EPC總承包項目建筑安裝工程造價控制策略研究

文／張奭珅 廣東省建筑科學(xué)研究院集團(tuán)股份有限公司 廣東廣州 510500

引言：

建筑安裝工程運用EPC總承包項目管理模式后，項目工程造價管理工作逐漸復(fù)雜。在EPC模式的影響下，造價管控工作涉及到的內(nèi)容多且復(fù)雜，管控體系更具專業(yè)性。要想突顯工程造價管理工作價值，需結(jié)合工程造價管控特征，對造價控制要點進(jìn)行全方位深入性管控，將工程造價控制策略落實到工程建設(shè)全過程中。

1、EPC 總承包概述

1.1 概念

當(dāng)前，EPC 總承包管理模式作為我國應(yīng)用最為廣泛的承包模式之一。EPC 總承包管理主要是指建設(shè)單位將工程建設(shè)、材料采購、工程設(shè)計、施工管理、竣工驗收等所有內(nèi)容完全發(fā)包，由中標(biāo)單位進(jìn)行管理，賦予中標(biāo)單位一定的管理權(quán)限，以達(dá)到分?jǐn)偨ㄔO(shè)風(fēng)險的核心目的。當(dāng)工程建設(shè)應(yīng)用EPC 總承包管理模式時，中標(biāo)單位需要承擔(dān)項目質(zhì)量、工期、安全和造價方面的負(fù)責(zé)，一旦上述內(nèi)容出現(xiàn)問題，建設(shè)單位可按照施工合同內(nèi)容追究中標(biāo)單位責(zé)任。

1.2 優(yōu)勢

（1）合理分工，提升建設(shè)效率

EPC模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)模式不同的是，建設(shè)單位可以將所有建設(shè)內(nèi)容包含管理職責(zé)全數(shù)發(fā)包給中標(biāo)單位，但前提是中標(biāo)單位必須要具備足夠的能力和完善的資金鏈。傳統(tǒng)的工程建設(shè)模式建設(shè)單位、施工單位與各個參建單位溝通效率不高，一旦工程發(fā)生問題或是工程出現(xiàn)超預(yù)算現(xiàn)象，相關(guān)問題反饋到建設(shè)單位需要幾天的時間。在此期間，工程不得不停工或是延緩施工，不僅工程效率受到影響，資金壓力也將隨之提升。而EPC模式給予了總承包單位更多的權(quán)限，總承包單位能夠結(jié)合問題實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)籌整改，更好地減輕企業(yè)資金壓力。在將項目承包至總承包單位后，建設(shè)單位僅需提供施工合同以及施工協(xié)議細(xì)則即可，權(quán)利和責(zé)任劃分明確，保障工程順利實施的基礎(chǔ)上，降低工程索賠現(xiàn)象發(fā)生?？偝邪鼏挝灰獙こ淌┕すて?、施工質(zhì)量等問題負(fù)責(zé)，這種分工明確的局面能夠避免工程糾紛的發(fā)生，各參建單位由總承包單位直屬管理，信息和數(shù)據(jù)傳遞效率進(jìn)一步提升，工程建設(shè)效率和管理效率隨之提升。

（2）降低了工程建設(shè)風(fēng)險

EPC 總承包管理模式能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌管理。建設(shè)單位承擔(dān)的風(fēng)險降低，總承包單位在開展項目管理時，管理程序得到簡化，將更多的資源和資金投入到工程質(zhì)量優(yōu)化方面，而不是提升工程質(zhì)量和信息溝通方面，工程效益也將因此提升，實現(xiàn)項目利益最大化。

2、建筑安裝工程造價管控概念

建筑安裝工程造價作為建筑工程總造價的核心部分也是最重要的部分，建筑安裝工程利潤率也決定了工程總收益，只有做好安裝工程造價的管控，重視設(shè)計階段、施工階段、采購階段成本控制工作，才能保障建筑安裝工程造價達(dá)到預(yù)期，實現(xiàn)項目盈利。

3、EPC 總承包模式下建筑安裝工程造價管控策略

3.1 設(shè)計階段

設(shè)計工作作為EPC 總承包模式的關(guān)鍵，直接影響EPC 項目施工成本和收益率。設(shè)計階段成本盡管占據(jù)總建設(shè)成本不到1%，但其對于項目建設(shè)的影響不容小覷，可以說，設(shè)計階段作為整個建筑安裝工程中對費用影響最為顯著的階段。建設(shè)單位和總承包單位要意識到設(shè)計階段工程造價管理工作的重要性，重視設(shè)計理念的運用，在滿足建筑安裝工程結(jié)構(gòu)功能的基礎(chǔ)上，盡可能降低建筑安裝工程總造價。

