A 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究①

蔡 鳴

（江西高速石化有限責任公司，江西 南昌 330000）

2021 年全國交通運輸工作堅持以深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，以滿足人民日益增長的美好生活需要為根本目的，各地高速公路企業(yè)在保障通行的基礎(chǔ)上，紛紛以高速公路為平臺，打造高速主業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)同幅共振、耦合發(fā)展的產(chǎn)業(yè)集群，開辟新的經(jīng)濟增長極，不斷助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文聚焦高速公路路域資源開發(fā)，以“高速+能源”的A 企業(yè)為例，探求其戰(zhàn)略成本管理之道。

一、戰(zhàn)略成本管理的基本框架

戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種新型管理模式，是企業(yè)發(fā)展的一項決策，將企業(yè)成本管理與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，確保企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與其戰(zhàn)略目標保持一致性。

成本管理是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，生成、提供和應用戰(zhàn)略性成本信息，以提升企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)代成本管控方式。其包括兩個層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。借鑒現(xiàn)有研究，本文采取SWOT 模式及成本動因分析兩種分析工具來探討A企業(yè)戰(zhàn)略成本控制問題。

（一）戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位分析，是進行內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境分析，從而選擇和確定相宜的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，明確成本管理的方向和重點，建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應的成本管理系統(tǒng)。

SWOT 分析法主要是通過對企業(yè)面臨外部的機會和威脅及企業(yè)自身的優(yōu)劣勢進行分析對比，從而正確定位企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略。SWOT 分別代表優(yōu)勢(Strength)、弱勢(Weakness)、機會(Opportunity)、威脅(Threat)。其中，S、W 是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。

（二）成本動因分析

從戰(zhàn)略角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢的因素主要來自企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類。

1.結(jié)構(gòu)性成本動因分析

結(jié)構(gòu)性成本動因是指與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，主要影響因素有規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、廠址和復雜性等。其具有以下特征：（1）一旦確定常常難以變動，對企業(yè)的影響持久而深遠；（2）發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，其支出屬于資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本；（3）既決定企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生重要影響，并最終決定企業(yè)的競爭態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因與企業(yè)的戰(zhàn)略定位密切相關(guān)，通過結(jié)構(gòu)性成本動因分析，有助于企業(yè)作出橫向規(guī)模和縱向規(guī)模的戰(zhàn)略決策。

2.執(zhí)行性成本動因分析

執(zhí)行性成本動因是與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)持續(xù)有關(guān)的動因，主要有員工的參與感、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力的利用、工廠的布局、產(chǎn)品設(shè)計、上下游聯(lián)結(jié)關(guān)系等。其具有以下基本特征：（1）是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定之后才成立的成本動因；（2）是非量化的成本動因，因企業(yè)而異；（3）其形成和改變需要較長時間。通過執(zhí)行性成本動因分析，有助于企業(yè)實施全面成本管理。

二、A 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理分析

（一）基本情況

A 企業(yè)是由某省屬交通集團與某國內(nèi)大型央企共同設(shè)立。A 企業(yè)依托高速公路，主要經(jīng)營石油；石油化工、化纖及其他化工產(chǎn)品的銷售；光伏、充電樁、日用百貨便利店經(jīng)營；汽車清洗服務(wù)；石油石化原輔材料、設(shè)備及零部件的銷售等。目前企業(yè)實行“本部→片區(qū)→加油站”三級管理體系。

（二）經(jīng)營情況

A 企業(yè)2017 年開始正常經(jīng)營，2017 ～2020 年期間累計銷售油品56.65 萬噸，汽柴比為64∶36；四年累計營業(yè)收入41.56 億元，凈利潤0.6 億元。

