ERP項(xiàng)目在海油分公司的應(yīng)用分析

王志成 孟冠柔

（中海油信息科技有限公司信息技術(shù)分公司 天津 300450）

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)體系聯(lián)系得越來越緊密，企業(yè)面臨越來越復(fù)雜的多重局面，企業(yè)想要發(fā)展，企業(yè)管理人員必然需要制定相應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是當(dāng)今一段時(shí)間及未來企業(yè)發(fā)展的永恒主題。企業(yè)必須在發(fā)展過程中尋找機(jī)遇，提高發(fā)展效率，實(shí)現(xiàn)效益最大化，發(fā)揮出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，采取相應(yīng)的優(yōu)化途徑。ERP 體系作為企業(yè)快速發(fā)展的跳板，這種優(yōu)秀管理模式已經(jīng)被國(guó)內(nèi)越來越多的大型企業(yè)所接受。從當(dāng)前實(shí)際情況來看，絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)使用了ERP 系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)管理工作，并把ERP 系統(tǒng)當(dāng)作企業(yè)管理的重要決策性工具。當(dāng)前，在國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP 系統(tǒng)有多重利好，能夠使我國(guó)的企業(yè)更好地走向國(guó)際市場(chǎng)，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。本文在此背景下，詳細(xì)論述了海油的企業(yè)特點(diǎn)，并依此對(duì)中海油ERP系統(tǒng)重點(diǎn)分析，探究中海油ERP實(shí)施的應(yīng)用策略，最后作出相應(yīng)的總結(jié)。

1 中海油企業(yè)特點(diǎn)

中國(guó)海洋石油有限公司的主要業(yè)務(wù)較為廣泛，企業(yè)管理人員需要制定符合中海油的ERP實(shí)施策略。中國(guó)海洋石油有限公司的主要業(yè)務(wù)涉及上游、中游和下游相關(guān)企業(yè)，上游企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)油氣的勘探開發(fā)業(yè)務(wù)；中游企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)油氣的開采與集輸業(yè)務(wù)；而下游企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)油氣的煉化、化工與生產(chǎn)營(yíng)銷等業(yè)務(wù)。此外，中國(guó)海洋石油有限公司還提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)、后勤的保障服務(wù)、財(cái)務(wù)輸出、人員管理及企業(yè)法律咨詢管理等相應(yīng)的業(yè)務(wù)，但其主營(yíng)業(yè)務(wù)仍然是以石油板塊為主的相關(guān)業(yè)務(wù)。所以，像中國(guó)海洋石油有限公司這樣的大型央企，業(yè)務(wù)模式及各個(gè)業(yè)務(wù)板塊分布復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部的職能部門非常多，所以為了便于對(duì)總公司下屬子公司、子公司下屬的各個(gè)部門進(jìn)行管理，需要最大化地發(fā)揮集團(tuán)公司的協(xié)同與合作交流職能，制定相應(yīng)的管理策略，提供優(yōu)質(zhì)的管理服務(wù)。在發(fā)展過程中，管理人員需重點(diǎn)專注于企業(yè)的油氣勘探與開發(fā)主業(yè)，并把主業(yè)與副業(yè)緊密結(jié)合，使資源優(yōu)先傾向于主業(yè)，副業(yè)則輔助主業(yè)共同發(fā)展，從而形成環(huán)狀業(yè)務(wù)管理體系。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的管理人員一定要有清晰的意識(shí)，企業(yè)內(nèi)部各部門的基本業(yè)務(wù)差距較大，在這種情況下，實(shí)施企業(yè)工作的標(biāo)準(zhǔn)化較為困難。

目前，中國(guó)海洋石油有限公司的子公司分布在全國(guó)各地，在基層很難實(shí)行完善的管理模式，無法將各部門主營(yíng)工作業(yè)務(wù)有效組合。同時(shí)，由于基礎(chǔ)工作需要符合當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)、生活條件及工作環(huán)境，所以必然會(huì)導(dǎo)致不同地區(qū)工作人員存在較大的業(yè)務(wù)差距。因此，在此背景下，對(duì)于推行企業(yè)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化而言，中海油總公司則顯得更加舉步維艱。另外，中國(guó)海洋石油有限公司作為央企巨頭，其企業(yè)管理模式非常復(fù)雜，呈現(xiàn)逐級(jí)下分的基本結(jié)構(gòu)，同時(shí)，遇到管理問題需要層層上報(bào)，決策體系也相當(dāng)復(fù)雜與繁瑣。因此，企業(yè)管理人員需要盡量簡(jiǎn)化橫向管理，凸顯縱向管理，并且減少縱向管理的難度。對(duì)于基層單位而言，子公司則傾向于以正向管理為主，而對(duì)于總公司的決策層而言，管理人員則傾向于以橫向管理為主，這樣才能保證集團(tuán)管理呈現(xiàn)出良性運(yùn)轉(zhuǎn)的局面。

