市政EPC項目成本管控策略研究

邱小曼 大平恒健康產業投資控股有限公司

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）是指總承包商接受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，最終向業主提交一個已經達到啟用條件的工程。因EPC模式具有設計采購施工高度一體化、一次招投標、縮短工期等方面的優勢，被越來越多的市政項目業主所青睞，然而該模式對于市政EPC項目總承包商來講卻承擔著極大的成本壓力：一方面，市政EPC項目的業主都是政府機關或國有企業，總承包商要按照行政管理要求完成項目建設，包括項目前期評審、中期跟蹤審計、竣工聯合驗收和決算審計等復雜的流程；另一方面，市政EPC項目需要政府機關統籌協調村委會、環保局、市政管理局、房管局、國土局、園林綠化局等機構，在這些機構的配合下項目總承包商才能開展作業，而這些協同工作需要大量的時間，對項目工期產生極大影響。這兩個方面要求EPC項目總承包商具有極強的項目管控能力，尤其是成本控制能力。

一、研究背景和意義

（一）研究背景

隨著我國城市化進程的快速發展，政府對于市政基礎設施建設給予了高度重視，在“十三五”和“十四五”期間均制定了包括排污、水暖、電纜等地下設施及道路、路燈、警示標志等地上設施的投資，并有持續加大市政基礎設施建設投資的趨勢。相對于一些民建項目來說，市政EPC項目對于總承包商的整體要求更高，不僅在招標過程中對于總承包人的資質、業績、報價等方面要求較高，而且在項目實施過程中由于一些項目受到地質、交通、路線、管線、周邊環境、施工文明等因素的影響，考慮工期的緊湊性還要邊設計邊施工，對于總承包商的施工組織方法也有著嚴格的限制。市政EPC項目建設過程中有諸多環節和前提，成本控制貫穿了招投標、設計、采購、組織施工、試運行、竣工驗收、結算審計的全過程，而總承包商如何有效進行成本管控，需要建立全過程成本管控機制，通過全面、科學的成本控制策略才能實現EPC項目總承包商項目利潤最大化。

（二）研究意義

市政EPC項目總承包模式，是通過設計、采購、施工合理交叉作業有效的控制工程造價，該模式具有投資規模大、投資周期長、作業范圍廣、施工復雜的特點。在工程項目競爭日益激烈的大環境下，如何保證工期、安全、質量三者的目標協同，需要仔細研究市政EPC項目的特點及成本要素，從多個維度提高成本管理和控制水平。本文通過文獻研究法和案例研究法，結合作者自身實踐，總結了一套市政EPC項目成本管控方法，為市政EPC項目總承包商實現項目利潤最大化、提高核心競爭力提供理論和實踐參考。

二、市政EPC項目成本管控難點

（一）市政EPC項目特點

第一，目標要求高。市政EPC項目基本上都屬于政府投資及集體投資的基礎性設施，施工地點多位于城鎮地區，其中很多項目都會受到地質、交通、路線、管線、周邊環境、施工文明等因素限制，很多都是位于城市繁華地段，不僅要考慮居民作息時間避免噪聲污染，而且還要考慮施工安全問題，大大增加了施工難度。

第二，統籌協調難度大。市政EPC項目主要以設計為龍頭，采購、建造為基礎，是以設計貫穿了全過程的管理工作。EPC項目一般采用矩陣式組織結構，建立項目經理責任制，項目經理全面負責項目組的活動，在項目經理的選拔方面更需要較強的綜合性人才，EPC項目可能包含多個子項目，需要在同一施工場地內同時進行施工或交叉進行作業，這就需要項目負責人科學、合理對多個單位和部門進行協調。這些問題不僅內容繁多，而且還涉及各單位部門之間復雜的關系，具有較大的統籌協調難度。

第三，施工不確定因素繁多。市政行業EPC項目在實際施工過程中受到外部和內部各類不確定因素的影響有可能會出現工程施工進度滯后的問題。地質勘察階段、設計階段、招投標階段沒有解決的問題都有可能對后續施工造成影響。同時，季節、自然環境的變化也有可能給項目施工帶來一定負面影響，導致工期推延、工程質量不達標的問題。

