淺談阿米巴管理模式在城鎮燃氣行業的應用

□ 甘肅嘉峪關 鐘志偉

阿米巴本是單細胞原生動物的一種。而阿米巴經營是稻盛和夫先生在京瓷和KDDI所實現的一種極具特色的經營管理模式。它是通過一個個小集體的獨立核算來實現全員參與經營、凝聚全體員工力量和智慧的經營管理系統。

一、研究背景

稻盛和夫先生在推廣阿米巴管理模式的理念時，一直將“銷售最大化、費用最小化”作為其在隨著組織不斷擴張而必須遵循的宗旨。近年來，在市場競爭的日趨激烈情況下，國內各企業亦將這一原則作為提高行業內地位，高質量發展的重要手段。與此同時，亦有不少企業將引入阿米巴管理模式作為改善企業經營現狀，提升市場競爭力的主要做法。

1.能源行業的市場環境要求城鎮燃氣行業不斷提升經營能力。2020年以來，隨著新冠疫情的影響，能源需求變化波動較大，市場有著較為強烈地起伏。同時，隨著碳達峰、碳中和“雙碳”目標的提出，能源企業的轉型拐點加速到來。受突發事件和政策環境的影響，國內部分大型能源企業均在尋求高質量發展的道路，“一切成本皆可降”、“提質增效”、“樹立市場理念”已經成為能源企業“十四五”期間的關鍵詞。不同于以產品為核心的傳統制造行業，一般城鎮燃氣行業由特許經營模式運行，在其特許經營區域內，缺乏有效的競爭性。同時，其所供應產品天然氣作為傳統化石能源產品，城鎮燃氣行業是具有特殊能源屬性的民生行業。事實上，城鎮燃氣行業是能源行業重要的補鏈產業，其發展受能源行業影響較大，即使微觀環境競爭性不強，但宏觀上，也需要隨能源行業的變化而變化，推行阿米巴管理模式，是其不斷提升經營性的重要手段。

2.不斷深化的安全管理要求城鎮燃氣行業提升安全管理能力。近年來，城鎮燃氣行業事故頻發，特別是2021年，湖北十堰“613”重大燃氣爆炸事故，給整個行業敲響了警鐘，城鎮燃氣行業安全管理問題被提到了歷史性的高度。城鎮燃氣行業是沒有圍墻的工廠，雖然生產工藝簡單，但安全管理難度不亞于大型化工廠。在城鎮燃氣行業的安全管理工作中，每個崗位承擔其自己的責任，尤為重要。

二、阿米巴管理模式的特點

1.理念的植入。阿米巴經營本質上是一套量化賦權的經營管理體系，是一套與企業經營各項機能緊密相關、實現企業牽一發而動全身的經營管理制度體系。阿米巴管理模式在應用中，最重要的核心并不在于阿米巴單元的劃分及內部核算邏輯的構成，而是經營理念的滲入。正如稻盛和夫先生所說的旨在培養一種經營哲學。如果全體員工積極參與經營，在各自的崗位上發揮作用，盡到各自的責任，那么，員工已經不再是單純的勞動者，而是具備了經營者意識、與經營者共同工作的伙伴。這樣的話，因為履行了自己責任，他們就會品嘗到工作的喜悅和成就感。互相之間都抱著為公司做貢獻的目的投入工作，就能實際感受到人生的價值，就會主動地投身于工作。如果阿米巴領導及其成員自己制定目標并為實現這一目標而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。我們要激勵全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現“全員參與的經營”。

2.內部組織劃分。推行阿米巴經營模式首先要根據阿米巴劃分組建方式及企業的戰略要求，對整體組織結構進行優化或再造，包括整體組織形態選擇、層級優化、部門撤并組合、職位與編制優化等。然而大部分企業都是基于原有的部門職能構建組織結構，自以為在既定的組織框架下推行阿米巴容易在舊有的框架下打轉，造成阿米巴推行效果不佳。阿米巴的組建重中之重要解決目標和利益的一致性，為此需要打破行政邊界規劃角色構成，打破企業邊界選擇成員，不顛覆段到段的常規思維，無法建立自組織的阿米巴。

3.獨立經營核算。金培成通過研究阿米巴得出結論：阿米巴以經營數字來表現各部門業績，然后分析經營數據，進而安排經營活動，以達到阿米巴長對利潤負責。阿米巴經營核算方式與傳統的財務管理目標存在共性，他們的目標都是在追求收入最大化，費用最小化。但阿米巴核算也有自己獨特的方面，阿米巴經營核算主要解決了：①內部交易收入的市場化核算，減少內部部門間的推諉扯皮；②成本費用精細化管理，按照“誰受益誰承擔”的原則，將費用直接列入對應的項目，如果有公共的費用，則暫時歸集，按照一定的原則分攤；③單位時間價值核算，實現按照單位工時核算創造的價值，增加員工積極性，一改以往干多干少沒有差別的局面。

三、阿米巴管理模式在城鎮燃氣行業的具體應用

1.推行阿米巴管理的必要性。國內城鎮行業發展歷程約20余年，各個獨立的城鎮燃氣項目投產時間較長，管道運行與維護成本也將進入增長期，且隨著天然氣行業成本監審管控的逐步完善，費用增大、收入減少的格局即將形成，提高銷售、降低費用的需求刻不容緩。因此，城鎮燃氣企業在管理上從細處著手、從小處著手，在市場上尋求創新、尋求突破，既要有過緊日子的準備，也要有追求更大發展的決心。這正是阿米巴管理模式所能帶來的。