2 中海油實(shí)施ERP的重點(diǎn)方針

2.1 中海油ERP實(shí)施主要步驟

之前，國(guó)外的學(xué)者就已經(jīng)提出，對(duì)于大型企業(yè)而言，他們實(shí)施ERP體系可分為幾個(gè)階段，即設(shè)計(jì)、落實(shí)、深化調(diào)整。這一模型的核心為上述第二個(gè)階段，即落實(shí)階段。對(duì)于落實(shí)階段而言，其重點(diǎn)工作主要可以分為幾個(gè)步驟。第一是構(gòu)思。若要設(shè)計(jì)好ERP體系重點(diǎn)模型，管理人員需要提前布局，提前調(diào)研清楚ERP系統(tǒng)的基本理論。ERP 體系需符合實(shí)際情況、所屬項(xiàng)目的基礎(chǔ)條件及實(shí)施的基本方針，設(shè)計(jì)管理人員需提前弄清投入資源的比重。第二是落實(shí)階段，也是模型的重點(diǎn)階段。首先，項(xiàng)目組需要依據(jù)上級(jí)的指示，認(rèn)真篩選具有合格技術(shù)和驗(yàn)證背景的項(xiàng)目，并建立好項(xiàng)目組與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的良性匯報(bào)機(jī)制。第三是流程的改造。改造主要側(cè)重于分析企業(yè)管理基本方針，確定業(yè)務(wù)管理水平與業(yè)務(wù)流程劃分等級(jí)，使業(yè)務(wù)的基本劃分水平與流程相匹配。第四是ERP 系統(tǒng)設(shè)計(jì)。其主要內(nèi)容為ERP 基本概念設(shè)計(jì)，ERP 基礎(chǔ)設(shè)計(jì)需建立在實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，工作人員需詳細(xì)地概括出ERP 業(yè)務(wù)的相應(yīng)流程，梳理企業(yè)ERP 的相關(guān)理論，調(diào)整企業(yè)的發(fā)展格局，凸顯業(yè)務(wù)重點(diǎn)結(jié)構(gòu)。工作人員需要對(duì)建立好的ERP系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試，并在測(cè)試完畢后撰寫測(cè)試報(bào)告，把測(cè)試報(bào)告與用戶體驗(yàn)分析相結(jié)合，凸顯測(cè)試的完備性，落實(shí)好售后服務(wù)。

總體來講，中國(guó)海洋石油有限公司的ERP 體系主要包括ERP 體系標(biāo)準(zhǔn)化、ERP 流程、ERP 決策優(yōu)化及ERP 結(jié)構(gòu)，可基于此完善中國(guó)海洋石油有限公司ERP體系，重點(diǎn)突出公司ERP 體系的標(biāo)準(zhǔn)化與流程優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，管理人員強(qiáng)化決策層的深度認(rèn)識(shí)，匹配符合企業(yè)發(fā)展的ERP關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

但是不可否認(rèn)，ERP 技術(shù)在當(dāng)前仍然是一項(xiàng)比較少見的管理技術(shù)，并且成本相當(dāng)昂貴。若是中小企業(yè)，則很難引進(jìn)這種優(yōu)質(zhì)的管理技術(shù)，因?yàn)樗鼈兂Ｈ鄙儋Y金支持。與中小企業(yè)相比，中國(guó)海洋石油有限公司具有非常完備的管理體系與管理模式，并且他們的業(yè)務(wù)分布在上游、中游和下游各類板塊，各類板塊之間的主營(yíng)業(yè)務(wù)也差距較大。但總的來說，越往下的基層單位，其業(yè)務(wù)的管理水平較為落后，并且他們的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較低。所以對(duì)于中海油的ERP 體系而言，管理人員需要更加注重與基層的業(yè)務(wù)流程，促使ERP 體系提質(zhì)增效，在發(fā)展中建立完備的ERP管理體系，創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展格局，更好地完善企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)生產(chǎn)力。