1.資產(chǎn)負債情況

依據(jù)A 企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，2016 ～2020 年情況平均大致如下：（1）與企業(yè)成立之初相比，資產(chǎn)總額、負債總額及所有者權(quán)益均為倍數(shù)增長，呈快速增長特征。（2）在資產(chǎn)總額中，由于加油站站點數(shù)逐年增加，流動資產(chǎn)逐年回落至56%，非流動資產(chǎn)上升至44%（主要為固定資產(chǎn)和在建工程）。（3）在負債總額中，由于公司成長及盈利能力較好，幾乎全部為流動負債。（4）負債總額增速快于資產(chǎn)總額增速，是因為公司業(yè)務(wù)快速增長，接收到期站點較多，根據(jù)國家環(huán)保要求雙層罐改造投入大，負債總額大幅增加。

2.經(jīng)營收支情況

A 企業(yè)歷年經(jīng)營收支及利潤以2017 年為基點作為比較，依據(jù)企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)：（1）總體而言，2020 年營業(yè)收入增長33 倍，銷售量增長34 倍，營業(yè)總成本增長28 倍，2020 年凈利潤較2017 年扭虧為盈，增長0.5億元。其中，2020 年凈利潤大幅上升，主要是油品采購模式發(fā)生變化，2017 ～2020年7 月期間，油品采購價格按協(xié)議價模式。2020年8月以后，油品采購啟動市場化結(jié)算。（2）主營業(yè)務(wù)收支情況：2020 年主營業(yè)務(wù)收入增長32 倍，占營業(yè)收入比98.45%。主營業(yè)務(wù)成本占營業(yè)成本比重為88.53%，絕對數(shù)上升，但噸油采購成本逐漸下降，除國際原油價格下跌因素外，2020 年市場化運營后，成品油采購單價大幅下降，與2019年相比降幅達26%。（3）其他業(yè)務(wù)收支情況：其他業(yè)務(wù)包括加油站轉(zhuǎn)租的租金收入、非油品銷售及中石化支付外包人員工資，其收支占比均較小。其中：其他業(yè)務(wù)收入占營業(yè)收入比1.55%，其他業(yè)務(wù)成本占營業(yè)成本比重為2.27%。（4）期間費用平均占營業(yè)成本比重10%，隨著接收加油站站點數(shù)量不斷增加，總額呈倍數(shù)增長，但增幅相較于營業(yè)收入而言，其相對比重下降，反映A 企業(yè)壓縮和控制了必要的費用支出。

3.經(jīng)營績效情況

依據(jù)A 企業(yè)財務(wù)報告數(shù)據(jù)：（1）企業(yè)盈利能力均呈上升態(tài)勢，表明企業(yè)盈利能力向好發(fā)展。市場化后，運營毛利率達22%，凈資產(chǎn)收益率為56%，成品油銷售利潤空間大。（2）流動比率、速動比率和資產(chǎn)負債率總體較為穩(wěn)定。部分年份年流動比率、速動比率下降，主要是由于公司進行雙層罐改造工程，向銀行借款所致。（3）企業(yè)的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率近四年較為穩(wěn)定。（4）噸油利潤逐年提升、噸油費用等逐年降低、人均勞效逐年提升。

4.市場化前后經(jīng)營對比情況

市場化運行8 個月來（2020 年8月～2021 年3 月），利潤總額增長51 倍、凈資產(chǎn)收益率增長15倍、毛利率增長2.4倍。

（三）實施戰(zhàn)略成本管理的基本做法

1.管控結(jié)構(gòu)性成本動因的做法

（1）重組運營架構(gòu)。A 企業(yè)近期整合既有資源，自上而下全面重組，擬按照公司法及交投集團設(shè)置，重新制定企業(yè)章程，建立現(xiàn)代管理機構(gòu)，形成了決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營管理者之間良好的制衡機制；總部負責戰(zhàn)略決策、投資管理、監(jiān)督考核和干部管理職能，以管資本為主，依法賦予分公司經(jīng)營管理自主權(quán)。

（2）設(shè)置價格糾偏機制。公司試運營市場化后，與供應方達成一致，就采購價與市場行情進行對標，達到相關(guān)指標時則進行價格糾偏，對結(jié)算價進行相應調(diào)整。

