房地產住宅項目開發全過程成本管理應用研究

文／沈堅 上海浦策房地產開發有限公司 上海 201700

引言：

筆者在大學畢業后首先在一家大型特級總承包施工企業下屬北京分公司擔任項目預結算負責人六年半，后在甲級造價咨詢企業擔任造價咨詢項目負責人三年，隨后在房地產企業住宅項目擔任成本負責人將近九年。尤其在“世茂”等標桿房企工作多年，故對房地產住宅項目開發全過程精細化成本管理有著自己獨特的見解和深刻的領悟。筆者根據多年的工作經驗結合房地產開發企業成本管理基本特點，以典型標桿房地產企業在市場上開發的標準化模塊化住宅產品為例，淺談全過程成本管理。本文講述的成本管理僅指狹義上的成本管理，不包括會計學上成本管理的內容（比如固定資產折舊、財務成本、融資成本等），并且也不包括營銷費用（渠道費用、廣告費用等）。

房地產開發企業將開發的住宅項目當作工廠生產的產品那樣，做到生產流水化，產品標準化，使用模塊化，這樣單方含量、單方造價等指標才能更大程度上實現全過程精細化通用化標準化管理。

筆者認為，當一個住宅項目拿到地塊準備啟動的時候，全過程成本管理就涵蓋目標成本管理、合約規劃管理、招標計劃管理、動態成本管理以及竣工結算管理五大模塊。

1、房地產住宅項目目標成本管理

1.1 目標成本概念

目標成本是整個開發過程中的總控制閥，對后續的成本發生起到總領總控的作用，是預期準備將要發生的成本，是整個成本管理的總綱領性文件。一個成熟的有經驗的房地產開發企業，在目標成本管理上有著一套符合自身特點的目標成本管理體系。比如有些房地產開發企業設置成本科目（類似于會計學上的會計科目）。設置成本科目將開發過程中的所有成本費用項目逐一細分，便于后續將開發過程中實際的成本費用項目與目標成本中的成本費用項目同口徑同屬性一一對應做比較。這也是后續成本動態管控的前提和基礎。

1.2 成本科目的設置、組成以及表現形式

成本科目在級別設置和內容歸屬上要統一協調。級別上可分為一級科目、二級科目、三級科目甚至細分到四級科目。內容歸屬上以一級科目為例，通常可分為土地成本、前期成本、建安成本、營建成本這四大一級成本科目。然后在一級成本科目下設置二級成本科目，歸集同屬性的成本科目。三級成本科目和四級成本科目亦同理。具體展開形式如下圖1：

圖1 科目級別表現形式

1.3 制定目標成本計價計量體系

1.3.1 建立目標成本計量計價規則

同時建立起目標成本計算規則，注明每個成本科目涵蓋的內容和范圍，類似于工程量清單計價中的工程量計算規則和說明。如果住宅產品是標準化模塊化，并且在一定的時間內有規律的更新迭代產品，那么它的單方指標含量在以一定的時期內是固定的，比如含鋼量、含模量、含砼量等。以這樣條件制定的計算規則也是最容易將目標成本數值計算準確的。存在變量的只有不同時期的單價指標。制定目標成本不宜過高也不宜從緊，過高失去目標成本總控的意義，從緊會影響后續開發過程中決策甚至影響到產品的品質提升。

1.3.2 建立合同計量計價體系

在建立好目標成本管理體系的同時，總包以及各專業承包的合同體系和計價計量體系也要與之對應。以總包合同內土建工程主樓為例，一級科目“3”科目名稱為建安成本，下屬二級科目“3.4”科目名稱為主樓，下屬三級科目“3.4.5”科目名稱為建筑工程，那么總包合同內清單項目哪幾項是三級科目“建筑工程”的組成，這就需要規定和說明。一旦總包合同簽訂以后，成本管理人員就要根據成本科目的設置對總包合同進行成本費用項目的拆分，便于后續的動態成本管理。

1.4 目標成本約束性

由于各家房地產開發企業制度不一樣，一般目標成本一旦通過最終的審批并鎖定其目標成本，那么原則上執行層面不能擅自對目標成本進行變動以及各成本科目之間費用的調劑。有些房地產開發企業根據過程中的執行情況，可以有限授權下屬公司對二級成本科目或者三級科目范圍內進行調劑。

2、房地產住宅項目合約規劃管理

2.1 合約規劃概念

目標成本制定并通過審批后，那么緊隨這就是合約規劃管理（有些房地產開發企業成為“合約策劃”或者“合約分判”）。合約規劃就是對開發全過程中所發生的所有合同進行分類，進行合同金額預估，是實現后續成本動態管理的基礎。合約規劃也是理解為以預估合同的方式對目標成本進行分級，將目標成本科目中的費用分解或者整合為合同大類，進而指導從招投標、成本動態管理到竣工結算整個過程的合同簽訂及簽證變更的一種管控手段。

