文化視角下大學內部管理架構的合理性探討
——以日本京都大學為例

單天洪

（無錫職業技術學院，江蘇無錫 214121）

組織架構（Organizational Structure）是指，一個組織整體的結構。大學內部管理架構包括大學內部管理體制及運行機制。“體制”是指國家機關、企業、事業單位等的組織制度。大學內部管理體制即大學為開展教育、實施內部管理而建立的組織制度。“機制”泛指一個工作系統的組織或部分之間相互作用的過程和方式。大學內部管理機制即指大學內部的機構設置、內部管理制度、管理權限以及相互關系等大學內部的運行過程和運行方式。科學的大學內部管理體制以及合理的大學內部管理機制是建設世界一流大學的制度保障，更是規范大學的活動運行，制衡大學行為的規則體系。研究大學內部管理架構的合理性，借鑒世界一流大學的科學內部管理經驗，是提高我國辦學效益、提升辦學水平，建立現代大學制度的有效途徑。

1 日本國立大學的一般內部管理架構

1.1 國立大學法人化改革前的“國營大學”

日本國立大學的行政管理模式與我國現行的大學管理模式頗具相似之處。2004年前，日本國立大學由文部科學省(相當于我國的教育部)主辦并直接管理。辦學經費主要由政府出資，文部省統一規劃并決定教師的編制、員工的數量、招收學生的人數以及設置課程科目等事項。大學設事務局，管理校內日常行政事務，負責大學的財務、人事、學生事務、教務、總務等各部門之間的協調工作。事務局長、部長和科長等行政事務管理人員由文部省統一派遣，并且1-2年進行一次人事調整，由于文部科學省對國立大學的運營影響巨大，因此稱“國營大學”。

但根據法律規定，日本的國立大學在各學部（院系）、研究生院、研究科、教養部（相當于我國的基礎教育部門）、大學附屬研究所等機構內均設有教授會。教授會審議全校各學科的科研計劃、教學任務、課程和科目門類的設置、對任課教師的考核事項、負責學生的管理、教育等。大學的人事、財務等學校的運營都掌握在各部、局的教授會手中，實行的是完全的“教授會自治”模式。

可見，日本國立大學法人化改革前，各大學在行政管理和教育研究方面是相互交叉的，一邊政府是辦學主體，另一邊校內實行自下而上的“教授會治學”的管理運營模式，即：大學的學術權力在教授會手中，行政權力在文部省手中，大學校長和部局領導的權限非常有限，大學辦學的自主權受到很大的限制。

1.2 國立大學法人化改革后的“政府監管”

2004年后日本實施國立大學法人化改革，日本國立大學的運行模式徹底改變。

首先，日本文部科學省不再對國立大學中的具體行政事務進行管理。只對國立大學方向性的目標進行指導和確認。文部省預先聽取大學意見，審核批準并公布國立大學六年的法人中期業務運營目標。其次，由日本政府（文部省）撥付學校的運營經費。第三，學校內部的行政管理體系按照法律規定建立并實施。第四，通過 “國立大學法人評價委員會”對國立大學法人的業績進行評估。

另外，文部科學省任命校長、一名副校長兩名監事，但不再向大學派遣行政事務管理干部。可見，國立大學法人化改革后，日本文部科學省從國立大學的辦學主體和具體管理者，變成了制定宏觀政策、撥付經費和監管大學運營的機構。

2 以京都大學為例分析日本國立大學內部管理架構

2.1 京都大學概況及內部管理架構圖

日本京都大學現共有10個學部，17個研究科及研究生院，14個附屬研究所，20個教育研究設施等，學生人數近2萬、教職員工5千多人，世界大學排名名列前茅，也是多次獲得諾貝爾獎和菲爾茲獎的大學。

根據《國立大學法人法》的要求，京都大學設立了學校理事會、學校經營協議會、學校教育研究評議會三大組織，形成了校一級管理機構（圖1）。

（圖1）京都大學內部管理運營機構圖

2.2 京都大學內部管理架構的分析說明

理事會，由校長及校長提名或指定的理事共7人組成。理事會的主要職責是討論和決定學校的重大事項，如：學校的6年中期目標、年度計劃，財務運營、及校務運營上的重大事項等。

