升職之后

☉何 帆

祝賀你，你得到了一個升職的機會。興奮之余，你又會暗自擔心。你想到了著名的“彼得原理”：每一個員工都會被晉升到其不勝任的地位。優秀的工程師未必是優秀的企業總裁，一流的學者可能會變成平庸的大學校長。你會害怕，要做的事不一樣了，自己還能做得更出色嗎？

你的擔心不是沒有道理。確實有些人在升職之后反而搞砸了。那到底是為什么呢？

是因為他們能力不行嗎？并非如此。如果他們能力不行，就不可能得到提拔。那是因為他們遇到的困難更多了嗎？也不是。失敗的轉型者遇到的挑戰并不比成功的轉型者多。之所以會有些人在升職之后反而搞砸了，是因為他們未能理解情境的變化，未能根據這種變化及時做出調整。

這些人都有一個共同的特點。他們認為：我之所以會被提拔，就是原來的工作做得好。那么，上級一定希望我延續之前的那種表現。這種想法是破壞性的。持續用熟知和擅長的方式工作，并且避免不熟悉的方式，會讓人陷入一種拒絕承認現實的狀態。

很多轉型失敗者還會陷入一種“行動陷阱”。也就是說，他們會想，我必須要表現一番，做一些事情。但如果沒有考慮清楚轉型中可能遇到的挑戰，貿然地一意孤行，會讓人遇到更多的阻力，讓自己成為一個外來者，遭到更大的攻擊。

那么，你應該怎么避免在升職之后反而把事情搞砸呢？

在你升到更高的位置上之后，你的視野會更廣闊。你看問題不會再只局限于自己的專業、自己的部門，而是會兼顧方方面面。這要求你必須從專才變成通才，能迅速進入一個新的領域，并在最短的時間內把握新領域中最核心和關鍵的知識。

在你升到更高的位置上之后，你影響他人的方式會發生變化。當你只負責一個小團隊時，影響他人的方式更多的是靠權威和命令。這就好比基層指戰員，要成為士兵的表率，要直接下達作戰指令，還要身先士卒發起沖鋒。但到了統帥全軍的時候，決策會變得更加模糊。一件事情的因和果更為復雜，涉及的變量更多，結果的不確定性更強。這時你就需要學會分權，把任務分配給合適的人去干。讓前線聽得到炮火的人有更多的主動權。

在你升到更高的位置上之后，決策的性質也會發生改變。決策會受到更多因素的制約，也就是說，一件事是否能干成，不僅取決于這件事情本身，更取決于圍繞著這件事情衍生出的各種錯綜復雜的利益較量。怎樣讓你的朋友越來越多、對手越來越少，是一個全新的挑戰。爭取群眾支持也變得更重要。這時候，你要學會用批發的溝通方式，而非零售的溝通方式——零售的溝通方式是一對一地影響別人，批發的溝通方式是一對多地影響別人。這個時候，你會發現自己似乎變成了一個演員。

解放軍打仗有個傳統，非常重視初戰，而且初戰必須打勝仗。比如，平型關大捷，這次戰役集中了115師全師主力，對日本精銳部隊的板垣第5師團第21旅團一部實施殲滅性打擊。抗美援朝的時候，我軍和美軍第一次交手是云山之戰。第39軍經過3天浴血奮戰，圍殲美騎兵第1師第8團，并將其大部分殲滅。

初戰必勝，一方面是為了增加自信，鼓舞士氣；另一方面也是為了熟悉新的局勢，盡可能獲取戰場信息。同樣的道理，當你到了更高的崗位上，要做一件新的事情時，也要重視初戰，而且初戰必須打勝仗。這意味著，你要選擇一個有限度的目標，集中精力和資源先找到突破口。剛剛上任，最忌四面出擊，攤子鋪得太大，難免會顧此失彼。初戰必勝，你會發現，一個小的成功能解鎖后面的很多任務線，使你獲得更多的機遇，一件好事就能連著另一件好事。

在職場中初戰必勝，還意味著你在創建自己的部落文化。企業中能人很多，能夠把一件事做成的方式也很多，但你更希望團隊成員用什么樣的方式做事？在多大程度上容許個人英雄主義？在多大程度上強制下級服從上級？初戰也是一次現場演習。團隊成員需要確定做事的界限：什么被視為成功，什么不是。一個團隊的文化是從它誕生的那一天起就建立起來的。

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最后一點，可能最重要。想要成功轉型，想要初戰必勝，還要去尋找最容易被上級關注到的成功。

贏得同事和下屬的信任當然很重要，但你的上級如何看你也很關鍵。即使你并不完全認同上級的做法，但在思考先打哪一場戰斗的時候，還是要學會先從上級的角度去思考問題，先解決上級在意的問題。

鮑威爾上將曾經擔任過美國參謀長聯席會議主席。當他擔任旅長的時候，美軍中有一套所謂的現代管理評測評估標準。從旅到營，從營到連，每個月都要填表上報。鮑威爾并不認同這種做法，但他沒有跟上級對著干。他的策略是，下大力氣把所有的評估指標都抓上去，然后就能騰出手來做自己認為真正該做的事。