2.2 合約規劃表現形式

當房地產開發企業的住宅項目達到標準化模塊化通用化的程度，那么它的合約規劃的數量基本是固定的，至少在產品更新迭代的時期內是固定不變的。合約規劃管理將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控。避免在項目公司執行過程中隨意增加、減少或者變更合同數量、合同類別。合約規劃具體表現形式如下圖2：

圖2 合約規劃表現形式

注意：合約規劃總金額應當與目標成本中的總金額是一致的，有些房地產開發企業要求的是合約規劃金額小于等于目標成本中的總金額。當然在具體的執行中也會出現實際簽訂的合同金額大于合約規劃中的規劃合同金額，這可能存在個別成本科目出現超目標成本現象。這就需要后續成本動態管理里面的進行各科目的比對分析了。

3、房地產住宅項目招標計劃管理

3.1 招標計劃制定的必要性以及制定依據

制定好一份可預期性可操作性的招標計劃，對于后續按項目進度節點及時推進乃至按合同要求按時交付業主會起到一個積極的作用。

招標計劃根據合約規劃好的合同大類結合項目推進時間節點，有計劃的并且合理的起動招標開始時間，控制好招標花費時間，確保按時進場施工，不影響在建施工工作面以及后續施工工作面。

3.2 招標計劃包括的內容

一般性招標計劃包括合同大類名稱、招標類型、招標啟動時間、招標經辦人、預估招標金額（目標成本）、招標圖紙交付時間、工程技術要求提供時間、發標時間、定標時間、招標周期以及進場時間。具體表現形式如下圖3：

圖3

這里涉及到投標單位資格預審、招標文件編制（包括清單編制）、評標過程及辦法等本文不再累述。

4、房地產住宅項目成本動態管理

4.1 成本動態管理概念及作用

成本動態管理是房地產開發企業成本全過程管理的重點、難點。如果說經濟與技術的最佳結合“價值工程”在于項目方案階段的話，那么一旦方案確定了，成本動態管理則是成本全過程管理中后半程的核心和焦點。成本動態管理基本上能較為直觀的而且能實時反映項目實施過程中的成本節超情況，是房地產企業管理者重要的成本管理手段。

成本動態管理就是將定標的合同金額根據與之對應的成本科目歸屬進行分解，再歸集合并平時發生的簽證、變更以及后續可能產生的費用與目標成本進行比對，大于目標成本就是超支，小于目標成本就是節約。具體內容如下：

4.2 動態成本的組成

動態成本中通常包括“已發生”和“待發生”兩大類費用。

4.2.1 “已發生”包括“合同性”和“非合同性付款”兩類

（1）“合同性”包括“已簽約”、“累計已批變更金額（含簽證）”。“已簽約”指確定的是已簽訂的合同金額，并分解到與之對應的成本科目。“累計已批變更金額（含簽證）”主要是合同履行的過程中由于業主的原因或者是第三方原因且必須由業主承擔的變更簽證費用，主要包括超出合同外的設計變更、增加的施工內容等。如果房地產開發企業設計力量強大，再實現了住宅產品的標準化通用化成熟化，那么在施工過程中除了不同地區地質可能不一樣而發生少許的設計變更外，在其上部建筑構造中發生的設計變更率應該是較低的，一般控制在合同金額的3%～5%以內是較為合理；（2）“非合同性付款”一般指無合同行政事業性收費。如質監站收取的檢驗檢測費等。

4.2.2 “待發生”包括“合同性”和“非合同性待發生”兩大類

（1）“合同性”包括“待簽約”和“預估變更”兩類。“待簽約”一般指后續過程中必須要發生的只是目前還沒用簽訂合同，一般后續通過招投標來實現，比如一些暫時未進行招標的專業分包，計入的金額為預估合同金額，待通過招投標簽訂合同后轉入“已簽約”項目中。“預估變更”一般也是指后續過程中可能要發生的或者也不可能發生的變更金額，一般計入預估合同金額3%。如后續過程中已有明確發生的變更金額（簽證金額），那么“預估變更”將這部分金額轉入“累計已批變更金額（含簽證）”項目中，并相應調整“預估變更”中“已批事項變更”和“固定預估剩余部分”；（2）“非合同性待發生”一般指無合同行政事業性收費，就是后續必須發生的無合同行政事業性收費項目。

