EPC工程總承包模式施工管理難點與措施

文／于涌 四川省建筑機械化工程有限公司 四川成都 610000

引言：

EPC 總承包管理主要包括在合同變更的背景下建立EPC 合約并管理合同風險，同時也在執行過程中管理原物料和機械設備供應、現場施工和裝配過程的質量。EPC總承包管理模式當前已經在國際上獲得了普遍的運用，不管是在建筑施工項目管理中或是建筑工程的建設項目策劃中，EPC 總承包管理模式都有著極大地優勢[1]。EPC 項目的管理模式區別于以往的傳統模式，在該種管理模式下，總承包人根據與施工單位所簽訂的協議，在設計、生產、施工階段完成的總承包合同，對工程的質量、安全、工期和成本負全部責任。業主對EPC 項目進行全面客觀地協調和控制，由于較少參與具體的規劃和建設，確保了施工進度。

1、EPC工程總承包的相關概述

1.1 EPC工程總承包模式的簡述

EPC工程總承包模式，主要是指工程項目中不同環節的綜合“打包”方式。目前EPC 項目管理總承包方法在國內外大型的基建工程中都已經得到了廣泛應用，并取得了不錯的經濟效益。由于項目管理總承包商是整個EPC 工程順利實施的唯一主體，因此，項目管理總承包商可以依靠自己的項目管理經驗和項目運營能力，實現項目經營收益最大化，并能夠確保總承包設施的正常高效運轉，進而實現項目承包商和項目業主之間的雙贏。當前對EPC 總承包模式進行合理的運用，有利于項目的風險管理。利用EPC 模式，可以很清楚當前項目的投資方法和具體內容，有關部門也能夠對投資做出合理的限制，進而將風險控制在合理的范圍內。另外，通過制定詳盡而具體的施工合同，還可以對施工的總成本和工期進行更為全面科學地估計。科學合理的計劃可以使工程項目開發的更為經濟，能有效減少了企業的投資成本。在施工過程中，總承包商可以確定合適的人員，有效解決施工過程中的各種問題，真正把工程與施工聯系起來，解決采購與施工不匹配的問題，畢竟這種方式的應用會使得工程的建設更加的科學。如果企業對施工情況了解不多，可以委托專門負責人對工程進行有效的咨詢，使工程細節變得清晰明了，便于合理制定施工方案。而施工過程中的缺陷主要表現在控制上，通常當項目委托給某個人員時，單位只通過合同進行控制，這種監控模式不能保證工程質量。因此，企業在選擇承包商時，必須審慎選擇，要充分考慮建筑風險、建筑成本及其他因素。否則一旦發生違約，將會出現嚴重的經濟損失。

1.2 EPC工程總承包模式的基本組織結構分析

在EPC 項目總承包模式中，要進行現場建設，必須先建立企業的組織和管理體系。在此基礎上，施工企業采用招標的方法來確定項目的總承包，同時，總承包方作為項目的主要負責人，對項目的設計、采購和施工進行全方位、全過程的管理，并對施工企業的綜合評價和招投標方式進行選擇。

2、EPC 總承包管理模式的優劣

在過去建筑行業的傳統管理模式中，普遍采取的分步承包的經營模式，規劃、施工、建筑材料設備供應均由不同的單位完成，但這樣就會形成不少問題。例如，設計往往沒有充分考慮到材料和人力資源的可用性以及施工的復雜性，這給后期的項目采購和施工帶來極大的困難，增加了施工單位溝通協調的工作量，影響了項目的順利實施。這也會導致項目頻繁變更，甚至影響項目成本[2]。而EPC 的總承包商是對傳統建筑設計或建造服務功能和責任的延續。通過總承包人對建設項目進行策劃、采購和建造，將符合設計使用功能和要求的建設項目最后交付給設計單位，這種總承包商模式擁有高價值和工期穩定的優勢，大大縮短了從策劃、設計、施工到驗收的整個建筑周期，大大縮短了設計單位的總體統籌工作，也大大減少了設計單位的全部責任風險。

