蔦屋書店，理解顧客的幸福

文/鳳尾鳶

早在三年前，蘇泊爾電器為響應(yīng)“品牌出海”戰(zhàn)略，將旗下本釜電飯煲擺上了日本家電賣場(chǎng)。其登陸日本的首發(fā)儀式，放在了一家名為蔦屋書店的場(chǎng)所。那場(chǎng)名為“讓日本看到中國(guó)匠”的展覽，經(jīng)當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道后，引發(fā)了日本民眾對(duì)中國(guó)品牌的廣泛討論。

在日本，這家書店截至2021年年底，舉辦過(guò)發(fā)布會(huì)式展覽1400多場(chǎng)，其他各類型展覽1萬(wàn)多場(chǎng)。

2020年，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)城市實(shí)體門店極為艱難，蔦屋書店在杭州開(kāi)了首家門店，隨后兩年內(nèi)又分別在上海、西安落地。

離奇的是，蔦屋書店無(wú)論開(kāi)在哪個(gè)城市，都能迎來(lái)如潮的顧客。去年11月初，蔦屋在上海太古里的門店開(kāi)業(yè)，熱鬧程度不亞于“開(kāi)市客”超市開(kāi)業(yè)。

蔦屋書店背后的商業(yè)邏輯究竟是什么？蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭多次提到過(guò)，他的書店賣的不是書，而是生活提案。

曾經(jīng)，書店的經(jīng)營(yíng)模式很簡(jiǎn)單，就是原價(jià)賣書，售價(jià)減去進(jìn)價(jià)后乘以銷量就是收入。收入如果能涵蓋租金和人員成本的話，它就是一個(gè)可行的商業(yè)模式。為什么現(xiàn)在的書店只賣書行不通了呢？一是因?yàn)闀鴥r(jià)變動(dòng)不大，房租翻倍上漲；再就是電商對(duì)線下門店的沖擊比較大。

既然整個(gè)流通環(huán)節(jié)都被重新洗牌了，實(shí)體書店也必然要重新找出路。這方面，圖書界不只出現(xiàn)了蔦屋書店一個(gè)樣板，電商的先行者亞馬遜也開(kāi)實(shí)體書店了。

在網(wǎng)上賣了二十年書的亞馬遜，2015年開(kāi)了第一家線下書店，隨后書店越開(kāi)越多，截至2021年年底，亞馬遜在美國(guó)共有20多家門店。

有趣的是，亞馬遜書店的圖書售價(jià)與網(wǎng)店一樣。那么，它是怎么盈利的呢？

亞馬遜書店多開(kāi)在購(gòu)物中心和高檔商品門店內(nèi)，門店都非常小。為了增加銷量，進(jìn)入門店的書均為網(wǎng)上暢銷書。比如，在亞馬遜網(wǎng)上評(píng)論過(guò)萬(wàn)的圖書、被加入心愿單最多的圖書、月度圖書、讀者高分評(píng)價(jià)圖書等。賣書之余，門店留了約六分之一的空間展示和售賣電子產(chǎn)品以及廚房用品，同樣也是網(wǎng)上最暢銷的那一類商品，以此提高客單價(jià)。把銷量做得足夠大，把成本降到足夠低，這就是亞馬遜的效率模式。

再來(lái)看一下第二種模式的代表——誠(chéng)品書店。

誠(chéng)品書店在中國(guó)大陸目前有兩家店，分別在蘇州和上海。走進(jìn)過(guò)誠(chéng)品的人都會(huì)有一種感覺(jué)：裝修很考究，運(yùn)營(yíng)有情懷。

誠(chéng)品書店的老板曾說(shuō)過(guò)這么一句話：“二十年來(lái)，我們開(kāi)書店不掙錢，是為了情懷，為了大家有書讀。”

在寸土寸金的長(zhǎng)三角核心區(qū)，是需要足夠的租金來(lái)承載情懷的。實(shí)際上，誠(chéng)品書店是一家商業(yè)地產(chǎn)公司，老板是一整塊拿地，然后建成購(gòu)物中心，做商業(yè)開(kāi)發(fā)，爾后再留下一方空間，傾注精力把書店做成精品。