第四，項目成本結構復雜。市政行業EPC項目從成本核算角度分為直接費用和間接費用。直接費用包括設計分包費用、材料費、機械使用費、人工費、施工分包費用及其他直接費用。間接費用包括專利及許可費用、固定資產使用費、稅金、施工相關費用、辦公費、財務費用、保險費用、檢驗試劑費、材料物資盤虧及毀損、勞動保護費、排污費、風險金、差旅費、攤銷管理費用等等，其中間接費用占了很大一定比例。

（二）市政EPC項目成本管控難點

第一，項目成本波動較大。一些市政行業EPC項目為了能夠在政策規定時間內達到工程標準，存在著壓縮工期、臨時變更設計等情況，使得施工企業在開展項目成本控制過程中難度大幅增加，控制措施無法及時、快速適應變更后方案。

第二，項目質量要求較高。市政工程屬于民生項目范疇之內，與民眾的切身利益息息相關，涉及城市道路、橋梁、給排水、污水處理、城市防洪、園林、道路綠化、路燈、環境衛生等方面，對于此類項目的質量要求較高。施工企業必須采取一定措施避免返工或者延誤工期情況的發生，在實現保質保量的前提下將成本控制在合理范圍之內。

第三，間接成本較高且難以控制。在一些市政行業EPC項目實際施工過程中，經常會受到政府協調難、施工作業前期成本高、市政行業季節性突擊支出等情況影響導致間接成本較高的局面，此類成本由于受到客觀因素的影響控制難度相對較大。

三、市政EPC項目成本管控要素

通過對市政EPC項目特點、成本結構以及管控難點進行分析，找到項目成本管控的主要因素，包括設計及設計變更、工期、資金成本、返工整改、施工組織、工程物資等要素對成本的影響。

（一）設計及設計變更對項目成本管控的影響

設計階段是分析處理工程技術和經濟關系的關鍵環節，也是有效控制工程造價的重要手段。要按照審批的初步設計概算進行方案比選及分析，確定施工圖設計方案。市政行業EPC項目投標競爭激烈，很多投標企業為了能夠中標不得不合理壓低價格，這也大大增加了成本控制難度。同時，在后期開始施工之后還會由于政策、環境、方案變化導致設計發生變更，在施工過程中業主又提出新的要求、新的想法，從而不得不更改施工圖，從而增加額外的施工成本。

（二）工期對項目成本管控的影響

市政行業EPC項目工期的長短對于項目成本會造成巨大影響，并非是工期越短越好，而是在控制質量前提下縮短工期，否則從遠期來看質量下降消耗的成本可能比工期縮短帶來的成本效益還高。實際施工過程中對于子項目適當的交叉作業、保證材料及設備的及時供應。在出現不可控的外在環境及政策因素還可以結合實際情況及時和業主單位申請延長施工期限，避免趕工而造成臨時采購高昂的材料設備成本以及工期延長可能產生的違約金，進而導致成本增加，影響總承包商利潤。

（三）資金成本對項目成本的影響

市政行業EPC項目承包企業在推進項目施工過程中需要大量的資金支持，為了確保施工過程中資金鏈的穩定性通常通過融資方式來獲取運營資金，而這部分資金則伴隨著一定的資金成本。總承包企業需要按年度、月度做詳細的資金計劃，進行項目嚴格的資金把控，及時判斷資金的短缺或盈余情況進行安排籌措，如果資金運作不當，不能夠滿足施工各環節需求，那么就會導致工期延誤，時間成本增加的情況發生，進而使得資金成本增加。

（四）返工、整改對項目成本管控的影響

市政行業EPC項目成本管控的前提主要包括工期、質量以及安全三個關鍵點，這三者之間具有對立統一的關系，這三個關鍵點平衡關系的形成有助于項目預期目標的實現。但是一旦出現工期、質量以及安全其中一個關鍵點出現問題則有可能導致返工、整改的情況發生，進而導致成本增加影響企業利潤，而且還有可能由于出現安全事故導致項目違約被終止的情況。

（五）施工組織及運營效率對項目成本的影響

施工組織及運營效率對項目成本控制會造成巨大影響，一套成熟、完善的施工組織管控模式可以實現管理程序上的規范性和內容上的科學性，有效的施工組織及運營效率，不僅管理程序和內容上能與項目施工需求相匹配，而且還能有效協調調動各部門工作分工，促進項目各部門和人員的工作規范性和積極性，進而有效實現成本管理水平的提升。