施工過程的缺陷主要表現在監理制度方面，其往往是將工程承包給了特定的人，而單位只會通過合同來監督，這種監督方式使工程質量無法保證，而且，在風險轉移的時候，總承包商承擔了大部分的風險，所以在選擇承包方時要慎重，要充分考慮到施工的風險和費用，否則一旦出現違約，將會導致公司的財產損失。

3、EPC工程總承包模式施工管理的難點分析

3.1 施工作業面在不同主體中的分布問題

由于EPC 承包商同時代表項目聯合體和分包商的組成部分，EPC 承包商和項目施工單位之間的范圍和責任劃分存在差異，從而造成了EPC 承包商與項目施工單位間出現的嚴重交叉作業問題。與現場項目管理單位交流與協作中非常困難的工作責任轉移到了EPC 總承包商，特別是一些國際項目，因為在語言、生活習慣等方面的重大不同，這也就加重了管理難度[3]。構成EPC 總承包商的國際項目管理聯合體牽頭人之間和各聯合體成員之間也出現了交叉作業和分工不清的問題。

3.2 現場管理的層級結構很復雜

EPC 模式應用于實際施工管理時，其管理結構層次非常的復雜，層級結構過多導致管理實施的效果有所下降。總的來說，在現場管理過程中，工程內部特殊分包工程的分配以及提供服務的分包是按工程類型劃分的管理機構，這兩種方法在施工管理的實際應用中都能取得良好的效果。一般來說，企業都會為正在進行的管理項目配備相應的管理人才，不同形式的分包管理人員會選擇不同的管理方式，總體上導致正在進行的管理項目的結構分層，進一步降低了現場管理的效率。

在通過EPC 模式劃分現場施工管理層級時，通常分為五個層級：總承包方、工程建設方、施工承包人、專業項目分包商和現場施工隊伍，通過將這五個層級聯結到一起，從而在現場建立了施工組織架構。而承包商的項目管理命令往往要從幾個層面上層層傳達，以達到在一線作業的最高水平。而同樣在傳遞命令的整個流程中也會受到多方因素的影響，這些因素都對管理的有效性產生著一定的影響。

3.3 在交叉作業中，工作面很難劃分

在采用EPC 模式對施工現場實施管理時，現代工程中常常涉及到多個子工程項目，所以在現場的施工者之間也就往往需要交叉作業，這在客觀上也就增加了在應用EPC 總承包商管理模式時的劃分問題。而如果劃分方法不合理，則不僅會影響現場工程進度的順利進行，同時還會造成子工程以及聯合體成員內部的矛盾沖突。由于EPC 承包商主要負責對工程項目分包商與聯合體成員間的管理和監督工作，其內部職能部門和工程承包人之間也具有一定的利益交叉。一些建筑單位為了減少管理責任，采取了直接將設計文件及其與有關方面協調聯系的工作都交給總承包商，進一步阻礙了EPC 模式下的現場施工管理。

3.4 各種特殊項目的現場管理很困難

現代工程項目的現場施工往往需要多個專業的配合。在EPC 模式下的所有管理層，項目的主要設計與相關設備和其他子工程的安裝和調試之間將存在深層次的橫向問題。同時，許多設計內容需要不同學科之間的高度合作。因此，施工現場人員和設備數量較多，各專業隊伍的管理水平差異較大。當工程進入施工高峰期時，為保證施工進度的順利進行，各專業隊伍往往需要一個較深的斷面。一旦一些團隊缺乏整體管理思維，只考慮自身利益，就會導致矛盾和糾紛的增加，這已成為EPC 項目總承包模式下現場管理的難點之一?？偘滩粌H施工現場管理工作量巨大，還需要對不同專業進行長期的協調和溝通，這就要求管理者在EPC 項目總承包模式下具有較高的管理技能和豐富的管理經驗。

3.5 施工現場施工危險源難以準確控制

由于工程難度大，施工過程中潛在風險因素多，難以控制主要風險源。對于一些需要預應力施工的項目，預應力施工過程中存在應力控制不準確或斷絲的風險。例如，在一些需要使用炸藥的建筑工程中，爆炸目標的結構特征掌握不準確，會導致嚴重的安全事件，嚴重威脅建筑工人的人身安全。