（1）設(shè)置投資控制方案

EPC 項目在開展建筑安裝工程設(shè)計時，要重視投資控制方案的建立，指導(dǎo)中標(biāo)設(shè)計單位開展限額設(shè)計，保障安裝工程達(dá)到預(yù)期質(zhì)量的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格結(jié)合投資限額開展分部分項工程設(shè)計工作。建筑安裝工程限額設(shè)計理念主要是將項目進(jìn)行細(xì)化，嚴(yán)格結(jié)合價值工程理念分配投資，對質(zhì)量要求高的分項工程投入一定的資源資金，對于裝飾性、質(zhì)量要求不高的部分盡可能減少資源和資金的投入，通過應(yīng)用高質(zhì)量材料、引進(jìn)新型施工結(jié)構(gòu)、施工工藝，保障施工成本的基礎(chǔ)上提升安裝質(zhì)量。首先，需重視安裝工程設(shè)計規(guī)模、建設(shè)單位個性化需求、安裝工程質(zhì)量目標(biāo)和不同專業(yè)需遵循的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)資料收集工作。在明確各項內(nèi)容后開展投資分解工作，規(guī)劃各個分部分項工程投資金額以及工程量，實現(xiàn)科學(xué)設(shè)計、合理劃分。在此階段中，建設(shè)單位要重視監(jiān)督工作，及時與設(shè)計單位進(jìn)行溝通，保障設(shè)計單位獲取到的數(shù)據(jù)具有完善性和精準(zhǔn)度，嚴(yán)格審核各個專業(yè)預(yù)期施工質(zhì)量和使用功能，確保限額設(shè)計方案的合理性和有效性，將質(zhì)量變更概率降到最低，避免設(shè)計金額超總投資額現(xiàn)象的發(fā)生，將“三超”現(xiàn)象扼殺在搖籃中。其次，這種限額設(shè)計理念的應(yīng)用限制了設(shè)計單位權(quán)利，從傳統(tǒng)的設(shè)計單位控制工程造價轉(zhuǎn)換為造價單位控制工程設(shè)計。一方面，提升了工程設(shè)計質(zhì)量，限額設(shè)計理念較為新穎，對設(shè)計單位提出了全新的要求。設(shè)計單位只能通過不斷優(yōu)化設(shè)計，應(yīng)用新型建設(shè)理念開展限額設(shè)計，降低設(shè)計變更發(fā)生概率。另一方面，限額設(shè)計能夠保障每個分項工程施工費用處于合理狀態(tài)，整個設(shè)計階段費用處于控制范圍內(nèi)，加之限額設(shè)計責(zé)任制度的實施，不僅強(qiáng)化了安裝工程各個專業(yè)間的溝通和聯(lián)系，還保障了概算與設(shè)計的統(tǒng)一性，真正意義上實現(xiàn)統(tǒng)一管理。

（2）重視設(shè)計方案的優(yōu)化

設(shè)計方案作為重要的指導(dǎo)性文件，能夠起到指導(dǎo)施工的作用。在EPC 項目設(shè)計階段，要想實現(xiàn)設(shè)計方案的優(yōu)化需在限額設(shè)計的基礎(chǔ)上應(yīng)用價值工程理念。價值工程理念較為新穎，與傳統(tǒng)的設(shè)計理念不同的是，價值工程不以降低成本為設(shè)計導(dǎo)向，而是以功能設(shè)計為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)成本分配，這就要求設(shè)計人員需明確安裝工程功能，提出功能性設(shè)計方案，設(shè)計單位管理人員要選擇最合理、最有效的方案開展設(shè)計，以設(shè)計概算為主要導(dǎo)向，合理分配資金。價值工程理念摒棄了傳統(tǒng)的造價管理理念，建設(shè)單位也要將這種思維傳遞至設(shè)計單位，稟明需求，并非工程造價越低造價控制工作質(zhì)量越好，而是在合理的造價內(nèi)價值系數(shù)越高，安裝工程性價比越高。優(yōu)化設(shè)計方案作為控制工程總造價有效、合理的方式，也是設(shè)計階段的核心步驟，建設(shè)單位要明確其地位，做好后續(xù)的跟蹤工作，不斷對已確定的設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)計理念，豐富設(shè)計內(nèi)容，應(yīng)用先進(jìn)的設(shè)計理念、設(shè)計概念降低安裝工程總造價，保障建筑安裝工程造價管理工作朝向現(xiàn)代化方向發(fā)展。

