ERP項目在海油分公司的應用分析

王志成 孟冠柔

（中海油信息科技有限公司信息技術分公司 天津 300450）

當前，世界經濟體系聯系得越來越緊密，企業面臨越來越復雜的多重局面，企業想要發展，企業管理人員必然需要制定相應的發展目標，而實現企業的發展目標是當今一段時間及未來企業發展的永恒主題。企業必須在發展過程中尋找機遇，提高發展效率，實現效益最大化，發揮出企業的競爭優勢，提高企業的競爭力，采取相應的優化途徑。ERP 體系作為企業快速發展的跳板，這種優秀管理模式已經被國內越來越多的大型企業所接受。從當前實際情況來看，絕大多數國內企業已經使用了ERP 系統進行企業管理工作，并把ERP 系統當作企業管理的重要決策性工具。當前，在國內實施ERP 系統有多重利好，能夠使我國的企業更好地走向國際市場，提高國際競爭力。本文在此背景下，詳細論述了海油的企業特點，并依此對中海油ERP系統重點分析，探究中海油ERP實施的應用策略，最后作出相應的總結。

1 中海油企業特點

中國海洋石油有限公司的主要業務較為廣泛，企業管理人員需要制定符合中海油的ERP實施策略。中國海洋石油有限公司的主要業務涉及上游、中游和下游相關企業，上游企業主要經營油氣的勘探開發業務；中游企業主要經營油氣的開采與集輸業務；而下游企業主要經營油氣的煉化、化工與生產營銷等業務。此外，中國海洋石油有限公司還提供專業技術服務、后勤的保障服務、財務輸出、人員管理及企業法律咨詢管理等相應的業務，但其主營業務仍然是以石油板塊為主的相關業務。所以，像中國海洋石油有限公司這樣的大型央企，業務模式及各個業務板塊分布復雜，企業內部的職能部門非常多，所以為了便于對總公司下屬子公司、子公司下屬的各個部門進行管理，需要最大化地發揮集團公司的協同與合作交流職能，制定相應的管理策略，提供優質的管理服務。在發展過程中，管理人員需重點專注于企業的油氣勘探與開發主業，并把主業與副業緊密結合，使資源優先傾向于主業，副業則輔助主業共同發展，從而形成環狀業務管理體系。在企業的發展過程中，企業的管理人員一定要有清晰的意識，企業內部各部門的基本業務差距較大，在這種情況下，實施企業工作的標準化較為困難。

目前，中國海洋石油有限公司的子公司分布在全國各地，在基層很難實行完善的管理模式，無法將各部門主營工作業務有效組合。同時，由于基礎工作需要符合當地的生產、生活條件及工作環境，所以必然會導致不同地區工作人員存在較大的業務差距。因此，在此背景下，對于推行企業業務的標準化而言，中海油總公司則顯得更加舉步維艱。另外，中國海洋石油有限公司作為央企巨頭，其企業管理模式非常復雜，呈現逐級下分的基本結構，同時，遇到管理問題需要層層上報，決策體系也相當復雜與繁瑣。因此，企業管理人員需要盡量簡化橫向管理，凸顯縱向管理，并且減少縱向管理的難度。對于基層單位而言，子公司則傾向于以正向管理為主，而對于總公司的決策層而言，管理人員則傾向于以橫向管理為主，這樣才能保證集團管理呈現出良性運轉的局面。

