新東方:從0到1

俞敏洪

新東方的故事總是為人津津樂道，它是留學生出國的第一站，合伙創業的經典案例，首家赴美上市的中國教育機構……

國內“雙減”政策出臺后，以新東方為代表的民辦教育機構遭遇重創。俞敏洪及時瞄準新的業務方向，帶領新東方切入農產品帶貨直播賽道。在一片質疑聲中，東方甄選直播憑借有趣生動的講解、獨樹一幟的風格一躍成為抖音平臺的銷量冠軍。在這個時間點上，回顧新東方一路走來的歷程，重新理解新東方的發展軌跡與文化，別具意義。

各占一攤：業務劃分

徐小平、王強他們回國以后，新東方的業務不得不進行劃分，因為大家不可能都做同一件事情。當時，新東方的業務其實很單一，主要就是出國考試培訓。當時，新東方的托福、GRE、GMAT考試培訓幾乎已經在全國處于壟斷地位。毫無疑問，我不可能把托福業務分給王強，把GRE業務分給徐小平，我自己負責GMAT業務。把現有的蛋糕進行切分是不現實的，而且他們兩個也不懂考試培訓。那么，我們能做的就是把蛋糕做大。蛋糕小時，就算每人一個蛋糕，加起來也是個小蛋糕。而你要把它攤成一個大餅后，其中的一小塊也可能比你原來的蛋糕要大。所以我讓他們回來，也是抱著這樣一個目的，希望我們能夠一起把蛋糕做大。

在北大的時候，王強的英語口語水平就極高，而且比我的要高很多。可到了美國以后，他轉學了計算機專業，但他依然喜歡人文之類的學科。所以我覺得他回國以后，如果把當初我沒有做的、純粹的英語學習這項業務做好的話，會是一個很大的市場，他的興趣也在這里。所以在他回國之前，我就跟他商量好了，他也愿意來做這項業務，這也是他的激情所在。所以，在美國的時候他就開始編寫自己認為可行的教材，這本教材就是《美國思維英語》，這本教材后來成了新東方最有名的教材之一。編好教材以后，他就回到國內開始進行口語教學。

那時，新東方是沒有口語教學的，也沒有這個品牌，而且王強當時也沒什么名氣。所以盡管我們拼命宣傳，第一次也只招到十幾個學生。不過后來，由于王強自身的講課能力和水平很高，他的每個口語班都達到了五六百人，這是后話了。于是，英語學習板塊，包括后來風行的新概念英語，還有其他英語教學全都由王強負責。

而徐小平回來就負責出國留學咨詢和移民咨詢這個板塊，因為當時學生都要聯系美國的學校，還有的家庭希望能移民到美國和加拿大。所以，移民咨詢和出國留學咨詢就變成了徐小平的一項業務。當時，新東方在出國考試領域已經做得非常好，而這項業務剛好可以和出國考試培訓形成一個業務產業鏈，徐小平把這項業務也逐漸做了起來。

除了王強和徐小平負責的業務板塊以外，新東方還有幾個業務板塊也做起來了。比如胡敏，現在是新航道的創始人，當初在新東方做老師，挺能干的，他負責的板塊是國內大學生考試培訓，主要是四六級考試。當時的中國大學生，英語四級是必考的，如果考不過就不能畢業，所以國內上千萬大學生都需要備考英語四級；英語六級是選考的，但由于很多單位要求六級考試通過，所以很多同學也都考六級以方便找工作。于是，胡敏就把四六級考試培訓承包了。后來，他還對我說：“你看托福、雅思、GRE和GMAT都做了，但雅思才剛剛起來，市場還很小，你把雅思交給我算了。”我一想也行，就把雅思業務交給了胡敏。

后來，我另外一個同宿舍的同學包凡一也從加拿大回到了國內。他回來時，新東方幾個主要板塊都已經劃分完了，由于他的寫作能力非常好，所以我就讓他專門負責寫作班。他英文水平也非常好，所以也幫我教GRE和GMAT的大課。后來，包凡一既是GRE、GMAT大課的老師，也把寫作課給做起來了。當時，還有一個叫杜子華的老師，專門負責托福口語培訓。托福口語當時在美國是一個單獨的考試，不像現在是和托福其他科目考試連在一起的，而中國托福口語考試可以選擇考，也可以選擇不考。但隨著中國留學生逐漸增多，美國的大學為了考查中國學生的口語、聽力水平，要求大量中國學生在考完托福以后再參加一個口語考試。于是，就有很多學員參加口語培訓，而杜子華是這方面的專家，他后來就承包了這項業務。