2.2 中海油ERP實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系得越來越緊密。我國(guó)的大型企業(yè)需要進(jìn)一步為自身考量，充分發(fā)揮企業(yè)的國(guó)內(nèi)資源優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造企業(yè)新動(dòng)能，充分利用與國(guó)外企業(yè)的合作關(guān)系，凸顯企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從某個(gè)意義上來講，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)的創(chuàng)新策略和企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化有關(guān)。這種先進(jìn)的管理思維已經(jīng)在全球大部分優(yōu)秀企業(yè)中奠定的基礎(chǔ)。為了使我國(guó)大型企業(yè)完善企業(yè)的管理制度，提升企業(yè)管理能力。當(dāng)前企業(yè)的管理人員需要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，利用已經(jīng)生成的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理數(shù)據(jù)去分析得出企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理新思路。其次，利用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)去完善企業(yè)未來發(fā)展創(chuàng)新的基本流程，并將其及時(shí)應(yīng)用到關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈當(dāng)中。根據(jù)已有的ERP 企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)的部分大型企業(yè)將ERP 管理經(jīng)驗(yàn)主要投入于兩個(gè)方面：一是企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程；二是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程的應(yīng)用。流程是企業(yè)管理的“金鑰匙”。企業(yè)的高級(jí)管理人員不斷創(chuàng)新，使企業(yè)管理制度快速地完善，增添企業(yè)的發(fā)展活力，仔細(xì)剖析企業(yè)的員工績(jī)效考核指標(biāo)和企業(yè)生產(chǎn)效益的關(guān)鍵參數(shù)，準(zhǔn)確識(shí)別出有利于企業(yè)的重點(diǎn)因素，整改對(duì)企業(yè)造成的不良影響的不利因素，提高企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率。建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)工作業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)內(nèi)的管理人員需要及時(shí)將工作相關(guān)的流程進(jìn)行反饋與檢查。并對(duì)已有的流程及時(shí)召開會(huì)議進(jìn)行討論，為企業(yè)未來的戰(zhàn)略性方案埋下伏筆。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的縱、橫雙向高效管理ERP方案，企業(yè)管理人員務(wù)必認(rèn)真考慮企業(yè)的管理模式。企業(yè)的管理人員需要及時(shí)將企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化流程推廣至同行業(yè)，召集相關(guān)的大型企業(yè)管理人員一同討論，確定最優(yōu)質(zhì)的企業(yè)管理ERP 方案。在不斷的討論中，中海油管理人員設(shè)計(jì)出能夠適應(yīng)于未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的切合實(shí)際的方案及具體措施，充分凸顯中海油的標(biāo)準(zhǔn)化和層次化。企業(yè)管理人員必須構(gòu)建全新全局的標(biāo)準(zhǔn)化思路，把企業(yè)的管理職能梳理清楚，在已有的標(biāo)準(zhǔn)模板上完善、更新企業(yè)的優(yōu)秀管理措施。

3 中海油ERP實(shí)施應(yīng)用分析

中國(guó)海洋石油有限公司成立于1982年，它是中國(guó)最大的國(guó)有石油公司之一，其業(yè)務(wù)主要有上游勘探與開發(fā)、中游的管道集輸，以及下游的煉化與再生產(chǎn)、發(fā)電等，也包括附屬的金融業(yè)務(wù)。在勘探開發(fā)板塊中，中海油主要按照油田事業(yè)部的管理模式從事管理。中海油技術(shù)支持主要由上層的科研院所以及油田的各類科研機(jī)構(gòu)提供。在中游和下游板塊中，中海油主要和兄弟單位合作，與生產(chǎn)、生活密切相關(guān)的其他合資公司一同完成業(yè)務(wù)，共同服務(wù)于生產(chǎn)的整個(gè)過程。整體上，中國(guó)海洋石油有限公司具有非常清晰合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，形成非常良性的產(chǎn)業(yè)互動(dòng)新局面，不僅做好了主業(yè)務(wù)的基本工作，也將資產(chǎn)流入到金融、信貸等經(jīng)濟(jì)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)中，解決了銀行的資金問題，以及穩(wěn)定了群眾百姓的民生。