（3）搭建集成視頻監(jiān)控系統(tǒng)。公司搭建視頻聯(lián)網(wǎng)平臺，配備遠程視頻監(jiān)控設(shè)備及報警系統(tǒng)，將在營加油站監(jiān)控攝像頭接入監(jiān)控平臺，各部門督查人員輪流值班，實時遠程監(jiān)控各站點動態(tài)，杜絕監(jiān)控盲點，促進安全監(jiān)管水平穩(wěn)步提升。

上述舉措，緊扣結(jié)構(gòu)性成本的成因，通過運營架構(gòu)的重組實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，通過設(shè)置價格糾偏機制實現(xiàn)了利潤提升，通過搭建集成視頻監(jiān)控系統(tǒng)實現(xiàn)了防微杜漸，為企業(yè)打造核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ)。

2.管控執(zhí)行性成本動因的做法

（1）加強文化建設(shè)。A 企業(yè)將繼續(xù)圍繞“滿足人民群眾美好出行的需要”為目標，結(jié)合“服務(wù)是最好的營銷”理念，積極打造“服務(wù)最優(yōu)，形象最佳，勞效最高，管理規(guī)范的精品能源經(jīng)營公司”。A 企業(yè)全力打造學習型企業(yè)。為提升加油站站長“五項技能”、加油員 “三項技能”，專項舉辦四期管理骨干培訓，采取考訓相結(jié)合的方式，提升員工技能操作及綜合知識水平。在股東單位支持下，共分20 期選派站長共49 人參加股東單位統(tǒng)一組織的站長培訓，提升站長整體業(yè)務(wù)水平。優(yōu)化班前會，以日常講授等方式定期組織加油站員工學習技能操作知識，提升技能操作水平。以上種種不僅提升了企業(yè)的凝聚力，而且增強了員工的幸福感和向心力。

（2） 健全規(guī)章制度。A 企業(yè)相繼出臺了黨務(wù)、財務(wù)、人事等多項制度，建立了現(xiàn)代企業(yè)管理體系，通過制度規(guī)范管人、管事、管權(quán)，通過制度創(chuàng)新降本提效。

（3）實施對標管理。一是以行業(yè)內(nèi)企業(yè)浙江高速石油公司為標桿，選擇其經(jīng)營模式、銷售量、營業(yè)收入、毛利率等關(guān)鍵指標進行對照，查找自身不足，學習其先進經(jīng)驗，進一步提升自身競爭力；二是以省內(nèi)能源企業(yè)對標，比較和發(fā)掘自身優(yōu)劣勢，進行比學趕幫超；三是以股東單位內(nèi)部成熟單位對標，改進現(xiàn)有管理制度和作業(yè)流程。

（4） 全面預算管理。A 企業(yè)全面推進預算管理，從“變觀念、重服務(wù)、促效益”入手，以“抓源頭、歸口管、傾一線、為經(jīng)營、早計劃、可調(diào)整、嚴控制”為理念，穩(wěn)步推進公司全面預算管理。在組織編制公司2019 ～2021 年度預算的基礎(chǔ)上，編制了《費用歸口管理部門明細表》及《費用預算統(tǒng)計明細表》，對管理費用和銷售費用進行歸口管理，并及時掌握費用分期執(zhí)行情況。

（5）精細作業(yè)管理。建立具有行業(yè)先進標準的高速服務(wù)體系。以“橫向比領(lǐng)域，縱向比行業(yè)”的目標方向，對標路域及行業(yè)雙領(lǐng)域的服務(wù)先進，利用現(xiàn)有“加油八步法”及“十字文明用語”標準，推行微笑服務(wù)，標準化手勢，致力打造具有A 企業(yè)特色的服務(wù)標準。