新東方分校發展：個人發展與組織規范

在這里，我們還要談一談新東方分校的發展，也就是個人發展和組織規范的問題。新東方之所以要在全國各地開分校，是因為要對未來發展方向進行選擇和戰略布局。其實，我當時完全可以選擇在北京做，把北京新東方學校做到極致，大家如果想到新東方來學習，那就從全國各地來北京，就像1995年時的新東方那樣。

但是實際上，新東方的戰略發展方向已經變了，不再是我一個個體戶想要把一個學校做好的問題，而是這么多有才華的人來到新東方——從我的大學同學到中學同學，再到來自五湖四海的各種有才華的人——我們都希望把新東方做大做好，甚至希望把新東方做成上市公司。這樣的話，僅局限在一個地方是不行的，所以就有了在上海和廣州的布局。緊接著，我們又開始了到全國各地布局的過程。

這個布局是因為有了《民辦教育促進法》以后，公司可以作為出資人和舉辦人去辦學校，不同以往，這在政策和組織結構上已經行得通了。但是，新東方在辦分校的時候也出現了很多其他情況，比如我們到了一些城市，這個城市的教育局就是不讓新東方辦分校。當然，也有很多地方熱烈歡迎新東方去辦分校，因為新東方一去，當地孩子的英語水平就能提高。總而言之，在辦分校的過程中，我們遇到了在中國你能遇到的各種各樣的問題。

總之，有了政策，結構理順了，到各地去辦分校就變成了新東方的一個戰略選擇。現在想來，如果新東方不辦分校，只是留在北京的話，到今天最多也就是一個規模幾十億元的公司。

辦分校還有一個原因，就是新東方總部的力量開始加強了，也就是說，我們已經有非常好的人力資源部可以招聘人才了，還有了非常好的財務系統。尤其是到了2004年年底的時候，我把老虎基金的3000萬美元引入新東方以后，新東方總部一下就變得有錢了。3000萬美元，相當于2億元人民幣，這么多錢在當時，多少分校都辦得起來了。總部既有人，又有錢，還有了更好的管理系統，就開始支持更多分校的發展，這是一個循序漸進的過程。

這樣我們就有了一個戰略，這個戰略就是發展分校，能夠使新東方占領更多的市場，能讓學生更加方便地就地學習，能給學生省更多的錢。比如，原來一個外地學生跑到北京來學一個月的話，他的花費大概是幾千元，甚至上萬元，但是如果我們把學校開到當地，他最多只要交1000元的學費就能把一門課學完了。

同時我們也發現，隨著分校的拓展，新東方的人才也需要更多的發展空間和機會。比如一個分校有一個校長，這個分校發展壯大了，校長手下的主管的能力就變得特別強，而這時如果你不給他發展平臺的話，他就有可能跑到別的培訓機構去干了，或者說自己去辦學校了。所以從人才布局的角度來看，我們也需要多開分校，讓這樣的人才也能夠去當校長。所以我常說，一個機構要給新人“三個臺”：一個是舞臺，一個是平臺，一個是后臺。

那舞臺是什么概念呢？就是能夠給他一片發揮自己才華的天地。舞臺是有局限的，比如你是老師，那教室就是舞臺，更多的教室就是你更大的舞臺。那平臺又是什么呢？平臺就是舞臺的疊加，也就是說它已經不再是一個舞臺了，而是一個更加廣闊的概念，在平臺上，你可以從老師變成管理者，再從管理者變成股東……而這些人才的發展是需要支持的，我必須變成他們的后臺。因為我是從零做起的，深知創業的艱難。如果別人來加入你，還得體驗你所體驗過的所有艱難，那他為什么不去獨立創業，要來跟你做呢？他之所以選擇跟你做，是因為這樣事情可以變得更加簡單，這就是后臺。比如有人到一座新的城市里，辦學的營業執照拿不到，我們作為后臺就得出面幫他們拿執照；跟當地政府關系做不通，我們就得出面幫忙理通；市場宣傳不到位，我們就要幫著宣傳到位。這樣的話，你就變成了那些管理者的后臺。有了這三個臺以后，有才能的人通常就愿意跟你合作、跟你配合、跟你長期干。所以舞臺、平臺和后臺就是一個機構能夠留住人才、實現發展的有利條件。

