EPC總承包項目造價管理研究

廖杰龍

(華陸工程科技有限責(zé)任公司，陜西 西安 710065)

0 引言

項目造價管理貫穿EPC總承包項目設(shè)計、采購、施工和結(jié)算階段，應(yīng)根據(jù)各階段的特點(diǎn)各有側(cè)重地進(jìn)行動態(tài)控制[1]。造價控制的有效性直接影響總包商的實際利潤率，本文擬從設(shè)計、采購、施工、結(jié)算各階段闡述EPC總承包項目造價控制方法與措施。

項目各階段的造價控制具有不同權(quán)重的影響因子，各階段造價控制的管理手段和側(cè)重點(diǎn)也有明顯差異。例如，設(shè)計費(fèi)雖然僅占工程總造價的1.5%～3%，但在方案設(shè)計、初步設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、深化設(shè)計等各階段的設(shè)計文件優(yōu)化對項目造價總額的影響權(quán)重可達(dá)86%，對項目造價總額有根本性影響[2]；進(jìn)入工程施工階段后，造價管理對項目總成本的影響雖有所下降，卻是確保項目順利建設(shè)的關(guān)鍵階段。因此，熟悉和掌握具有各階段特性的成本管理和造價控制將直接影響EPC總承包項目的成本和利潤[3]。

1 設(shè)計階段的造價管理

設(shè)計階段的造價管理具有階段性和事前控制的特點(diǎn)。設(shè)計工作包括方案設(shè)計、初步設(shè)計、深化設(shè)計、施工圖設(shè)計，其中前端設(shè)計階段主要確定項目框架，后端設(shè)計階段主要落實具體內(nèi)容，從而構(gòu)成完整的工程設(shè)計文件[4]。在當(dāng)前普遍實行“限額設(shè)計”的情況下，費(fèi)控人員基于各設(shè)計階段的費(fèi)用數(shù)據(jù)編制限額指標(biāo)并細(xì)化分解至對應(yīng)單位。以前端設(shè)計階段為例，基于工程項目總概算或投標(biāo)總價，將項目建設(shè)工程費(fèi)分解至各單項、單位、分部、分項工程并形成對應(yīng)的費(fèi)用指標(biāo)，應(yīng)對土建、結(jié)構(gòu)、裝修、管道、設(shè)備、電氣儀表電信、消防安裝等各專業(yè)進(jìn)行費(fèi)用分解，制定各專業(yè)的成本控制目標(biāo)。

由于在施工階段無法對設(shè)計階段的重大失誤造成的成本問題進(jìn)行有效控制，因此可以在設(shè)計階段輔以造價管理措施，以降低項目成本、加快項目進(jìn)度。

1.1 可行性研究編制要點(diǎn)

深入開展可行性研究，執(zhí)行相關(guān)工作前應(yīng)大量收集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，對項目產(chǎn)品市場進(jìn)行深入調(diào)研，全面、合理地反映工程項目的綜合情況。

1.2 限額設(shè)計要點(diǎn)

概算是項目初步設(shè)計階段對建設(shè)項目總投資的計算，也是后續(xù)費(fèi)用控制工作中最重要的約束基準(zhǔn)文件，完善、準(zhǔn)確的概算文件是確保項目費(fèi)用管理有效性的重要前提。

實施限額設(shè)計是在確保不突破批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算的前提下，制定專業(yè)設(shè)計限價指標(biāo)，選擇最優(yōu)施工圖設(shè)計方案，實現(xiàn)使用功能及效益最優(yōu)化和項目總造價可控化的有效平衡。限額目標(biāo)的設(shè)定及分解應(yīng)結(jié)合類似工程項目經(jīng)驗，以合理的目標(biāo)為前提，在設(shè)計過程中應(yīng)保證指標(biāo)限定額的嚴(yán)肅性，各專業(yè)在保證項目功能性的前提下嚴(yán)格執(zhí)行已制定的設(shè)計造價指標(biāo)，非必要不得降低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及功能以滿足造價指標(biāo)。若存在必須調(diào)整的情況，應(yīng)制定并執(zhí)行相應(yīng)的審批程序以確立該設(shè)計方案的必要性，同時保證在項目整體不超限價的基礎(chǔ)上重新確定造價控制目標(biāo)。如仍存在困難，可將相關(guān)情況報送業(yè)主審批后實施。