3.6 施工變更時的現場施工管理非常困難

因為建筑工程的質量直接決定現場施工能否順利完成，故、當實行EPC 施工總承包管理模式時，總承建商也應強化對施工環節的監控與管理，以便提升其技術與管理的素質。施工設計變更直接影響建材的供應以及現場施工的各個環節。所以，這也是在EPC 管理模式下施工現場管理的一個難題。

4、EPC工程總承包項目施工管理的要素

4.1 施工安全管理

EPC 模式下的施工安全管理風險主要由 EPC 承包商來承擔，但是，從我國現行的法規和安全處置的經驗來看，如果發生了重大的安全事故，業主、總承包方、監理方均須承擔相應的責任，因此，在施工管理過程中，安全管理毫無疑問是第一要素。

4.2 施工進度管理

對于 EPC 項目來說，項目工期通常包括正式運行之前的所有工作，盡管 EPC 合同將其列為承包商的風險范圍，但就項目本身來說，由于項目的進度，各方面的參與者都有很高的參與度，從而對各個方面產生不同的影響[4]，這也是影響項目參與各方施工管理的主要因素。

4.3 施工成本管理

總體上，工程造價是工程總承包和分包工程總承包單位管理工作的重點，但對相關的各方來看，尤其是對業主方來說，卻是一個不容忽視的問題。由于現行 EPC 合同中所包含的所有經濟方面都有明確的風險范圍，所以，工程造價在工程項目中也是一個很重要的環節。

5、EPC工程總承包模式施工管理的措施

5.1 做好項目規劃，建立專門的現場管理機構

EPS 承包商需要制定專業的項目管理規劃。每個項目的實施取決于管理層的有效控制。因此，企業必須提高管理人員的水平及素質，確保所有人員都能高效工作，完成任務，共同為項目建設做出貢獻。在項目規劃的早期階段，負責人應制定不同的計劃，以便項目管理人員能夠遵循[5]。此外，各具體管理專家應根據以往經驗和專業素質，科學地領導項目工程，使項目建設更優質、更高效。在EPC 管理模式下，各負責人通過設置健全的組織機構，管理好當前的施工現場，大大提高了當前建筑工程的管理品質與效能。眾所周知，施工現場管理對當前工程項目質量有著很大程度的影響?？茖W合理的現場施工管理制度，有助于提升工程相關從業人員的施工技術水平。

5.2 科學組織人員交叉作業和工作面劃分

對于EPC 模式下的現場管理，聯合體的設計部門與施工單位協調，并協調項目的交叉施工。通過簽訂合同，雙方可以明確施工內容，準確衡量各自的責任范圍，并通過相關規章制度確定各自的違約責任范圍。在實際施工項目管理活動中，雙方應按照約定的控制模式，科學組織各方人員進入各施工現場，合理規劃各專項工程的工作面，安排編制現場作業的時間規劃，保證施工能夠有序地進行，進而確保施工進度能夠達到相關規定。

5.3 建立完善的風險防控機制

EPC 管理模式下的現場管理，必須針對項目實際情況，合理鑒定危險源和風險等級，并采取相應的風險防控措施，以提高現場施工作業的安全。所以，在預制構件現場的生產管理中，管理人員要關注于預制件的產品工藝，并做好對其加工精度的管理，同時利用產品的標準化來提高其產品質量。在控制工作現場對鋼絞線進行初步拉伸的同時，應加強對鋼絞線質量、拉伸性能和拉伸精度的控制。在爆破現場，必須保證相關人員的專業技術水平，并精確控制裝藥數量，確保作業安全。

5.4 加強管理人員培訓

EPC 管理模式下，對員工的管理水平以及綜合素養都提出了更高的要求。所以，總承包商應該加大對項目高層次管理人員的引進，通過職務輪換和企業的技術培訓，有助于項目管理者進一步增進對EPC 項目中總體承包商管理模式的認識，進而提高項目質量和現場管理工作水平。能夠幫助管理人員在短時間內掌握整個工程項目的全部操作過程，從而豐富了管理人員的現場項目管理經歷，以便于全面挖掘專案管理的技術優勢，從而全面提高管理人員的綜合素養，使之迅速地滿足在EPC 管理模式下現場管理工作的實際需求。

