以質(zhì)量成本管理為抓手助力振華重工高質(zhì)量發(fā)展

◆郭 進 劉 陽 俞冬軍 / 文

一、質(zhì)量成本和我國質(zhì)量成本管理現(xiàn)狀

1.質(zhì)量成本的內(nèi)涵和發(fā)展

質(zhì)量成本（quality cost）及質(zhì)量成本管理的概念形成于20世紀50年代。20世紀80年代初，我國引進了質(zhì)量成本的概念，并在各行業(yè)推廣應(yīng)用。關(guān)于質(zhì)量成本，簡單而言是與企業(yè)質(zhì)量相關(guān)的一系列成本，包含為確保顧客滿意的質(zhì)量而產(chǎn)生的費用，以及沒有達到滿意的質(zhì)量而產(chǎn)生的損失[1]。

質(zhì)量成本是市場發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，隨著經(jīng)濟的發(fā)展而產(chǎn)生，并伴隨著企業(yè)中質(zhì)量管理和成本管理的結(jié)合而發(fā)展。質(zhì)量成本將企業(yè)中質(zhì)量預(yù)防和鑒定活動的費用與產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求所引起的損失一起考慮，并輸出質(zhì)量成本報告，成為企業(yè)高層管理者了解質(zhì)量對效益影響的途徑，是進行管理決策的重要依據(jù)。

質(zhì)量成本管理工作，需要設(shè)置質(zhì)量成本科目，形成質(zhì)量成本科目體系，從而開展后續(xù)成本核算、管理控制的工作。目前我國企業(yè)開展質(zhì)量成本管理工作一般使用三級科目結(jié)構(gòu)：一級科目為全部質(zhì)量成本；二級科目包含預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本；在二級科目下設(shè)置若干三級科目，三級科目的具體項目更多。

2.我國裝備制造業(yè)質(zhì)量成本管理現(xiàn)狀

我國裝備制造業(yè)規(guī)模已經(jīng)居于世界領(lǐng)先地位，但我國還不是制造強國。很大程度上，是由于整體上我國企業(yè)對質(zhì)量問題不夠重視，對質(zhì)量成本把控不嚴，沒有形成完善科學(xué)、持續(xù)改進的質(zhì)量成本管理體系造成的。質(zhì)量成本管理工作的開展能夠暴露出企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量缺陷和質(zhì)量管理存在的問題，幫助發(fā)現(xiàn)和控制生產(chǎn)當(dāng)中的質(zhì)量問題，降低企業(yè)質(zhì)量成本和運營成本。目前，我國裝備制造業(yè)質(zhì)量成本管理工作存在不少問題，比如質(zhì)量成本管理意識淡薄[2]，缺乏認識且宣傳力度不夠；責(zé)任不清，獎罰不明，缺乏完善質(zhì)量成本管理責(zé)任制；基礎(chǔ)薄弱，理解不深，影響了質(zhì)量成本管理工作的順利開展。

上海振華重工（集團）股份有限公司（以下簡稱“振華重工”）是我國重型裝備制造行業(yè)的知名企業(yè)，為國有控股A、B股上市公司。振華重工在上海及南通等地設(shè)有10個生產(chǎn)基地，占地總面積1萬畝，是全球最大的港口機械重型裝備制造商之一。公司積極推進質(zhì)量戰(zhàn)略，希望以質(zhì)量成本管理為抓手，助力公司高質(zhì)量發(fā)展。2020年以來，積極推進質(zhì)量成本管理，梳理相關(guān)管理現(xiàn)狀和數(shù)據(jù)流等，建立了相關(guān)的質(zhì)量成本管理標(biāo)準(zhǔn)，對管理方法和技術(shù)進行了探索，取得了一些行之有效的方法和技術(shù)。

二、振華重工質(zhì)量成本管理的必要性和現(xiàn)狀梳理

當(dāng)前，雖然振華重工在港口機械等產(chǎn)品上具有世界領(lǐng)先的核心技術(shù)，但在質(zhì)量成本等方面的管理技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)尚處于起步階段，公司自我系統(tǒng)梳理后，發(fā)現(xiàn)存在以下問題需要解決。