上述舉措，緊扣執(zhí)行性成本的成因，通過加強企業(yè)文化建設(shè)增強了員工的凝聚力，通過制度規(guī)范優(yōu)化了運營流程，通過對標管理引進先進作業(yè)流程，通過全面預算管理將作業(yè)活動與成本管控緊密結(jié)合，通過精細作業(yè)管理有效地防范了作業(yè)風險和“跑冒滴漏”，使降本增效工作真正落實落地。

（四）SWOT 分析

A 企業(yè)歷經(jīng)五年的發(fā)展，“十四五”期間，A 企業(yè)將以“一體兩翼三標準”為總體發(fā)展思路，面臨著新的戰(zhàn)略選擇決策。在此采用SWOT 分析法，對A 企業(yè)在新形勢下面臨的外部機會和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢展開分析，以為企業(yè)新的戰(zhàn)略定位提供必要依據(jù)。

1.外部機會（O）分析

（1） 隨著國家收入水平不斷提高，民用汽車保有量迅猛增長(見表1)，便捷、高效的高速公路則成為其出行的首選。隨著高速路網(wǎng)效應逐步顯現(xiàn)和車流量快速增長，A 企業(yè)的未來油品收入有可能呈指數(shù)化增長。

表12016 ～2020 年全國民用汽車保有量 單位：萬輛

（2）根據(jù)2015 年1 月發(fā)布的《江西省高速公路網(wǎng)規(guī)劃（2013～2030）》，江西省2030 年高速公路網(wǎng)總體布局為：形成以“4縱6 橫8 射”為主骨架、17 條聯(lián)絡(luò)線為補充的高速公路網(wǎng)絡(luò)，總規(guī)模約6279 公里，另有規(guī)劃遠期展望線約213 公里。為此，未來江西高速公路路網(wǎng)效益有望持續(xù)增強。A企業(yè)依托高速公路優(yōu)勢，營業(yè)收入有望進一步提升。

（3）2021 年從國際環(huán)境看，在新冠肺炎疫情沖擊下，國際低油價時代持續(xù)時間可能較長，市場需求寬松，之前過分強調(diào)石油的戰(zhàn)略屬性而忽略其商品屬性的論調(diào)逐漸減弱。國家發(fā)展改革委也提出“成品油價格將視體制改革進程全面放開，由市場形成”的改革方向，2021年成品油價格完全市場化有望落地。

2.外部威脅（T）分析

（1）2020 年中國是全球唯一實現(xiàn)經(jīng)濟正增長的主要經(jīng)濟體，同比增長2.3%，增速放緩3.8%，經(jīng)濟下行壓力較大，上半年各類實體經(jīng)濟經(jīng)營困難增多，市場需求增速變緩的壓力傳遞，使石油流通行業(yè)發(fā)展面臨比以往更大的壓力。

（2） 2020 年7 月3 日，商務(wù)部決定廢止《成品油市場管理辦法》、《原油市場管理辦法》。兩個辦法的廢止意味著中國原油市場準入門檻正在降低、審批環(huán)節(jié)正在縮減與下放，進一步提升市場競爭程度，同時將引入更多的市場競爭者。而新能源產(chǎn)品，如氫能源，對現(xiàn)有油品銷售亦存在替代威脅。

（3） “雙循環(huán)”新發(fā)展格局下，第二產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟增長貢獻下降，石油消費強度也將相應下降。“雙循環(huán)”的核心在于更多地依賴國內(nèi)市場，通過“構(gòu)建完整內(nèi)需體系”促進消費升級，推動經(jīng)濟發(fā)展。在此背景下，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、高端制造業(yè)及相關(guān)服務(wù)業(yè)、數(shù)字產(chǎn)業(yè)等以滿足國內(nèi)需求的行業(yè)將迎來更快發(fā)展，傳統(tǒng)高耗能第二產(chǎn)業(yè)發(fā)展將放緩，從而拉低石油消費強度。

（4）高速公路與普通公路、鐵路，在一定條件下存在競爭。例如，2010 年昌九城際鐵路開通，實現(xiàn)了南昌至九江50 分鐘抵達，2016 年昌九大道一級公路開通，全程不收費且可1 小時抵達，這對昌九高速公路的客貨運業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的替代作用，對A企業(yè)形成了競爭威脅。