中國(guó)海洋石油有限公司的ERP設(shè)計(jì)必須保證是多元化的，要滿足大型國(guó)有央企下設(shè)機(jī)構(gòu)的方方面面。所以，對(duì)于這種超大型國(guó)有央企而言，進(jìn)行ERP 設(shè)計(jì)，首先必須要考慮建立一種專屬于該公司的模型，然后依據(jù)此模型進(jìn)一步展開細(xì)化研究與討論。這個(gè)模型具有非常深刻的內(nèi)涵。依據(jù)中海油公司提供的管理目標(biāo)可知，公司要求依據(jù)縱向管理，并結(jié)合行業(yè)內(nèi)部其他大型石油公司的綜合實(shí)踐管理經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐管理模式，依據(jù)自身實(shí)際，設(shè)計(jì)出一套符合本公司的未來推廣需求與設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)專注于管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化與實(shí)際化，以指導(dǎo)公司的機(jī)關(guān)單位及下屬基層單位的具體工作。

經(jīng)過綜合討論與研究后，可以按照以下幾個(gè)步驟創(chuàng)造模型。首先是立項(xiàng)，項(xiàng)目管理人員召開會(huì)議，把模型相關(guān)項(xiàng)目在會(huì)議上進(jìn)行討論，若獲得通過，則嘗試進(jìn)行下一步，即設(shè)計(jì)模型的基本方案與藍(lán)圖，確保未來工作按照藍(lán)圖實(shí)施。其次是實(shí)施階段，這也是模型設(shè)計(jì)最重要的一個(gè)階段，階段內(nèi)的每一步都需要經(jīng)過嚴(yán)格的設(shè)計(jì)與分析。最后是模型完工與再驗(yàn)證階段，這一階段項(xiàng)目管理人員需要多次召集會(huì)議來討論模型的可實(shí)用性，若有不同的意見，及時(shí)采納并修正模型的缺陷。所以，在整個(gè)模型制造過程中，最重要的兩個(gè)階段是模型計(jì)劃與藍(lán)圖交底階段以及模型的實(shí)施階段，這兩個(gè)階段保證了模型的基本穩(wěn)定運(yùn)行，杜絕了絕大多數(shù)的模型管理故障。在模型制作過程中，總公司機(jī)關(guān)也加入到模型的籌備中，要求實(shí)施單位提供相應(yīng)的模型設(shè)計(jì)，共同參與管理。經(jīng)過總公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)討論后，需積極開展合作，進(jìn)一步加速模型的生成與落實(shí)，使得模型的框架更完整、具體，保證了公司組織機(jī)構(gòu)與層級(jí)更清晰可觀，提升了工作效率，改進(jìn)了工作質(zhì)量。

綜合來看，中國(guó)海洋石油有限公司在ERP 項(xiàng)目上取得成功的關(guān)鍵原因主要有以下3 個(gè)方面。第一，中國(guó)海洋石油有限公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視、統(tǒng)一管理，充分利用已有的SAP規(guī)劃技術(shù)，及時(shí)更新SAP理論并實(shí)施，減少了人力與物力資源浪費(fèi)。第二，公司積極引入國(guó)際的相關(guān)先進(jìn)人才與理論，在實(shí)施過程中以中東和東南亞等國(guó)家石油行業(yè)相關(guān)公司討論交流，并在項(xiàng)目中及時(shí)開展會(huì)議研討，引入多位國(guó)際學(xué)者共同設(shè)計(jì)符合國(guó)際先進(jìn)理念與組織機(jī)構(gòu)的公司架構(gòu)。第三，公司將SAP 主營(yíng)業(yè)務(wù)與ERP 基本項(xiàng)目結(jié)合，保質(zhì)保量地完成ERP模型的開發(fā)與管理工作。

4 結(jié)語

在當(dāng)前較長(zhǎng)的時(shí)間軌跡下，ERP 體系的管理經(jīng)驗(yàn)仍然顯得美中不足。無論體系如何發(fā)展，它的管理精髓與其基本內(nèi)涵是不會(huì)變的。依據(jù)此內(nèi)涵，不斷改進(jìn)ERP 體系的管理模式與管理方法，提升企業(yè)的綜合管理水平，是當(dāng)今大型企業(yè)的必經(jīng)之路。本文詳細(xì)介紹中海油的企業(yè)特點(diǎn)，并依此對(duì)中海油ERP 系統(tǒng)進(jìn)行重點(diǎn)分析，并進(jìn)一步地延伸，探究中海油ERP實(shí)施的應(yīng)用策略，最后做出相應(yīng)的總結(jié)，以指導(dǎo)公司后期ERP優(yōu)化工作。