā)展。

（三）強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力，發(fā)展倉儲(chǔ)會(huì)員店模式

在供應(yīng)鏈方面，高鑫零售積極與供應(yīng)商、渠道商達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，整合大潤發(fā)與歐尚的營運(yùn)系統(tǒng)及供應(yīng)鏈，打造自有品牌，深挖生鮮供應(yīng)鏈，構(gòu)筑品牌壁壘。高鑫零售發(fā)展倉儲(chǔ)會(huì)員店模式，提升門店“店倉”的功能，還為所有門店設(shè)立了快揀倉，讓其成為高效的物流履約中心，線上與線下協(xié)同，為企業(yè)創(chuàng)造更多的盈利。