5.5 加強設計變更的管理和監控

EPC 管理模式下的現場施工項目管理需要從規劃階段入手，進一步強化對設計變更過程的質量監控與管理工作，并通過做好在設計單位內部和設計單位之間的協調配合，努力避免設計頻繁變更的問題，同時優化信息資源配置，并積極利用現代化的互聯網技術，打造信息交流平臺。幫助設計部門及時掌握建設施工現場的實際狀況，并盡早采取現場解決方案，以減少重大設計變更，降低工程成本，確保施工進度。

5.6 明確施工作業區域的邊界，制定施工人員的進場計劃

為了避免EPC 總承包商與建設單位、EPC 總承包商牽頭人和聯合體成員之間作業的重疊和分歧，建議在簽署項目合同期間就各方的工作內容達成明確的合同協議。通過明確界定職責內涵，各方可以真正地從實際上區分工作面。此外，EPC 總承包商的聯合體牽頭人還要與各聯合體成員簽署明確的聯合體協議書，以明確聯合體牽頭人及其全體成員的職責任務，并提出了一些臨時節點來限制施工日期。施工人員根據各組成部分的要求分批進入施工現場進行施工，并制定具體的進場施工計劃。

5.7 建立以設計專業服務于施工的設計理念

為了解決工期的問題，EPC 總承包工程可以在工程中與設計或技術人員密切合作，加快工程進度。在設計初期，施工技術人員的提前介入，可以使技術人員對其有初步的概念和認識，從而為項目的發展做好充分的準備。施工后，設計人員可深入工地，向施工技術人員提出具體的施工方案或措施，使工程勘察、設計、施工緊密結合，以達到合同規定的工期。

5.8 加強防控，控制投資

在實施 EPC 模式時，必須在投標之前確定項目目標，并對項目的資金成本、功能等進行細致的分析，并編制出項目背景、目標、技術等內容，對項目內容進行全面的描述，并給出精確的界定?？梢晕梢恢ｉT的顧問隊伍來設計工程的構想，將工程的目標與規劃進行分解，確保各項經濟指標、設備、材料等要求的具體和完整，以便承包商與業主能夠進行有效的交流與協商。在招標時，要保證報價的合理性，防止合同變更，為以后的工程建設打下良好的基礎。要嚴格控制投資，特別是要在招標和合同兩個方面加強監管。在招標中，要對文件的內容進行確認，主要是對設備型號、投資比例、質量標準等進行規范和確認，招標文件要全面業映各種因素，包括自然、經濟等[6]。分兩個階段進行評估，承包人應提交技術和商業兩種投標文件。在對商務標書進行審查之前，確定技術應用與業主的需求一致。在進行商業評價時，應當對承包經驗、財務狀況等方面的資料進行調查、分析，以保證審查的公正性，以達到控制風險的目的。合同管理上，在投標文件和工程合同中，應明確規定中標單位，并由施工單位負責。如無法提供客觀、準確的財務審查資料，視情況而定。另外，可以通過建立信用評估體系來評估企業的信用情況，并通過信用評估的結果來進行篩選和評判。另外，要強化技術審核，在審批流程發生變化時，必須嚴格遵循變更流程。

結語：

綜上所述，EPC 總承包管理模式在當前建設項目中已經獲得了良好的應用，在一定程度上也給項目工程管理工作帶來了方便。但是，由于EPC 模式下的現場施工管理模式具有更高標準的管理需求。工程承包商應當全面認識EPC 管理模式的主要特征以及在現場施工管理模式中的利弊，并針對本項目的實際狀況，正確抓住EPC 管理模式下現場施工管理模式的關鍵點環節，以此提供針對性更強的工程管理提升措施，實現工程施工現場的數字化與精細化管理模式，同時也通過對施工現場全面的管理，有力地促進了建筑企業工程建設質量與效益的全面提高。