2.打造適宜阿米巴管理模式的組織機構。以國內某大型燃氣集團為例，固有的城鎮燃氣行業組織機構模式以原有的機關基層模式，主要設置“三部一室三中心”結構。為便于推行阿米巴管理模式，可以考慮突出業務的模式來重新構建組織機構，撤銷機關與基層的概念，按照“前臺”、“中臺”、“后臺”的架構，將現有機構優化為市場服務中心、生產輔助中心以及管理決策中心以及對外協調工作小組，并針對三個中心下設管道氣業務、L-CNG業務、客戶服務與非氣、工程管理、生產管理與安全監督、天然氣加工與儲運、管道巡護與維修、運維服務、綜合管理、財務管理等10個專業化阿米巴業務單元。

3.配套建立符合阿米巴管理思路的核算制度。①創建阿米巴間核算模式。將天然氣門站視作公司所有生產經營的“心臟”，建立各阿米巴單元之間的核算邏輯。按照各個阿米巴均為獨立運營公司的思路，采取虛擬部分收支的模式進行核算。其中，門站作為生產核心阿米巴，城鎮燃氣的采銷收支均在此阿米巴進行核算，并向開展營銷業務的阿米巴支付傭金、向開展管網巡護的阿米巴支付服務費；管道氣阿米巴與客服阿米巴建立核算邏輯，并向其支付用戶服務費用；工程管理正常進行獨立核算。各個阿米巴要從固有的成本管理思路向收入、費用、利潤多要素管理的思路進行轉變，以核算模式建立經營意識。②嚴格要求費用周期。每個阿米巴的運營情況需要準確、及時的反映，以便于各阿米巴對經營進行調整。建立嚴格的財務制度，當月費用必須當月進行處理。③強化預算管理意識。實現全面預算管理，各阿米巴進行預算申報，在開展預算工作中，要嚴格根據工作開展計劃來申報預算，盡量避免以經驗主義核定預算費用。杜絕預算外費用發生，做到各項費用支出可控。建立資金收支臺賬。每個阿米巴單元須按照“日計、周報、月分析”的原則，建立資金收支臺賬。資金收支臺賬除記錄日常的營收與費用發生情況外，需要記錄自己阿米巴管轄員工在崗工時情況，并根據收支情況與總工時每月編制單位時間核算表。各阿米巴在資金收支臺賬編制過程中要注重財務核算的準確性，及時與財務數據進行比對，保持合理的記賬準確范圍。

4.打造能夠推動阿米巴文化建設的管理隊伍。建立例會及經濟活動分析會制度。按照周跟蹤、月分析的原則進一步完善例會及經濟活動分析會制度。周例會上，各阿米巴如實匯報各自收支現狀及重點工作，便于公司動態掌握各阿米巴運營動態。堅持月度經濟活動分析制度 ，每月各個阿米巴單元開展經濟活動分析，每季度由財務管理阿米巴做公司整體經濟活動分析，保障在抓整體的同時，關注到每個經營細節。建立阿米巴長學習計劃。利用讀書計劃的形式，動態培養各阿米巴長業務能力持續提升，特別針對財務管理知識等內容強化對阿米巴長的培訓。標準化制定學習計劃，各阿米巴長須制定自身學習計劃并報綜合管理業務條線備案，動態跟蹤。

5.健全保障阿米巴管理模式有效運行的績效考核辦法。完善與阿米巴核算模式相宜的績效考核辦法。城鎮燃氣公司與其管理的各阿米巴之間簽訂業績合同，并與獎金發放嚴格掛鉤。業績合同編制中必須按照阿米巴間的核算模式，設立相應經營指標，確保各阿米巴單元有正確的工作導向。業績合同中須有80%的比例用于激勵安全生產等基礎工作，一方面確保各阿米巴單元不以降費為目的控制正常工作支出，另一方面持續有正面激勵的導向保障安全管理基本盤工作的穩固。將各阿米巴長納入管理層管理，并進行績效評定，建立“能上能下”的流動機制。創建“人人都是經營者”的企業文化。以激勵建設“人人都是經營者”的企業文化，針對日常工作中提出節能降耗、降本增效、擴銷增量等點子、措施且切實可行的進行獎勵。定期對比各阿米巴單元的單位時間核算表數據，評選阿米巴執行，并予以經濟獎勵，形成阿米巴之間良性競爭的機制，營造濃厚氛圍。

6.實施效果。筆者對采取以上實施措施的城鎮燃氣行業企業進行調查發現，引入阿米巴經營后，并不能直接改善其經營絕對值，但通過一段時間的運行，長期從事城鎮燃氣行業的基礎員工，逐漸培養出了經營意識。重新劃分的阿米巴結構，使每個阿米巴都猶如集團公司下的各個獨立企業，每個阿米巴負責人也有了獨立經營企業的主人翁意識，他們不再隨意增加人員和設施的配備。特別發現，通過阿米巴經營理念引入后，該公司在日常運營中有效降低了能耗、氣損等成本費用，客服為增加效益，在日常工作中加大了非主營產品的銷售力度。通過文化建設、績效管理等手段讓每個單元更加重視收支數據，從而實現每個環節具備自身造血能力的經營局面。