3.內(nèi)部優(yōu)勢（S）分析

（1）A 企業(yè)股東之一某省屬交通集團作為該省公路投資、建設(shè)和經(jīng)營的龍頭企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)健全，管理制度規(guī)范，領(lǐng)導班子創(chuàng)新意識強，員工素質(zhì)好，業(yè)內(nèi)信譽度高，在公司治理、企業(yè)管理、財務(wù)籌劃、加油站租賃等方面給予A 公司大力支持，A 企業(yè)具有很強的市場競爭力和良好的發(fā)展空間。

（2） A 企業(yè)股東之一某國內(nèi)大型央企在?；方?jīng)營管理方面擁有著豐富的經(jīng)驗，安全環(huán)保體系健全，各類操作規(guī)程完善，安全環(huán)保風險防范行之有效。A 企業(yè)以股東單位安全環(huán)保管理體系為基礎(chǔ)，逐步建立健全自身安全環(huán)保管理體系，并制定了安全環(huán)保管理標準，以標準化管理保障企業(yè)安全平穩(wěn)運營。

（3）隨著在建高速公路陸續(xù)完工，多條高速公路開始進入成熟期，路網(wǎng)效應不斷凸顯，根據(jù)A 企業(yè)對2021 ～2023 年現(xiàn)金流預測(見表2)，未來現(xiàn)金流充足，流動性好，償債能力強。

表2A 企業(yè)2021 ～2023 年現(xiàn)金流量預測 單位：億元

4.內(nèi)部劣勢（W）分析

（1） A 企業(yè)為輕資產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)營的加油站均為租賃而來，倘若業(yè)主在租賃到期日收回站點或者大幅提升租金，公司將面臨毀滅式打擊。

（2）黨的十五屆五中全會指出，堅持“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”的新發(fā)展理念，在2030年實現(xiàn)碳達峰、2060 年實現(xiàn)碳中和目標的約束下，能源行業(yè)專項將在多元平衡中穩(wěn)健前行。而A 企業(yè)目前僅涉足油品銷售，其他暫未涉及。

（3） A 企業(yè)傳統(tǒng)的事業(yè)性單位管理理念有待破除，內(nèi)部管理體制改革有待深化，以進一步降本提質(zhì)增效，增強企業(yè)活力，鞏固競爭優(yōu)勢，提高核心競爭能力。

（4） 目前A 企業(yè)整體信息化水平不高，對標國內(nèi)同行浙江高速石油公司，已將信息化手段運用于經(jīng)營管理實踐，全面推進智慧油站建設(shè)，構(gòu)建了包括支付寶、車牌付、刷臉支付等在內(nèi)的多樣化移動支付體系，實現(xiàn)在營站智慧支付全覆蓋，而且運用“大數(shù)據(jù)”采集，精準實施差異化營銷策略，滿足客戶差異化、個性化、定制化需求。

三、新階段的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理建議

根據(jù)上述SWOT 分析可見，A 企業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，優(yōu)勢與弱勢同在，有必要由規(guī)模速度為主向質(zhì)量效益為主轉(zhuǎn)型，著力優(yōu)化集團綜合立體交通網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建新發(fā)展格局。