1.3 價值工程的運(yùn)用

強(qiáng)化管理，以價值工程的思維模式進(jìn)行工程設(shè)計，在選擇設(shè)計方案時從項目產(chǎn)品的優(yōu)劣性、生產(chǎn)先進(jìn)性與生產(chǎn)成本等維度進(jìn)行綜合考慮。同時，由于受當(dāng)?shù)卣摺⒌刭|(zhì)勘察信息不足、設(shè)備/材料價格上漲等因素的制約，施工階段工程成本大幅增加，無法達(dá)成預(yù)期設(shè)定的利潤率甚至出現(xiàn)超概算的問題[5]。

以國內(nèi)某EPC項目為例，由于地質(zhì)勘查信息的深度不足，施工圖設(shè)計中并未考慮0.00標(biāo)高以下的砌體遭受土壤、地下水等外界因素的腐蝕，增加了建構(gòu)筑物承載力不足的風(fēng)險。由于該項目中有大量的倉庫、車間、變電所等單體均采用獨(dú)立基礎(chǔ)輔以地下磚基礎(chǔ)的承載結(jié)構(gòu)，需增加防腐面積達(dá)7 579.8m2，后續(xù)設(shè)計增補(bǔ)使用20mm厚的水泥砂漿抹面的設(shè)計變更對該項問題進(jìn)行處理。由于該項作為新增清單項，使用合同約定的認(rèn)價程序，無法達(dá)到分包合同競標(biāo)狀態(tài)下的組價下浮率，最終以34.85元/m2確認(rèn)該工程清單單價并形成26.4萬元的設(shè)計變更單，不但降低了項目的利潤額，還影響了項目進(jìn)度。水泥砂漿抹面全費(fèi)用綜合單價認(rèn)價單見表1。

因此，在項目管理過程中應(yīng)建立工程設(shè)計變更、索賠的責(zé)任制度，從而提高圖樣設(shè)計質(zhì)量，減少因“錯、漏、碰、缺”及圖樣設(shè)計深度不足等增加變更簽證，同時避免因重復(fù)設(shè)計造成人工費(fèi)用增加及工期延誤。涉及大額資金的設(shè)計變更，必須先審核、后實施。

1.4 工程索賠

由業(yè)主方原因造成的設(shè)計范圍、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)變化，技術(shù)或裝修標(biāo)準(zhǔn)提高，EPC招標(biāo)文件及總承包合同技術(shù)要求不明確或約定不清等非總包商原因造成的變更，業(yè)主方應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險，相關(guān)費(fèi)用及工期應(yīng)向業(yè)主索賠。

2 設(shè)備/材料采購階段的造價管理

2.1 采購計劃編制要點(diǎn)

從項目施工進(jìn)度節(jié)點(diǎn)及資金時間價值兩個維度綜合考慮以確定項目采購進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，并形成有效的采購及運(yùn)輸計劃，確定采購包的批次及批量。另外，在項目執(zhí)行過程中應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場管理、材料分類放置，避免造成二次搬運(yùn)或貨品丟失。

2.2 短名單設(shè)備采購要點(diǎn)

若建設(shè)單位向項目總包商提供主要設(shè)備/材料品牌采購短名單，則需要采購管理人員結(jié)合采購數(shù)據(jù)庫及以往項目經(jīng)驗制訂合理的招標(biāo)方案，保證采購短名單要求、項目設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備/材料的性價比三項指標(biāo)綜合評審符合標(biāo)準(zhǔn)且價格最優(yōu)，從而有效控制采購成本。