隨著分校的增加，我們的管理也需要更加規范，所以新東方開始動用世界級別的咨詢機構。我們邀請了普華永道，緊接著又邀請了德勤做新東方的財務審計，后來我們還請了國內和海外最好的律師事務所來保證新東方每一個步驟走得都是對的。當時在國內合作的律師事務所，到今天還是新東方的合作伙伴，從新東方打官司的時候就跟新東方在一起，一直走到今天。在海外，我們雇用的是全世界最著名的國際上市公司律師事務所。雖然這花費很高，但是如果沒有這樣的規范，你就永遠是一個落后的公司，永遠是一個“土霸王”公司，不知道什么時候就會出大問題。所以這是企業發展的必經之路。

新東方赴美上市

新東方最終確定的上市日期是2006年9月7日。9月7日早上9點，我登上了紐交所的敲鐘臺。當時，新東方元老都跟我一起到了紐約，徐小平、王強、我的同宿舍同學包凡一，還有謝東螢，再加上新東方當時的兩位副總陳向東、沙云龍，我們一起登上了敲鐘臺。對新東方來說，這毫無疑問是輝煌的一天，也是最值得新東方人驕傲的一天。就這樣，新東方成了在美國上市的第一家中國教育公司。

敲完鐘以后，就等著開盤了，結果系統出故障了。等了半天，接近中午11點的時候，新東方的股票代號“EDU”才在交易屏幕上顯示出來。

這里面還有一個小插曲，就是當初新東方決定上市的時候，在選擇紐交所還是納斯達克時有點小分歧。當時我想選擇納斯達克，因為在大家心目中納斯達克是一個更加先進的平臺，一個跟高科技相結合的平臺，而紐交所好像是一個比較陳舊落后的平臺。當時好多人都是這么想的。但后來謝東螢告訴我，這兩個平臺其實沒有多大區別，只是紐交所的歷史更加深厚，而且紐交所對中國更加了解，所以最好到紐交所去上市。

要定上市代號時，我們就跟紐交所說，如果讓我們到紐交所來上市，我們的代號得是“EDU”，就是“education”的縮寫。大家都知道，在互聯網領域中，“EDU”就是教育的總代號。紐交所說我們去爭取。后來，他們真的就把“EDU”這個代號爭取來了。所以現在，全世界能夠以“教育”作為代號的唯一一家上市公司就是新東方。于是，我們最終決定到紐交所去上市。新東方股票開盤以后，大家都很高興，因為上市成功意味著新東方過去一個階段的結束，以及新一階段的開始。

在整個上市過程中，我幾乎一整天都在接受各種媒體的采訪，講述新東方的故事。晚上，紐交所出面舉辦歡慶和招待晚宴，差不多所有人都喝醉了。我在晚宴上還做了一場有關新東方未來的演講。晚宴結束后，我自己一個人走到了哈德遜河邊。我在河邊大概坐了1個小時，就想新東方上市以后怎么辦，心中充滿的不是喜悅，而是某種意義上的迷茫，甚至還有失落感，當然，也充滿了對未來的期待。

我為什么會感到迷茫和失落呢？因為我覺得我們這么多朋友在一起打拼出了一份事業，大家都做了很大的貢獻，現在新東方上市了，對朋友也算是一個交代。但是我當時也深刻地意識到，過去的一段友情結束了。因為公司上市了，大家可以把股票換成現金了，他們也從董事會離開了，所以最后的結果肯定是大家要各自去做各自的事情了。這也就是說新東方的一段經歷結束了，面對未來的新東方，我必須要有新的團隊合作成員，要有新的發展，因為我們還承擔了無數投資人的期望。

所以我說，新東方上市對于資本來說是一場盛宴，對于老股東來說也是一場盛宴，因為他們從此以后可以去選擇自己的人生。但是對于我來說，對于新東方來說，卻是新長征的開始。毫無疑問，從新東方上市到現在的十幾年間，我的個人歷程充滿了艱苦、艱辛、曲折、失敗，當然其間也有成功的喜悅。但是對我來說，這絕對不是一個輕松的歷程，絕對可以用“長征”來形容。向未來看十年八年，我依然是這種心態。沒有辦法，說難聽點，這叫被趕鴨子上架，下不來了；說到好聽點，那就是你肩負著大多數人的期望，必須完成這些期望，給投資人一個交代。也是在這個過程中，新東方從上市時只有不到10億元的收入，到今天有了160億元的收入，并且在一路成長。