（六）工程物資管控對項目成本的影響

市政行業EPC項目組織好工程物資的合理使用，確保施工企業材料使用過程效益。能否在限定的材料用量范圍內完成工程項目的建設，是決定總承包商能否順利完成承包任務的關鍵。實現工程物資合理使用，要明確管理部門的職責，可以歸口到采購部門管理，實時關注統籌各個項目進度及物料用料情況做好物料調撥周轉，避免出現個別項目剩余浪費的情況。對于經常使用的項目可共用的物料可備用一定的安全庫存。并做好物料的保存安全措施，開展回收和利廢，發揮控制、監督、考核和激勵的職能，不斷降低消耗，可以間接起到降低成本的作用。

四、市政EPC項目成本管控措施

針對市政EPC項目的特點和成本管控要素，市政EPC項目總承包商需要在設計階段前置成本管控，在施工組織方面進行優化以保證能邊設計邊施工，完善制度流程以保證管控策略有效，以及通過拓寬融資渠道降低融資成本等策略實現項目成本管控。本文以MG市政設計院EPC項目為例，結合以上文獻研究成果，梳理總結優化市政EPC項目成本管控的具體措施。MG市政設計院成立于2007年，是一家具有甲級設計資質和市政工程總承包一級資質的綜合服務機構，2015年登陸新三板上市，主營業務包括自來水、污水、河道治理等市政項目的設計、勘察、施工和運營。

（一）設計階段前置成本管控

設計階段是市政行業EPC項目推進最重要的階段，也是有效控制工程造價最重要的手段，是一個項目成敗的關鍵。在初步設計階段，設計部門需要與預算部門、施工經理、項目經理對項目進行深入探討，并對市場、工程物資單價、施工單價等進行充分的了解，共同勘查現場確保設計方案能結合實際具有可操作性，也能達到減少施工過程中的設計變更，再結合投資估算及可行性研究報告應用價值工程原理通過多方案比選確定合理的初步設計方案。在確定初步設計方案基礎上，在概算范圍內結合勘察的現場情況確定最終的施工圖設計方案。MG市政設計院在做配水管網A項目時，在設計階段對材料的選擇及人工成本的考慮時，在滿足業主招標要求且滿足承壓能力前提下部分路段采用PVC材質的價格相對優惠的小管道；大管道一般選擇PE管和球墨鑄鐵管，在對比使用PE管和球墨鑄鐵管時，PE管具有良好的耐腐蝕性且施工便利，PE管為非開挖的牽引管道，牽引管使用的器械使用費遠比開挖的球墨鑄鐵管成本低且實施時間快。無論是初步設計還是施工圖設計，都是非常重要的環節，需要投入較多精力研討確定，設計達到一定深度才能為后續的施工提供有力保障。各項目所屬階段對成本節約潛力圖如圖1：

圖1 不同項目所屬階段成本節約潛力圖

（二）加強施工組織管理

在中標之后，市政工程EPC項目總承包商應當及時制定后續施工成本控制目標，具體可以從以下幾個方面來構建成本控制機制：第一，總承包商應當根據招標文件與合同對項目成本控制目標進行確定，并對項目成本構成進行分解，再進一步對單個項目成本控制目標進行逐一明確，為后續成本控制工作開展指明大方向；第二，總承包商應當安排專人對項目現場進行深入調查，進而為勞務人員安排、材料選擇、機械設備租購提供基礎信息。同時，總承包商項目部還需要進行安全技術交底并對施工組織方案進行編制，制定詳細的施工進度計劃、物資供應計劃等，以便于各項成本的落實。MG市政設計院在施工A項目過程中，遇到需要給村民的青苗補償事宜，項目經理及時跟業主方溝通協調由業主方來承擔該部分費用，與村民簽署索賠協議，第一時間安排做了相關簽證資料確認，所謂“中標靠壓價，賺錢靠索賠”，也解決了施工工期效率問題。除了青苗補償簽證，A項目在其他設計變更索賠上把引起工程費用增加的責任確定在建設單位，在起草簽證文件時不和主合同條款有沖突，而且實時落實到了書面簽字，及時計算出相應的造價變化文件，為后續結算提供了有力證據。竣工結算并非是項目結束后再去做的工作，而是貫穿于工程建設全過程管理。