第一，質(zhì)量成本組成不清晰，數(shù)據(jù)來源不明確。目前，振華重工對質(zhì)量成本科目設(shè)置不完整，部分成本項劃分不夠清晰，導(dǎo)致質(zhì)量成本數(shù)據(jù)不精確，存在少算、漏算、算不準(zhǔn)等情況。

第二，企業(yè)缺乏針對性的質(zhì)量成本標(biāo)準(zhǔn)。目前我國缺少針對大型裝備制造企業(yè)的質(zhì)量成本管理規(guī)范，也缺少明確的質(zhì)量成本管理制度，以及在質(zhì)量成本核算、控制的工具和分析方法上的指導(dǎo)。這明顯阻礙了質(zhì)量成本管理工作在振華重工的展開。

第三，質(zhì)量成本較高，影響了企業(yè)的競爭力。經(jīng)初步統(tǒng)計，振華重工2019年度長興基地的質(zhì)量成本約為1億元人民幣。其中，返修返工損失3000多萬元，反映出生產(chǎn)過程仍存在較多問題，還有較大改進空間。

第四，市場競爭壓力增大，降低成本迫在眉睫。在市場競爭激烈的今天，振華重工通過數(shù)據(jù)梳理已經(jīng)認識到只有不斷優(yōu)化其質(zhì)量成本管理，不斷改進質(zhì)量成本控制方法，降低質(zhì)量成本以及總成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，才能確保企業(yè)在國際上的領(lǐng)先地位。

三、振華重工質(zhì)量成本管理主要舉措

1.質(zhì)量成本相關(guān)數(shù)據(jù)梳理分析

振華重工對質(zhì)量管理部門、財務(wù)部門、核算部門進行集中梳理，首先收集了長興基地2017年至2020年的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)。2020年相比2017年，公司質(zhì)量成本總額呈下降趨勢，降低幅度達34.5%。可見，公司質(zhì)量成本管理工作取得一定成果，但由于成本總額跟年度生產(chǎn)任務(wù)具有相關(guān)性，故而存在一定的波動。預(yù)防成本的下降趨勢最為明顯，從2017至2020年，預(yù)防成本下降幅度達71%，在質(zhì)量成本中的占比由23.3%降低至8.5%。以現(xiàn)代質(zhì)量成本觀視角看，企業(yè)質(zhì)量成本中預(yù)防成本的占比接近10%為較佳狀態(tài)。公司預(yù)防成本的降低也反映了，產(chǎn)品由質(zhì)量過剩逐漸過渡為質(zhì)量控制階段。鑒定成本下降幅度達到28%，其中試驗檢驗費呈逐年下降趨勢。但與此同時，內(nèi)部損失成本下降幅度較小，其中返修返工損失占較大比例，反映生產(chǎn)過程中仍存在值得注意的質(zhì)量問題。而外部損失的降幅最大，接近一倍，體現(xiàn)了振華重工能較好地把問題解決在生產(chǎn)過程中。

2.構(gòu)建企業(yè)質(zhì)量成本標(biāo)準(zhǔn)

目前，我國雖已引入ISO 9000系列質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)[3]，但仍缺少與時俱進的質(zhì)量成本專項標(biāo)準(zhǔn)，以便規(guī)范化企業(yè)的質(zhì)量成本管理，尤其是針對振華重工式裝備制造型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。因此，振華重工基于現(xiàn)有相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)工程對象、工作條件、工藝特點、管理方式等因素，考慮質(zhì)量成本管理的全流程，從質(zhì)量成本管理的目的、策劃、科目設(shè)置、核算、分析、報告、控制和考核等多方面入手，構(gòu)建了適用于自身的質(zhì)量成本管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