2.3 高價值設(shè)備及大宗材料采購成本控制

以國內(nèi)某化工EPC項目為例，為保證設(shè)備及產(chǎn)品質(zhì)量、降低設(shè)備采購費(fèi)用風(fēng)險、控制貨物儲存成本，采購管理人員對高價值設(shè)備及大宗材料分別執(zhí)行預(yù)設(shè)的相關(guān)管理辦法，見表2。

表1 水泥砂漿抹面全費(fèi)用綜合單價認(rèn)價單

表2 對高價值設(shè)備及大宗材料的采購成本控制要點(diǎn)

需注意的是，在滿足技術(shù)功能要求的前提下，應(yīng)選擇價格較低的設(shè)備/材料，但不能惡意壓價或選擇質(zhì)量較差或不合格的產(chǎn)品，以免造成施工質(zhì)量不合格的風(fēng)險。

2.4 采購數(shù)據(jù)庫的建立

總包商應(yīng)基于供應(yīng)商的實力、信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、履約情況、合作滿意度等維度建立設(shè)備/材料采購數(shù)據(jù)庫，并對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行適時更新。在執(zhí)行EPC總承包合時，同時結(jié)合短名單中的品牌要求及設(shè)計文件中設(shè)備/材料的選型要求，安排備選供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)采購。通過合理的競價有效降低設(shè)備/材料的采購價格。在招標(biāo)時，務(wù)必在招標(biāo)文件中將擬采設(shè)備的技術(shù)參數(shù)、尺寸、材質(zhì)、付款、供貨時間等要求列清，避免因其造成爭議而導(dǎo)致費(fèi)用增加或工期延誤。

3 施工階段的造價管理

施工階段的造價管理是項目建設(shè)中費(fèi)用控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。依據(jù)國家法規(guī)、行業(yè)規(guī)范和項目所在地行業(yè)定額，編制合同清單及相關(guān)費(fèi)用條款并進(jìn)行分包招標(biāo)，通過施工全過程的費(fèi)用控制降低造價錯誤率，從而獲取預(yù)期的利潤額[6]。這也是在施工建設(shè)過程中避免建設(shè)資金超概算的有效手段。

3.1 施工方案編制要點(diǎn)

對于施工方案的編制，EPC總包商應(yīng)盡可能做到細(xì)化，過程中應(yīng)基于應(yīng)用價值工程的方式比較分析備選施工方案的費(fèi)用數(shù)據(jù)，選取性價比最高的方案[7]。針對使用資金量過大、嚴(yán)重延誤施工工期、施工難度極大、容易造成安全事故等情況，需編制專項方案，并組織專家論證。

3.2 施工質(zhì)量對項目成本的影響

工程質(zhì)量水平與項目成本之間是負(fù)相關(guān)關(guān)系。影響施工質(zhì)量的因素包括質(zhì)量管理因素和施工問題因素。項目聘請質(zhì)量管理人員進(jìn)行項目質(zhì)量管理，在提升工程質(zhì)量的同時也增加了項目成本，即質(zhì)量管理成本與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；因施工質(zhì)量問題造成的費(fèi)用或工期損失，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系[8]。項目組應(yīng)基于業(yè)主及EPC總承包合同要求，確定適宜的質(zhì)量目標(biāo)，在保證項目質(zhì)量的前提下盡量降低相關(guān)管理成本，提升項目利潤率。

3.3 施工分包商選擇與成本關(guān)系

選擇合適的施工分包商并加強(qiáng)管理，對項目的執(zhí)行至關(guān)重要。總包商應(yīng)根據(jù)企業(yè)信譽(yù)、專業(yè)水平、施工組織能力等建立施工分包企業(yè)數(shù)據(jù)庫。

(1)對合作過的分包企業(yè)，收集并分析其施工過程中形成的額外簽證變更費(fèi)用數(shù)據(jù)，形成數(shù)據(jù)庫，并定期對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行優(yōu)化更新。

(2)對不同工作屬性的分包工程，從數(shù)據(jù)庫中選擇該領(lǐng)域綜合實力較強(qiáng)的分包商，通過公開或邀請招標(biāo)的方式確定分包商，通過適度的競爭保證在滿足項目要求的前提下有效降低工程造價。