（三）設計與施工深度融合

在施工階段，應當實現設計與施工相輔相成、優勢互補、深度融合，達到成本管控的效果。具體從以下措施進行深度融合：第一，制定合理的組織架構，建立矩陣式組織設計。矩陣式組織是以臨時項目為對象，項目組成員都是從各職能部門抽調，歸項目經理統一管理。該矩陣式管理可以有效提高資源配置，具有較大的靈活性和機動性；第二，項目人員安排。在項目經理的任命上可以考慮設計師，設計是項目管理過程中最重要的一環；或者給予設計師一定的權限參與到項目的全過程管理，保證設計能及時跟上項目進度，加強與施工的交流與配合；第三，加強施工過程對設計的管理。施工經理在施工前或者施工中都應該結合施工前瞻性對設計及時提出促進優化設計的建設性意見，圍繞著項目可實施性、安全性、成本節約考慮。

（四）優化配套成本管控制度

成本管控制度貫穿市政行業EPC項目開展全過程，總承包商有必要結合項目實際情況優化和完善成本管控制度內容，為構建成熟完善的成本管控體系提供一定保障，需要完善的具體內容主要包括以下幾個方面：第一，建立項目經理責任制。以項目經理為核心確定項目經理責任制，通過嚴格對照目標，根據計劃執行，一旦有偏差立即調整。同時，項目部還應當積極構建和完善信息反饋機制，通過短程序鏈及時進行項目的實際和計劃的差異信息反饋；第二，構建和完善項目成本核算體系。總承包商應當結合項目對于勞動力成本、材料成本、機械設備使用成本和管理成本的實際需求分類明確各類成本控制操作要求，不僅要對成本實施細則進行明確，而且還應當對管理流程進行細化和規范化，使得執行人員在開展成本管控過程中有章可循，提升成本控制成效。

（五）拓寬融資渠道，降低資金成本

施工企業應當對自身EPC項目融資渠道進行拓寬，在現有的銀行信用貸款及擔保貸款的基礎之上引入其他融資方式方法。第一，應收賬款保理，在EPC模式下總承包商應收賬款時間都比較長并且金額較大，面臨著巨大的資金壓力，總承包商為了資金快速運轉可以將該部分應收賬款抵押給金融機構申請應收賬款保理；第二，銀行承兌匯票，EPC模式在不能影響工期的前提下，要現款及時支付材料及設備款，對于總承包商來說是一筆很大的支出，總承包商可以持有效采購合同相關資料與繳納部分保證金向銀行申請銀行承兌匯票。第三，股權融資，無到期日，無還本付息的壓力，優化企業組織結構，提高企業的整合能力及信用能力。總承包商可以通過融資渠道的拓寬來多項選擇最優融資組合，間接實現資金成本的管控。

（六）實施目標成本管理

目標成本管控以施工圖預算為目標，通過對實際成本與目標成本的差異分析，利用績效考核工具引導項目團隊實施目標成本管控。EPC項目總承包商可以構建項目目標成本績效考核體系，可以根據項目實際情況合理引入：OKR（關鍵目標+關鍵結果）、KPI（關鍵業績指標）、KSF（薪酬全績效）、360度評估反饋以及BSC平衡計分卡等績效考核工具開展成本管控工作，對實際結果進行綜合評定及時發現成本管控過程中所存在的問題。可以多種考核方案相結合，多個考核指標設定不同權重，包括量化指標中的目標產值、目標利潤、目標現金流和成本偏差率等；以及非量化指標中安全、工期、質量、文明施工情況等。以項目的凈利潤為最終考核目標，同時又要兼顧其他考核指標，采取最優方案盡可能地將風險和損失降到最低，切實提升成本管控質量。

結語

市政EPC項目總承包商必須對市政EPC項目的特點有深刻的理解，抓住成本控制要素，采取綜合管控措施以實現項目利潤最大化：其中設計階段前置成本管控是關鍵；施工前期協調好業主、分包商和利益相關方，以保證項目工期；施工過程中優化項目組織管理，提高項目運行效率；驗收審計階段完善項目資料和重視項目造價談判；項目結束及時進行復盤，通過績效考核機制保障項目成本管控效果。

建議市政EPC項目總承包商取得對項目設計的主導權，以保證能對項目進行前置成本控制；建議市政EPC項目總承包商與業主、分包商、審計單位、政府機關等利益相關方建立良好的溝通和互信，以保證項目工期和結算的利益最大化。希望以上成本控制策略和建議，能夠為市政EPC項目總承包商提供借鑒和參考。