首先，明確了實行質(zhì)量成本管理力爭實現(xiàn)的目標(biāo)。

（1）基于質(zhì)量成本可以反映質(zhì)量水平，作為內(nèi)部溝通的工具；

（2）識別顧客存在的不滿，提高顧客滿意度；

（3）便于橫向和縱向進行質(zhì)量成本的比較；

（4）控制和降低質(zhì)量成本，有助于控制和降低產(chǎn)品總成本；

（5）通過質(zhì)量成本管理，對企業(yè)成本核算體系形成有效補充。

同時，從組織策劃角度，振華重工建立了質(zhì)量管理部門、財務(wù)部門與核算部門主導(dǎo)，其他部門配合的質(zhì)量成本管理各級組織體系，并確定了各級組織相應(yīng)的負責(zé)人和職能。各部門職責(zé)之間聯(lián)系及相互作用，如圖1所示。

圖 1 各部門職責(zé)之間的聯(lián)系及相互作用

其中，質(zhì)量管理部門負責(zé)組織和推動質(zhì)量成本管理工作，結(jié)合其他部門提供的財務(wù)數(shù)據(jù)及分析報告進行質(zhì)量成本的綜合分析，定期提供質(zhì)量成本綜合分析報告；核算部門則從生產(chǎn)經(jīng)營部門獲取財務(wù)數(shù)據(jù)后進行財務(wù)核算，向財務(wù)部門提供財務(wù)數(shù)據(jù)；財務(wù)部門進行財務(wù)分析并提供質(zhì)量成本財務(wù)分析報告；其他部門負責(zé)配合質(zhì)量成本科目設(shè)置、質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集以及責(zé)任追溯等工作。

從質(zhì)量成本科目看，我國目前采用的質(zhì)量成本科目設(shè)置與美國先進企業(yè)相比，三級科目仍然較少，不夠細致。為了挖掘“礦中黃金”，設(shè)置更多成本三級科目以及四級科目，把賬算得更全面、更細致，是有必要的。振華重工充分考慮本企業(yè)的產(chǎn)品性能和技術(shù)、生產(chǎn)批量、管理方式等因素，在編制質(zhì)量成本科目體系時結(jié)合自身情況對質(zhì)量成本進行分類，形成了自己的質(zhì)量成本科目模式，如表1所示。表1展示了質(zhì)量成本的三級科目，各生產(chǎn)基地可依據(jù)各自的產(chǎn)品特點和工藝特點等自行設(shè)定與其匹配的四級科目。

表1 質(zhì)量成本項目表

在成本核算方面，振華重工按質(zhì)量成本的各級科目進行核算，采用統(tǒng)計核算和會計核算相結(jié)合的方法，最終形成了多核算周期（月度、季度、年度）、動態(tài)核算對象（可以是全部產(chǎn)品，也可以是重點產(chǎn)品、產(chǎn)品系列、產(chǎn)品批次和零部件）的核算方法。

在完成成本核算之后，標(biāo)準(zhǔn)中確定了質(zhì)量成本分析的方法，包括成本構(gòu)成分析、有關(guān)指標(biāo)分析以及變化趨勢分析等，可采用一系列工具如排列圖、直方圖和控制圖等[4]，并根據(jù)成本分析，形成質(zhì)量成本綜合分析報告。進行質(zhì)量成本管理的根本目的，不是質(zhì)量成本分析，而是提升產(chǎn)品和管理質(zhì)量，從而降低質(zhì)量成本。因此，還需要根據(jù)分析結(jié)果進行質(zhì)量控制和考核。質(zhì)量成本控制按其時間先后順序，可分為事前控制、事中控制和事后控制3個階段，也就是質(zhì)量成本控制的設(shè)計、執(zhí)行和考核。質(zhì)量成本考核與部門或個人的職責(zé)相關(guān)，主要包括質(zhì)量成本執(zhí)行情況、質(zhì)量改進措施落實情況以及因質(zhì)量問題造成的質(zhì)量損失情況等。