2 中海油實施ERP的重點方針

2.1 中海油ERP實施主要步驟

之前，國外的學者就已經提出，對于大型企業而言，他們實施ERP體系可分為幾個階段，即設計、落實、深化調整。這一模型的核心為上述第二個階段，即落實階段。對于落實階段而言，其重點工作主要可以分為幾個步驟。第一是構思。若要設計好ERP體系重點模型，管理人員需要提前布局，提前調研清楚ERP系統的基本理論。ERP 體系需符合實際情況、所屬項目的基礎條件及實施的基本方針，設計管理人員需提前弄清投入資源的比重。第二是落實階段，也是模型的重點階段。首先，項目組需要依據上級的指示，認真篩選具有合格技術和驗證背景的項目，并建立好項目組與上級領導的良性匯報機制。第三是流程的改造。改造主要側重于分析企業管理基本方針，確定業務管理水平與業務流程劃分等級，使業務的基本劃分水平與流程相匹配。第四是ERP 系統設計。其主要內容為ERP 基本概念設計，ERP 基礎設計需建立在實際情況的基礎上，工作人員需詳細地概括出ERP 業務的相應流程，梳理企業ERP 的相關理論，調整企業的發展格局，凸顯業務重點結構。工作人員需要對建立好的ERP系統進行測試，并在測試完畢后撰寫測試報告，把測試報告與用戶體驗分析相結合，凸顯測試的完備性，落實好售后服務。

總體來講，中國海洋石油有限公司的ERP 體系主要包括ERP 體系標準化、ERP 流程、ERP 決策優化及ERP 結構，可基于此完善中國海洋石油有限公司ERP體系，重點突出公司ERP 體系的標準化與流程優化。在此基礎上，管理人員強化決策層的深度認識，匹配符合企業發展的ERP關鍵環節。

但是不可否認，ERP 技術在當前仍然是一項比較少見的管理技術，并且成本相當昂貴。若是中小企業，則很難引進這種優質的管理技術，因為它們常缺少資金支持。與中小企業相比，中國海洋石油有限公司具有非常完備的管理體系與管理模式，并且他們的業務分布在上游、中游和下游各類板塊，各類板塊之間的主營業務也差距較大。但總的來說，越往下的基層單位，其業務的管理水平較為落后，并且他們的標準化程度相對較低。所以對于中海油的ERP 體系而言，管理人員需要更加注重與基層的業務流程，促使ERP 體系提質增效，在發展中建立完備的ERP管理體系，創新企業發展格局，更好地完善企業的管理水平，提高企業生產力。

2.2 中海油ERP實施標準化

當前，世界經濟聯系得越來越緊密。我國的大型企業需要進一步為自身考量，充分發揮企業的國內資源優勢，創造企業新動能，充分利用與國外企業的合作關系，凸顯企業的競爭優勢。從某個意義上來講，企業的發展與企業的創新策略和企業管理的標準化有關。這種先進的管理思維已經在全球大部分優秀企業中奠定的基礎。為了使我國大型企業完善企業的管理制度，提升企業管理能力。當前企業的管理人員需要創造企業的標準化管理模式，利用已經生成的企業標準化管理數據去分析得出企業標準化管理新思路。其次，利用這個標準化的數據去完善企業未來發展創新的基本流程，并將其及時應用到關聯的供應鏈、生產鏈當中。根據已有的ERP 企業管理經驗，可以發現國內的部分大型企業將ERP 管理經驗主要投入于兩個方面：一是企業管理的標準化流程；二是企業標準化流程的應用。流程是企業管理的“金鑰匙”。企業的高級管理人員不斷創新，使企業管理制度快速地完善，增添企業的發展活力，仔細剖析企業的員工績效考核指標和企業生產效益的關鍵參數，準確識別出有利于企業的重點因素，整改對企業造成的不良影響的不利因素，提高企業的業務運作效率。建立標準化的流程，關鍵在于實現工作業務標準化。企業內的管理人員需要及時將工作相關的流程進行反饋與檢查。并對已有的流程及時召開會議進行討論，為企業未來的戰略性方案埋下伏筆。

為了實現企業的縱、橫雙向高效管理ERP方案，企業管理人員務必認真考慮企業的管理模式。企業的管理人員需要及時將企業的標準化流程推廣至同行業，召集相關的大型企業管理人員一同討論，確定最優質的企業管理ERP 方案。在不斷的討論中，中海油管理人員設計出能夠適應于未來企業競爭的切合實際的方案及具體措施，充分凸顯中海油的標準化和層次化。企業管理人員必須構建全新全局的標準化思路，把企業的管理職能梳理清楚，在已有的標準模板上完善、更新企業的優秀管理措施。