4.3 成本動態管理具體表現形式如下

從上圖4 中可以較為直觀的看出動態成本合計發生的費用與目標成本之間的節超金額和節超比例，更細化到每個成本科目的節超金額和節超比例。

圖4

4.4 成本動態管理的具體實施

4.4.1 嚴控現場變更簽證的發生

在此過程中成本管理人員以及現場工程技術人員嚴格控制變更簽證的發生，要有全員成本管理意識。某標桿房地產開發企業還成立“變更委員會”，對變更發生達到一定的金額（比如五萬以上）必須報“變更委員會”進行審批，通過審批后才能實施變更。比如聘請的設計院對設計規范的不了解而產生設計變更（還有可能產生返工）則按相應的比例扣除設計費，以此提高設計院的設計工作質量。

4.4.2 嚴控節超比例

由于每個房地產開發企業管理先進程度和手段不一致，所以動態成本節超要求不一樣。如果目標成本制定合理，項目管理得當，市場行情波動平穩，通常節超比例控制在±3%以內是比較合理的，而且正常情況下這個節超比例在整個過程是一條波動較為平穩的曲線。如果超支比例在+3%以外，有些房地產開發企業就要求項目公司開始查找超支原因，后續嚴格審查設計變更發生的原因。如果超支比例在+5%以外，有些房地產開發企業就要求暫停后續招投標，要求項目徹查超支原因，甚至調整產品品質方向。如發現違紀問題根據公司規章制度進行問責以及直接和個人的績效考核掛鉤。

5、竣工結算管理

竣工結算是項目通過竣工驗收并且交付業主使用后，各承包商履行完合同約定所有義務后對所完成的施工內容進行清算。本篇主要談論結算管理流程，具體涉及到專業上的結算方式方法不再此累述。

5.1 竣工結算流程

首先承包商完成了合同約定范圍的施工內容并且通過了竣工驗收和交付業主后，由工程部開具竣工驗收合格通知單。承包商收到竣工驗收合格通知單后可以編制竣工結算文件，并遞交給項目公司工程部。由工程部確認竣工結算文件資料的真實性、準確性以及完整性。經項目公司工程部確認無誤后交項目公司成本部進行初審，待雙方初步達成結算意見后出具初審報告，然后報集團成本管理中心進行復審，最終與承包商達成一致意見后出具結算審核報告并進行相關各部門的流轉審批。

5.2 竣工結算審核的內容

竣工結算審核分為工程部審核的內容以及成本部審核，重點是成本部審核的量價結算。工程部對于承包商遞交的結算文件主要審核竣工圖、簽證變更所描述的內容是否真實、準確以及完整。

5.3 成本部審核內容

5.3.1 項目公司成本部審核

項目公司成本部接收到承包商遞交的竣工結算文件后，也需要對結算文件的完整性、真實性進行審查，并和項目公司自存的資料進行核對，項目成本部對結算文件真實性負責。結算文件審查完成后，由項目公司成本部進行結算內容實質性審核，應包括但不限于計算審核、工程量審核、單價審核以及合同符合性等，并與承包商核對初步達成一致意見，由項目成本部編制“結算初審報告”報項目其他部門審核后提交集團成本中心。

5.3.2 集團成本管理中心審核

集團成本管理中心收到“結算初審報告”后，應對初審結算文件完整性、真實性進行復查，并和項目公司就初審結算文件進行核對，可令項目公司成本部補充完善結算文件。初審結算文件審查完成后，由集團成本管理中心進行結算內容實質性審核，應包括但不限于計算審核、工程量審核、單價審核、合同符合性以及程序性等，并可指令項目公司與承包商繼續核對達成一致意見。最終由集團成本管理中心出具“結算審核報告”報集團進行流轉審批。

有些房地產開發企業成本條線力量不足，可以聘請造價咨詢顧問協助審核。但是注意造價咨詢顧問審核建議不得直接作為房地產開發企業的結算審核意見，只能作為參考，需經房地產開發企業成本管理部門確認后方可作為結算審核意見。

5.4 結算審核周期

結算審核實際應有明確的審核周期，比如主體總承包商結算周期不應大于1年，綜合機電和景觀專業分包商結算周期不應大于9 個月，其他專業承包商結算周期不應大于6 個月。結算周期應從通過竣工驗收之日起計算。

結語:

綜上所述，房地產開發企業成本管理不是千篇一律的，更不是一成不變的，本文只是從常規性通用性角度歸納總結房地產開發企業住宅項目全過程成本管理模式和方法。每個房地產開發企業應結合自身企業特點，根據市場情況，靈活多變，不斷探索出符合自身一套全過程成本管理模式和方法。