3.通過循環(huán)迭代落實標(biāo)準(zhǔn)的實施

在企業(yè)質(zhì)量成本管理標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，振華重工在南通基地、長興基地等多個生產(chǎn)基地展開了質(zhì)量成本管理的實施工作。通過“計劃-執(zhí)行-分析-考核-評價”的模式，對質(zhì)量成本管理進行循環(huán)迭代改進。標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)范了質(zhì)量成本管理過程中每個步驟的執(zhí)行人員、部門和方法。以成本數(shù)據(jù)的收集為例，標(biāo)準(zhǔn)中明確了各成本項目的輸入源，包括負責(zé)輸入的部門、人員、形式等。通過標(biāo)準(zhǔn)的實施，振華重工執(zhí)行質(zhì)量成本管理更加有章可循、有的放矢，各級部門及人員的工作思路明晰，數(shù)據(jù)收集流程明確，成本考核與分析也可依照指定的模型和方法進行，顯著提升了質(zhì)量成本管理水平。

四、管理體會和進一步展望

產(chǎn)品質(zhì)量成本形成于產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，而質(zhì)量成本管理體系貫穿于產(chǎn)品質(zhì)量成本形成的全部過程。質(zhì)量成本管理目的在于通過成本數(shù)據(jù)來反映質(zhì)量管理的能力。振華重工對質(zhì)量成本工作的探索和實踐，使得質(zhì)量成本管理有章可循。通過近年來質(zhì)量成本相關(guān)工作的開展，振華重工總結(jié)了相關(guān)經(jīng)驗和體會。

第一，建立質(zhì)量成本管理標(biāo)準(zhǔn)，形成制度性保證。標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范了質(zhì)量成本管理的完整流程，指導(dǎo)流程的每一步，使得各級部門、各級人員在管理過程中思路清楚、目的明確。

第二，便于管理層掌握質(zhì)量管理中存在的問題。通過質(zhì)量成本計算與分析，企業(yè)管理層根據(jù)各項費用所占比例，能具體了解產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理中存在的問題，以及對企業(yè)經(jīng)濟效益帶來的影響，因而也便于管理層對企業(yè)質(zhì)量管理做出決策，并為質(zhì)量推進計劃的貫徹實施，提供充分的資源和支持。

第三，有利于控制和降低成本。當(dāng)前，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，顧客對精密度、可靠性要求甚高，為使產(chǎn)品滿足顧客需求所支出的質(zhì)量成本占比較高。因此，分析質(zhì)量成本中四類成本的比例關(guān)系，尋求質(zhì)量成本的最佳值，從而進行控制能最大限度地降低質(zhì)量成本，達到降低產(chǎn)品成本的目的。

在質(zhì)量成本管理探索基礎(chǔ)上，振華重工可從兩方面進一步鞏固和發(fā)展當(dāng)前的質(zhì)量成本管理模式。

第一，需要精確核算，同時重視考核與持續(xù)改進。質(zhì)量成本管理涉及預(yù)測、計劃、核算、分析、考核等多個環(huán)節(jié)。其中，核算是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是其他環(huán)節(jié)有序推進的保障，因此要保證工作的精細與精確。但核算不是目標(biāo)，目標(biāo)是通過核算數(shù)據(jù)反映問題，并糾正問題。如果質(zhì)量成本管理工作停留在核算層面，質(zhì)量成本管理就流于形式，沒有發(fā)揮實際效用。因此，要十分重視對各項質(zhì)量成本指標(biāo)的考核與持續(xù)改進[5]，將這項工作落到實處。在進行數(shù)據(jù)分析時，應(yīng)綜合運用各種質(zhì)量管理工具，如統(tǒng)計過程控制、測量系統(tǒng)分析等。在進行質(zhì)量改進時，也可根據(jù)實際情況綜合運用各種精益生產(chǎn)的方法，如拉動式系統(tǒng)、減少庫存水平等。

第二，為提高信息處理效率，打破信息孤島現(xiàn)象，應(yīng)加快信息化建設(shè)步伐和對信息系統(tǒng)的投入。一方面保證數(shù)據(jù)的完整、統(tǒng)一、精確，另一方面將質(zhì)量成本管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)如財務(wù)系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等進行有機連接，實現(xiàn)從計劃、核算、分析、考核全自動化，節(jié)省人力、物力成本。通過向供應(yīng)商、外協(xié)單位開放特定的接口，還能實現(xiàn)質(zhì)量成本管理在供應(yīng)鏈層面的合作，不斷提高質(zhì)量成本管理水平。