（一） 從結(jié)構(gòu)性成本動因入手，深化企業(yè)改革，獲取改革“紅利”。

一是推進資產(chǎn)資源整合。實施區(qū)域管理規(guī)劃，降低管理成本，集中力量推創(chuàng)新。二是做實價格糾偏工程，穩(wěn)步提升公司效益。三是打造綜合能源供應體，包括：（1）密切關(guān)注新能源發(fā)展動態(tài)，及時調(diào)整能源供應布局，提前預留能源端，在改造或新建的服務(wù)區(qū)中布局新能源快充設(shè)施；（2）綜合搭建服務(wù)區(qū)“車生活”汽服體系，建議設(shè)計汽配服務(wù)站在加油站出口處，站房建設(shè)3 ～4 層，1 ～2 層用于汽修及汽車美容裝潢或汽配銷售，3～4層用于加油站員工工作生活區(qū)；（3）搭建服務(wù)區(qū)電能發(fā)充電站體系，服務(wù)區(qū)屋頂及周邊空余，安裝太陽能光伏發(fā)電設(shè)備。三是完善正向激勵機制。包括：（1）破除“大鍋飯”的思想阻力，堅定不移、全面建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制，從而使干部職工干好有動力、不干有壓力；（2）建立科學預算體系，實行分類考核，完善績效考核體系，從而節(jié)支增效；（3）建立鼓勵想干事、敢干事、能干事的先進典型激勵關(guān)懷機制，從而激勵干部職工見賢思齊、比學趕超。

（二） 從執(zhí)行性成本動因入手，加強成本管控，獲取管理“紅利”。

一是加強資金管理。包括：（1）降低企業(yè)資金風險，與股東單位或者其他銀行進行溝通，提升對賬效率；（2）在政策允許及保證企業(yè)正常運營的基礎(chǔ)上，通過科學管理和調(diào)度，用好用活內(nèi)部資金，提高資金使用效率；（3）積極探索稅收政策，與稅務(wù)局進一步溝通，爭取相關(guān)優(yōu)惠支持。

二是加強運營管理。包括：（1）全面實行預算管理，加強預算審核，強化預算執(zhí)行，嚴格控制預算外支出；（2）深入實施精細化管理，在各項日常運營管理工作中精打細算，精細管理降成本，點滴節(jié)約增效益；（3）狠抓基層管理、基本功訓練和基礎(chǔ)工作，形成一級抓一級，逐級抓落實的良好氛圍；深入推行加油現(xiàn)場考核制度，定期對片區(qū)、加油站進行考核打分，促進基層綜合管理水平不斷提高。

（三）從拓展產(chǎn)業(yè)鏈入手，加強多元經(jīng)營，獲取創(chuàng)新“紅利”。

一是開拓新的市場。包括：（1）在有條件的國省道及水上，拓展經(jīng)營國省道及水上加油站；（2）依托現(xiàn)有在營加油站，拓展新能源充電樁業(yè)務(wù)。

二是發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。包括：（1）充分利用現(xiàn)有資源推動便利店業(yè)務(wù)發(fā)展。在現(xiàn)有加油站營業(yè)廳24 小時銷售潤滑油、尾氣處理液的基礎(chǔ)上，引進日用品、商超食品、汽服用品等商品銷售；（2）發(fā)展廣告業(yè)務(wù)，在廣告業(yè)務(wù)提升站點形象的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)廣告業(yè)務(wù)收入；（3）拓展保險業(yè)務(wù)，目前中國石化已經(jīng)開展了保險業(yè)務(wù)，以車險和人壽保險為主；（4）創(chuàng)新拓展新業(yè)態(tài)，推進“司機之家”平臺建設(shè)，以司機需求為中心，為廣大車主客戶提供增值服務(wù)，打造“一站式”司乘服務(wù)綜合體。

“十四五”時期，是交投集團深入發(fā)展的重要機遇期。A 企業(yè)將切實把握新發(fā)展階段、深入貫徹新發(fā)展理念、加快融入新發(fā)展格局，依托股東雙方資源，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、運營優(yōu)勢，著力加強網(wǎng)點發(fā)展，構(gòu)建“服務(wù)行業(yè)、服務(wù)車輛、服務(wù)顧客”的主業(yè)相關(guān)多元化發(fā)展格局，培育“人·車·生活”綜合服務(wù)生態(tài)圈，努力打造成為全國知名、區(qū)域領(lǐng)先的道路交通能源綜合服務(wù)運營商, 做強做大集團能源板塊，為交通運輸行業(yè)貢獻自己的一份力量。