3 中海油ERP實施應用分析

中國海洋石油有限公司成立于1982年，它是中國最大的國有石油公司之一，其業務主要有上游勘探與開發、中游的管道集輸，以及下游的煉化與再生產、發電等，也包括附屬的金融業務。在勘探開發板塊中，中海油主要按照油田事業部的管理模式從事管理。中海油技術支持主要由上層的科研院所以及油田的各類科研機構提供。在中游和下游板塊中，中海油主要和兄弟單位合作，與生產、生活密切相關的其他合資公司一同完成業務，共同服務于生產的整個過程。整體上，中國海洋石油有限公司具有非常清晰合理的產業結構與組織架構，形成非常良性的產業互動新局面，不僅做好了主業務的基本工作，也將資產流入到金融、信貸等經濟相關的其他業務中，解決了銀行的資金問題，以及穩定了群眾百姓的民生。

中國海洋石油有限公司的ERP設計必須保證是多元化的，要滿足大型國有央企下設機構的方方面面。所以，對于這種超大型國有央企而言，進行ERP 設計，首先必須要考慮建立一種專屬于該公司的模型，然后依據此模型進一步展開細化研究與討論。這個模型具有非常深刻的內涵。依據中海油公司提供的管理目標可知，公司要求依據縱向管理，并結合行業內部其他大型石油公司的綜合實踐管理經驗與實踐管理模式，依據自身實際，設計出一套符合本公司的未來推廣需求與設計標準，重點專注于管理模式的標準化與實際化，以指導公司的機關單位及下屬基層單位的具體工作。

經過綜合討論與研究后，可以按照以下幾個步驟創造模型。首先是立項，項目管理人員召開會議，把模型相關項目在會議上進行討論，若獲得通過，則嘗試進行下一步，即設計模型的基本方案與藍圖，確保未來工作按照藍圖實施。其次是實施階段，這也是模型設計最重要的一個階段，階段內的每一步都需要經過嚴格的設計與分析。最后是模型完工與再驗證階段，這一階段項目管理人員需要多次召集會議來討論模型的可實用性，若有不同的意見，及時采納并修正模型的缺陷。所以，在整個模型制造過程中，最重要的兩個階段是模型計劃與藍圖交底階段以及模型的實施階段，這兩個階段保證了模型的基本穩定運行，杜絕了絕大多數的模型管理故障。在模型制作過程中，總公司機關也加入到模型的籌備中，要求實施單位提供相應的模型設計，共同參與管理。經過總公司相關領導討論后，需積極開展合作，進一步加速模型的生成與落實，使得模型的框架更完整、具體，保證了公司組織機構與層級更清晰可觀，提升了工作效率，改進了工作質量。

綜合來看，中國海洋石油有限公司在ERP 項目上取得成功的關鍵原因主要有以下3 個方面。第一，中國海洋石油有限公司領導高度重視、統一管理，充分利用已有的SAP規劃技術，及時更新SAP理論并實施，減少了人力與物力資源浪費。第二，公司積極引入國際的相關先進人才與理論，在實施過程中以中東和東南亞等國家石油行業相關公司討論交流，并在項目中及時開展會議研討，引入多位國際學者共同設計符合國際先進理念與組織機構的公司架構。第三，公司將SAP 主營業務與ERP 基本項目結合，保質保量地完成ERP模型的開發與管理工作。

4 結語

在當前較長的時間軌跡下，ERP 體系的管理經驗仍然顯得美中不足。無論體系如何發展，它的管理精髓與其基本內涵是不會變的。依據此內涵，不斷改進ERP 體系的管理模式與管理方法，提升企業的綜合管理水平，是當今大型企業的必經之路。本文詳細介紹中海油的企業特點，并依此對中海油ERP 系統進行重點分析，并進一步地延伸，探究中海油ERP實施的應用策略，最后做出相應的總結，以指導公司后期ERP優化工作。