（3）變更控制

EPC 項目盡管提升了信息和數(shù)據(jù)的溝通效率，能夠及時處理工程變更，但仍然難以降低工程變更帶來負(fù)面作用。要想降低工程變更對安裝造價控制工作帶來的負(fù)面作用，就要盡可能降低變更發(fā)生概率，不斷重視設(shè)計圖紙、方案以及其他內(nèi)容的審核，盡早發(fā)展圖紙存在的問題，做到及時整改，降低損失。當(dāng)變更出現(xiàn)在設(shè)計階段時，只需及時修改圖紙即可；當(dāng)變更發(fā)生在采購階段時，不僅需對施工圖紙進(jìn)行更改，還需要重新開展材料采購工作，期間所產(chǎn)生的運輸費用材料折損費用，將對工程造價控制工作帶來一定的難度；當(dāng)變更發(fā)生在后續(xù)施工階段時，除了需要變更圖紙，重新購置材料，還會涉及到工程返工、原有結(jié)構(gòu)拆除等方面的費用，施工工期也將受到影響。由此可見，設(shè)計階段的工程變更審核工作尤為重要，要重視變更管理機(jī)制，完善工作，結(jié)合設(shè)計階段流程，實行獎懲制度。建設(shè)單位也要積極參與到變更管理工作中，保障設(shè)計圖紙的可行性、合理性。與此同時，還要重視BIM技術(shù)在變更管理中的應(yīng)用，將二維圖紙轉(zhuǎn)化為三維模型，做好專業(yè)碰撞實驗后，確保安裝工程各個專業(yè)不存在碰撞后，才可以下發(fā)設(shè)計圖紙，開展集中采購工作。設(shè)計單位也要與總承包單位、施工單位進(jìn)行協(xié)調(diào)做好交接工作。

3.2 材料采購階段

采購環(huán)節(jié)作為EPC 總承包管理模式的獨有環(huán)節(jié)，對安裝工程總工程造價產(chǎn)生的影響不容小覷。采購環(huán)節(jié)涉及到材料的大規(guī)模采購、集中采購，采購質(zhì)量不僅決定了工程效益，還決定著工程質(zhì)量。

（1）采購費用控制基本原則

材料的集中采購能夠大幅度降低采購單價，作為EPC 項目中廣泛應(yīng)用的材料采購方式。當(dāng)前，市面上大部分材料價格波動頻率難以預(yù)測，一旦受到國外經(jīng)濟(jì)市場的影響，材料價格將存在大范圍的浮動，新型施工材料種類不斷增加，采購費用控制難度大。作為EPC 項目的發(fā)包單位和承包單位，要對材料市場價格給予充分的重視，運用信息化管理技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)不斷分析材料價格，建立完善的材料采購計劃，不斷完善企業(yè)內(nèi)部價格數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)價格的動態(tài)控制。采購階段還要重視合同的建立，在建立合同前做好談判工作，積極與供應(yīng)單位進(jìn)行溝通，核實供應(yīng)單位貨物運輸形式、價格、生產(chǎn)周期以及到貨驗收形式，做好供貨單位對比分析工作，結(jié)合談判結(jié)果開展合同簽訂，實現(xiàn)采購費用的合理控制。