經營協議會，會長由校長擔任，由校外委員（占總人數的一半以上）和校內管理人員兩部分組成。主要處理與大學經營有關的事務和學校重大事項。

教育研究評議會，由校長、理事、院系負責人、研究科科長、附設研究所所長等重要教育研究機構的負責人等組成，會長由校長擔任。處理與大學教育教學和科學研究有關的事務以及有關教育研究的重大事項。

可見，改革后校理事會是大學的權力中心，是名副其實的最高決策機構；部局長會議是學校的執行機構，大學實施內部管理、維持學校正常運行不可或缺的重要機構；校長在學校運營上被賦予了強大的權限。大學已形成了一個以校長為領導核心的自上而下的行政管理系統。

誠然，伴隨著國立大學校長權限的擴大，代表學術權力的組織“教授會”對學校的決策影響權并未消失（圖1），如對教師的人事調配及學部長的選考權限；選舉校長時學部教授會成員的主導權限；教育研究評議會中的主要構成人員也是學校的教授、學部和研究科的負責人，并且各學部和研究科的評議員也是由各部門的教授會選舉產生。教授會的權限不一而足，可見一斑。

此外，法人化改革前就已存在的部局長會議仍舊發揮著重要作用。部局長由各個部局的教授會選舉產生。在京都大學內部管理架構中，部局長會議直接受理事會領導，是大學決策上傳下達的重要管理機構，也是連接教授會與校一級管理機構的關鍵環節（見圖1）。總之，大學的學術權力雖較改革前有所削弱，但任然由大學的教授會所掌控。而行政權力由原來的文部省轉到了大學校長以及校一級管理機構手中，兩種權力通過部局長會議得到協調統一和實施。

3 大學運營與管理架構合理性的思考

3.1 校長選考委員會的設置

（圖2）國立大學法人的管理運營機構

由于國立大學校長在學校運營上被賦予了強大的權限，校長人選就顯得尤為重要。按法律規定，國立大學校長必須經大學選舉后由文部科學大臣任命。如上（圖2）所示，國立大學設置的校長選考委員會對校長的產生起到了決定性作用。首先經營協議會（包括校外成員）與教育研究評議會組成校長選考委員，選出校級領導班子即“役員會”，其中必須含校外有識之士。教授中只有作為教育研究評議會學部長的成員有資格參與選考校長。可見，校外的政治、經濟影響力很大程度決定著國立大學校長的人選。校長選考委員會的設置使得學校的運營和發展能更大程度地參與到社會發展中，滿足地域經濟的需求。

3.2 監事職位的設置

根據法律規定，日本國立大學里必須設有兩名監事。文部科學大臣任命大學的監事，通常由校外知名人士擔任，不受校長的約束。監事的職責就是監督和檢查大學的業務狀況和管理情況，并及時向校理事會、校長或文部省提出改善意見、提交監查報告。這種監督也包括，與學校主要責任人或校長定期交換信息，也可直接參加學校各類重要會議，并在財務報表和決算報告書中公開發表其監督和檢查的結果。此外，當校長與其他主要的理事在利益上發生沖突時，監事代表國立大學法人行使職權。由此可見，雖然大學自主辦學的權限擴大了，但校長和理事會等校級管理機構在行政權力的行使上仍受到上級部門（文部科學省）的監督與管理。

3.3 傳統架構的合理保留

日本國立大學近百年來實行的內部管理運營模式是：由大學教師構成學部（系）一級的“教授會”，并在學術事務中發揮重要作用。盡管法人化改革后，國立大學的內部管理已徹底轉變為“從上至下”的運營模式，但大學本身所要求的學術自由和大學自治使得校長等大學行政機構在行使行政權力時，必須尊重學部教授會的意見，并協調好各部局之間的關系。因此，由教授會選舉產生的部局長和部局長會議，以及學部教授會自治模式的合理保留，有效保證了學術權力與行政權力的協調實施。

總之，日本國立大學法人化改革所推行的一系列舉措和探索，一方面體現了政府對大學行政管理權力的下放，政府給予大學更大的辦學自主權。另一方面，通過立法在大學的內部管理和運營上，又強調了校長的行政權力以及文部省的監督管理權力。換言之，日本國立大學法人化改革就是為了將大學打造成“社會變革的發動機”，將學術權力與行政權力統一于大學自身，便于大學自身的發展。這也為我國建立現代化大學制度提供了同樣有益的經驗和思路。