(3)工程計價方式的選擇。目前市場上主流的施工合同一般使用全費(fèi)用綜合單價、暫定總價的清單計價形式。在進(jìn)行施工合同招標(biāo)前，應(yīng)參考定額及以往類似項目費(fèi)用數(shù)據(jù)，制定合理的直接費(fèi)用，并基于該項直接費(fèi)用，全面考慮項目當(dāng)?shù)卣攮h(huán)境、設(shè)計及采購進(jìn)度及工程現(xiàn)場情況進(jìn)行其他費(fèi)用項目記取，并形成全費(fèi)用綜合單價形式下的招標(biāo)限價。

采用該種方式制定的投標(biāo)限價在考慮投標(biāo)方合理利潤、保證其順利執(zhí)行工程施工內(nèi)容的前提下，能夠提前鎖定施工合同各項單價，配合施工合同各項相關(guān)條款約定，最大限度地保障項目資金安全，節(jié)約施工成本，提升項目利潤額[9]。

應(yīng)注意的是，在進(jìn)行施工分包工程招標(biāo)時，應(yīng)保證圖樣深度、招標(biāo)清單項足夠完整、項目特征描述覆蓋相關(guān)工作內(nèi)容及施工標(biāo)準(zhǔn)、工程量與招標(biāo)階段設(shè)計深度吻合、招標(biāo)文件的招標(biāo)工作范圍明確、合同對費(fèi)用相關(guān)條款應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)約定。在工程執(zhí)行過程中，應(yīng)對大宗材料價格保持足夠的敏感度，及時向分包商進(jìn)行預(yù)警。通過以上措施可有效避免分包商在施工過程中的不穩(wěn)定因素(材料價格暴漲、大量的簽證變更等)對項目造價的影響。

以國內(nèi)某化工EPC項目為例，施工分包合同約定，大宗材料價格上浮一定權(quán)重后予以價格調(diào)差。在項目執(zhí)行過程中，由于國內(nèi)相關(guān)政策實施和國際供需環(huán)境變化等因素對鋼鐵行業(yè)的影響，2021年1—6月國內(nèi)市場鋼材價格暴漲，2021年2月項目當(dāng)?shù)氐匿摻钍袌霾少弮r格為4480元/t，型鋼價格為4580元/t，至2021年5月，螺紋鋼筋價格已漲至6360元/t，型鋼價格已漲至6460元/t，單噸鋼材漲價近2000元。由于項目鋼材用量較大，其中鋼筋用量達(dá)到3 540.45t，型鋼用量達(dá)到1 000.6t。在項目執(zhí)行過程中，通過對數(shù)據(jù)的核查及鋼材未來價格走勢的分析，為降低資金風(fēng)險，對鋼筋及鋼結(jié)構(gòu)圖樣工程量進(jìn)行優(yōu)先核定，以便于分包各方確認(rèn)精準(zhǔn)備料量，并與各分包商達(dá)成一致，在價位相對低點(diǎn)依據(jù)圖樣工程量對鋼筋、鋼結(jié)構(gòu)進(jìn)行足額采買，并排產(chǎn)到貨，有效降低了大宗材料價格暴漲給項目造價帶來的風(fēng)險。

3.4 工期對項目成本影響

項目的各項成本均可歸屬為固定成本及可變成本兩類，在固定成本不變的情況下，可變成本將隨著工期縮短而降低，因此工期的制定對控制施工項目成本尤為重要。

(1)設(shè)計工期的制定及執(zhí)行可以及時為采購和施工提供服務(wù)。根據(jù)施工圖樣明確的長周期設(shè)備制造、普通設(shè)備型號規(guī)格、材料類型及用量將直接影響采購及施工的推進(jìn)進(jìn)度，從而影響整個項目的建設(shè)工期。