（2）限額采購模式的應(yīng)用

要想保證EPC 項目能夠獲取到可觀的收益，要重視限額采購模式的應(yīng)用。大部分EPC 項目材料采購費用占據(jù)總成本的70%以上，因此要嚴(yán)格控制所有材料單價，不斷分析材料總價，保證采購費用在合理范圍之內(nèi)，從根源上降低超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生概率。根據(jù)大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計可知，分析與整理材料信息庫能夠提升對安裝材料一年內(nèi)最高限值的預(yù)估能力。當(dāng)材料價格高于預(yù)估價時，建設(shè)單位與總承包單位要及時更換材料供應(yīng)商，重視采購計劃的制定，盡可能減少采購批次，降低材料運輸費用，節(jié)約人力、時間成本的支出。與此同時，材料采購工作與工程量計算工作也有著密不可分的關(guān)系，造價管理人員要提升工程量計算精準(zhǔn)度，避免出現(xiàn)材料浪費現(xiàn)象。在確定好采購方案和供應(yīng)商后要建立責(zé)任追究制度，當(dāng)供應(yīng)單位材料供應(yīng)效率達(dá)不到預(yù)期嚴(yán)重影響的施工進(jìn)度后，要積極與供應(yīng)單位進(jìn)行溝通，當(dāng)供應(yīng)效率多次達(dá)不到預(yù)期要求時，要及時更換供應(yīng)單位，避免工期受到影響。同時，大批量材料進(jìn)場將導(dǎo)致施工場地出現(xiàn)擁擠，總承包單位要提前做好場地規(guī)劃工作，建設(shè)單位要給予監(jiān)督指導(dǎo)，保障施工場地平整整潔，避免材料任意堆放，引發(fā)質(zhì)量安全事故?？偝邪鼏挝灰惨O(jiān)督倉庫的建立，配置專業(yè)的庫管人員開展材料管理工作，保障材料質(zhì)量，避免材料丟失對工程造價帶來負(fù)面作用。由于安裝材料大部分由化學(xué)物質(zhì)組成，極易受到紫外線的侵蝕，在堆放安裝材料時要避光放置，保障材料質(zhì)量。

3.3 施工階段

EPC 項目施工階段作為形成工程實體的關(guān)鍵性階段，此階段常存在管理步驟復(fù)雜、施工周期長、作業(yè)面廣、管理難度大等多方面的問題。要想真正意義上提升安裝工程施工質(zhì)量，不僅要及時與各參建單位做好溝通，保障平行作業(yè)區(qū)域施工質(zhì)量，還要重視工程施工成本的控制，實現(xiàn)資源、資金的高效利用。在此階段中，工程造價管理人員要充分發(fā)揮出自身職能，結(jié)合設(shè)計概算文件開展資金應(yīng)用指導(dǎo)，及時與各參建單位進(jìn)行充分溝通，嚴(yán)格按照施工合同內(nèi)容開展成本控制工作。建設(shè)單位也要重視工程款支付計劃的擬定，結(jié)合自身資金運營情況以及施工單位工程進(jìn)度情況支付合理的工程款，保證項目資金鏈的完整性。

（1）重視施工方案經(jīng)濟(jì)技術(shù)對比

施工方案作為安裝工程的重要性技術(shù)指導(dǎo)文件，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)工程質(zhì)量的保障，還能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤的穩(wěn)固。施工方案也決定了項目具體的施工工期，要想實現(xiàn)施工階段成本控制工作，要從經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面對施工方案進(jìn)行審核，通過定量定性分析對比方式對不同施工方按工期，質(zhì)量，性價比成本等指標(biāo)進(jìn)行比較，保障物力、財力和人力資源得到有效應(yīng)用。在開展EPC 項目施工方案技術(shù)與經(jīng)濟(jì)性對比時，建設(shè)單位要做好監(jiān)督管理工作，施工方案大部分情況下由總承包單位進(jìn)行匯總，由專項的分包單位提出。分包單位常會從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)編制施工方案，但方案的合理性和可靠性有所欠缺。作為EPC項目的建設(shè)單位和總承包單位，要重視方案的審核工作，及時給予糾正，提升方案的可行性，合理性，可靠性，保障方案具有良好的性價比，施工技術(shù)具備合理性，施工質(zhì)量能夠達(dá)到預(yù)期。同時，建設(shè)單位和總承包單位，要監(jiān)督分包單位做好施工進(jìn)度計劃，結(jié)合進(jìn)度計劃建立完善的資金回款計劃，提前做出資金預(yù)留，保證項目正常運轉(zhuǎn)，企業(yè)不受項目資金流動帶來的影響。