精致的誠(chéng)品書店本質(zhì)上是商業(yè)中心的引流點(diǎn)。所以，誠(chéng)品書店不賺錢，引流給商業(yè)中心來(lái)賺錢，這是誠(chéng)品的商業(yè)定位和價(jià)值，“讓人讀書”變成附帶功能。

蔦屋書店的商業(yè)模式不同于以上兩種，增田宗昭曾出版過(guò)一本叫《蔦屋經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》的書，透露了他的經(jīng)營(yíng)邏輯：策劃的價(jià)值在于“該策劃是否能增加顧客價(jià)值”。

1985年，蔦屋書店的母公司Culture Convenience Club株式會(huì)社（CCC）正式成立，CCC公司致力于四個(gè)平臺(tái)的創(chuàng)新，分別是書店、圖書館、商業(yè)設(shè)施和家電。而這四個(gè)平臺(tái)的底層邏輯都是“生活方式的提案”，提案的載體是書籍、音樂(lè)、電影和家電。

從1985年到2014年，一系列成功的做法被CCC公司提煉、研磨成為體系，并輔以掌控消費(fèi)者數(shù)據(jù)的積分卡，作為企劃體系“選擇”與“推薦”的依據(jù)，再經(jīng)過(guò)大數(shù)據(jù)提案部門獲得數(shù)據(jù)交叉反哺。最終，CCC公司為每個(gè)加盟店提供獨(dú)家策劃，根據(jù)每個(gè)店附近的人流量、用戶購(gòu)買偏好等數(shù)據(jù)來(lái)設(shè)計(jì)店面。

這樣做的好處就是，能幫助每家店從設(shè)計(jì)之初就精準(zhǔn)定位客戶、了解需求，實(shí)現(xiàn)智能經(jīng)營(yíng)模式。

早在1998年亞馬遜進(jìn)入日本之前，增田宗昭就面臨兩項(xiàng)選擇：進(jìn)軍線上，還是選擇線下。最終他選擇了線下，并留下了那句膾炙人口名言：“我要賣的不是書，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西。我希望蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點(diǎn)，靠網(wǎng)絡(luò)是行不通的，一定需要實(shí)體空間。”于是，從顧客的體驗(yàn)角度看，就出現(xiàn)了這些場(chǎng)景：在料理區(qū)，不僅有學(xué)做飯的書，還擺著書上用到的食材、鍋碗瓢盆，甚至做飯時(shí)推薦你聽(tīng)的音樂(lè)；在旅行區(qū)，打開(kāi)一本描寫巴西的書，書中提到的咖啡就擺放在觸手可及的地方……

蔦屋書店的成功也引來(lái)了眾多效仿者。但是，若只照搬書店的陳列、設(shè)計(jì)甚至體驗(yàn)，而看不透蔦屋的核心模式，那么一切的模仿都很難落地。

蔦屋書店的盈利20%來(lái)自圖書音像制品，80%來(lái)自特許經(jīng)營(yíng)。CCC公司并非一家重資產(chǎn)的實(shí)體企業(yè)，而是一家擁有大數(shù)據(jù)的輕資產(chǎn)策劃公司。它通過(guò)成熟的創(chuàng)意運(yùn)營(yíng)和大數(shù)據(jù)，讓包括加油站、藥妝店、酒店在內(nèi)的更多企業(yè)加盟，加盟企業(yè)的銷售分成，才是CCC公司經(jīng)營(yíng)的底層邏輯。而蔦屋書店只是其展示窗口而已。

“做好任何產(chǎn)品的本質(zhì)，就是要理解用戶。”增田宗昭和CCC公司對(duì)書店顧客的理解足夠深入，讓他們?cè)敢鉃闀獾母鄡r(jià)值買單，這一點(diǎn)模仿者很難超越。

為了營(yíng)造包括書籍在內(nèi)的商品高檔感，蔦屋書店招聘高素質(zhì)導(dǎo)購(gòu)員、邀請(qǐng)大師進(jìn)行空間設(shè)計(jì)、花費(fèi)高昂的裝修成本等，只在向外傳遞“帶有蔦屋特色的生活方式”。

增田宗昭常說(shuō)，效率不等于幸福。在林間小道上移動(dòng)效率不高，但漫步其間會(huì)很容易獲得幸福感。而理解顧客的幸福遠(yuǎn)比理解顧客的效率要難得多。