(2)采購工期的制定及執(zhí)行可以為現(xiàn)場安裝施工創(chuàng)造條件，保證項目現(xiàn)場有設(shè)備安、有材料裝，合理的采購節(jié)點(diǎn)分配也可以有效地平衡項目資金壓力，節(jié)約銀行貸款利息，避免資金浪費(fèi)，提升項目利潤率。同時，合理的采購工期可以降低現(xiàn)場倉庫出入庫管理壓力，避免暫時不需要的設(shè)備/材料占據(jù)倉庫空間。

(3)施工工期的制定及執(zhí)行可以保證項目工期的要求，為項目建成投產(chǎn)創(chuàng)造條件，同時減少因此造成的費(fèi)用風(fēng)險。工期提前意味著產(chǎn)生相關(guān)趕工費(fèi)用及措施費(fèi)，同時提高質(zhì)量風(fēng)險；工期延后意味著工程資金消耗增加，還有可能因此遭到建設(shè)方的罰款。因此，制定合理的項目工期對降低項目成本具有關(guān)鍵作用。

4 竣工結(jié)算階段的造價控制

4.1 分包商結(jié)算

與分包商的結(jié)算內(nèi)容應(yīng)包括其分包合同范圍內(nèi)的工作內(nèi)容、工程量、新增清單項認(rèn)價、清單調(diào)價、設(shè)計變更認(rèn)價、現(xiàn)場簽證認(rèn)價、驗收報告、竣工圖等。同步結(jié)算的方式可加快項目結(jié)算進(jìn)度，無論是對合同范圍內(nèi)的工程量清單還是項目設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的審核工作均應(yīng)在項目建設(shè)階段執(zhí)行，該方式能夠避免總包商與各分包商間的工作量核對不及時，延遲項目結(jié)算節(jié)點(diǎn)。同時，同步的變更簽證審核能夠保證對應(yīng)工作內(nèi)容的可追溯性，避免雙方對部分隱蔽工程工作內(nèi)容完成度的意見分歧。總之，同步結(jié)算可有效提高竣工結(jié)算的工作效率。

4.2 業(yè)主方結(jié)算

總承包商應(yīng)及時向建設(shè)方及審計單位報送工程竣工結(jié)算文件。在結(jié)算過程中，總承包商應(yīng)積極與業(yè)主和監(jiān)理單位進(jìn)行溝通。出現(xiàn)結(jié)算問題爭議時，應(yīng)基于金額占比原則，優(yōu)先選取大額資金的爭議進(jìn)行解決。

EPC項目的竣工結(jié)算，一是對合同的工作內(nèi)容完成度的審查，即合同范圍內(nèi)的工作內(nèi)容是否全部完成；二是按照合同清單價格對項目設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的單價進(jìn)行確認(rèn)，按照合同約定計算對應(yīng)工程量并形成設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證單價格，保證結(jié)算工作的完整性和費(fèi)用的合規(guī)性[10]。

4.3 項目總結(jié)和評價

項目結(jié)算工作完成后，應(yīng)從EPC總包投標(biāo)、限價設(shè)計、進(jìn)度管理、采購及分包合同招標(biāo)、項目費(fèi)用管理、工程結(jié)算等方面進(jìn)行全方位的總結(jié)和評價，對各分包合同進(jìn)行費(fèi)用數(shù)據(jù)回歸，從而提高項目費(fèi)用管理及控制的業(yè)務(wù)水平。

5 結(jié)語

當(dāng)前，工程建設(shè)市場競爭激烈。在該環(huán)境下，執(zhí)行EPC總承包項目時應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的技術(shù)資源和管理優(yōu)勢，持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化造價管理，提升項目利潤率。本文結(jié)合筆者從事工程總承包項目的管理經(jīng)驗，闡述工程造價管理在項目設(shè)計、采購、施工等各階段工作內(nèi)容的關(guān)鍵點(diǎn)與執(zhí)行方式，同時向參與項目工作的設(shè)計、采購、施工工程師灌輸工程費(fèi)用理念，便于提升項目執(zhí)行的一致性。