（2）做好施工階段合同管理

合同作為施工階段工程造價管理工作的重要依據(jù)，要做好合同管理工作，將各參建單位職責(zé)權(quán)限在合同中予以體現(xiàn)，通過合同評審監(jiān)督管理工作建立合理有效的施工承包合同，不斷轉(zhuǎn)移工程建設(shè)風(fēng)險。與此同時，強(qiáng)化施工階段合同管理工作，能夠精準(zhǔn)劃分建設(shè)單位總承包單位以及各參建單位享有的權(quán)利和應(yīng)履行的義務(wù)，降低工程糾紛、工程索賠工作發(fā)生概率，保障所有參建單位都能獲得可觀的收益，從根源上控制工程總造價。當(dāng)前EPC 項目應(yīng)用的合同模式主要有單價、合同成本、加酬金合同、總價合同等?？們r合同主要指建設(shè)單位或總承包單位規(guī)定施工內(nèi)容，承包單位結(jié)合內(nèi)容計算費用，建設(shè)單位、總承包單位嚴(yán)格按照合同內(nèi)容做好工程驗收工作，工程驗收合格后支付承包單位合同規(guī)定的工程款。總價合同也分為固定總價和調(diào)值總價兩種，這種合同能夠刺激投標(biāo)單位競爭，由投標(biāo)單位決定最終的中標(biāo)價。在采用這種合同形式前，建設(shè)單位要提供精細(xì)的施工圖紙以及施工設(shè)計說明，做好數(shù)據(jù)傳輸工作，保障投標(biāo)單位獲取到的信息與實際工程信息不存在較大的差距，實現(xiàn)工程造價精準(zhǔn)控制。單價合同主要是合同在履行期間內(nèi)，綜合單價是固定的，但工程量是不確定的，按照實際完成的數(shù)量計結(jié)算，當(dāng)前單價合同在建筑市場中得到了廣泛運用。對于建設(shè)單位和總承包單位而言，單價合同在建立時較為簡單，在招標(biāo)階段充分應(yīng)用單價合同，能夠降低人力物力財力方面的投入，但由于后續(xù)款項支付工作需要按時結(jié)算，結(jié)算部分工程量比較大，應(yīng)用單價合同開展管理工作時，在施工階段要重視動態(tài)化造價管理模式的應(yīng)用，降低結(jié)算階段造價控制工作難度，應(yīng)用月計量、季度計量等形式，開展階段性付款結(jié)算。成本加酬金合同更適用于造價并未完全確定的EPC 項目，這種合同需要支付酬金，以作為利潤和管理費，成本加酬金合同管理模式，更適用于急于開工，但工程總造價和造價管控方案并未建立完全的項目。分包單位能夠按照建設(shè)內(nèi)容進(jìn)行管理費、利潤等的申請，以緩解工程建設(shè)帶來的資金壓力。

3.4 竣工階段

在建筑安裝項目完工后，建設(shè)單位應(yīng)按照合同內(nèi)容開展工程驗收工作，總承包單位也要監(jiān)督基層分包單位編制竣工結(jié)算造價管理文件，為驗收工作良好開展奠定基礎(chǔ)?？⒐るA段作為安裝工程造價管控的最后環(huán)節(jié)，也作為核心環(huán)節(jié)，決定了項目總利潤率要給予充分的重視。在此階段中，建設(shè)單位和總承包單位要積極溝通，對圖紙中未標(biāo)明但實際發(fā)生的工程量進(jìn)行審核，重視設(shè)計變更工程簽證的核銷，做好費用核算工作。對于施工現(xiàn)場能檢測到的變更內(nèi)容及費用結(jié)算，對于施工單位不能觀測到的變更內(nèi)容要結(jié)合影像資料以及四方驗收單，做好核查工作，將工程總造價控制在預(yù)期范圍內(nèi)?？⒐を炇针A段尤為重要，各個參建單位要做好溝通配合，對于存在爭議的工程量，要及時做好溝通核實工作，保障安裝工程結(jié)算工作高質(zhì)量高效率完成，確保建筑安裝工程能夠盡早投入使用。

結(jié)語：

總而言之，要想保障發(fā)揮EPC 總承包模式的優(yōu)勢，要重視工程造價控制工作，尤其在應(yīng)用EPC總承包項目管理模式的安裝工程，其工程造價控制工作對于項目能否實現(xiàn)收益以及整個安裝工程的發(fā)展都有著不容忽視的作用。建設(shè)單位要給予充分的重視，總承包單位應(yīng)做好配合工作，及時與各參建單位進(jìn)行溝通，實現(xiàn)宏觀管控，統(tǒng)一管理，保障EPC 管理模式能夠充分發(fā)揮出自身優(yōu)勢，提升安裝工程利潤率。