資本市場與教育產業

在中國，資本市場和教育的對接可以說是從新東方開始的。在新東方上市之前，國內還沒有資本市場對教育領域進行投資的先例。新東方在上市之前，為了贏得上市的資格和資方的信任，主動引入了當時美國的老虎基金，成了全國第一個基金進入教育行業的案例。但當時新東方還沒有上市，所以出資方是膽戰心驚的，我們拿到錢后也是膽戰心驚，因為不知道自己到底能不能上市，到底能不能把這些錢還給別人。

2006年，新東方在美國紐交所成功上市了，這給資本市場帶來了一些震動。因為上市以后，新東方的估值達到了十幾億美元，在當時，十幾億美元在教育領域中是一筆不小的數目，不像現在，估值到100多億美元也還覺得是小錢。這時，所有資本投資人突然意識到：哇，原來投資教育領域也是能賺錢的，中國的教育產業居然也能到美國去上市。

毫無疑問，這是一個非常有潛力的領域。根據行業慣例，只要一個產業中有一家公司上市，后面一定會跟上數十家。那么對于資本市場來說，它要做的是什么呢？既然新東方上市了，已經輪不到我們來做了，那就去找后面這十家公司。當時，資本市場讓人有一種“忽如一夜春風來，千軍萬馬涌進來”的感覺。也就是說，資本市場開始到處尋找教育領域的投資目標了。后來陸續上市的學大、好未來，還有后來銷聲匿跡的安博等其他一些教育公司，就是在新東方上市以后被推出來的。資本找到這些公司，有的找對了，比如好未來，但是有的找錯了，因為上市以后公司幾乎一錢不值的情況也是存在的。

當時在線教育還不火，人工智能跟教育的結合連原始階段都算不上，甚至說連影子都沒有，所以所有資本就一下子投入了線下教育，于是催生了龍文教育，還有其他一些線下教育公司。但有些公司也被資本給坑慘了。比如北京的一些教育機構，本來自己做得挺好的，也挺大的，結果拿了投資者的錢后就開始盲目擴張，一擴張，水平就下去了，最后越來越小，慢慢就倒閉了。所以資本有好處，催生了一些優秀的教育企業，但也有壞處，“整死”了一批教育企業。

此外，資本還有一個壞處，就是讓搞教育的人不再安心搞教育，一門心思要上市，盲目擴張，致使很多老百姓受損。比如卷款逃跑這樣的事情在那個時候就有了。而在資本進入教育領域之前，教育領域幾乎沒有卷款逃跑這種事情。當然后來隨著互聯網的發展，在線教育也逐漸變成了資本青睞的領域。由于資本是教育領域的門外漢，對教育領域又有重大的期許，所以資本進入教育領域后導致教育走了一些彎路，雖然不可否認的是，教育被資本推動著做了一些事情，出現了一些創新的教育模式。為什么會這樣呢？因為有錢就可以創新。

現在，不管是投資界、科技界，還是教育界，都已經達成了共識，那就是教育是有內在規律的。所以，資本的規律是不能夠完全應用在教育領域的，但是在把真正的教育歸類的前提之下，資本是能為教育添磚加瓦的，甚至可以使教育如虎添翼。所以，在教育市場上，到底是教育服從資本，還是資本服從教育，至今還是一個存在爭論的話題。但是我覺得，這個爭論最后的結果是不言而喻的，那就是在服從教育規律的前提下，讓資本為教育助力，而不是讓教育變成資本的奴隸。

在中國的教育市場上，我們可以看到，至少有一半教育公司是沒有按照教育規律辦事的，而是被資本推動著做了很多畸形動作。我常常覺得這就是圖一時的熱鬧，就像當初團購領域的“百團大戰”，最后只有極個別企業生存下來。原來一些非常著名的團購公司迅速倒閉了，就是因為資本在背后推動——使很多創始人失去了對商業模式的判斷。但是美團的王興因為有幾次創業失敗的經歷，所以他對商業模式和商業規律有清晰的判斷，能冷靜地進行布局，這是美團最后能夠勝出，變成團購領域大品牌的原因。我認為，在未來的兩三年之內，教育領域將會出現巨幅震蕩和重新洗牌。那些不按照教育規律辦事情、被資本推著走的企業，將會面臨巨大的困境，甚至最后銷聲匿跡。

（此文摘自《我曾走在崩潰的邊緣：俞敏洪親述新東方創業發展之路》，作者：俞敏洪）