論香港平臺公司的戰略地圖設計

徐 丹

（中國葛洲壩集團綠園科技有限公司，廣東深圳 518052）

1 引言

近十年來，中國企業“走出去”的成效有目共睹，從2008年交易數量305起、交易金額380億美元，發展到2016年811起、2020億美元這個高點，雖然2017年（648起、840億美元）以及2018年均有所下降，但也從未停止過前進的步伐。不管是為儲備自然資源，還是引進品牌、技術以及其他能力，或是旨在輸出海外市場等目標，總而言之，中國出現了大量的跨國集團，涉及眾多行業領域，比如礦產資源、化工、公共事業、新能源、互聯網等等。

跨國集團的管理歷來是管理層、學術界研究的重點課題，而其根本在于對境外子公司的管理。關于跨國集團以及境外子公司的投資風險管理、并購后的文化整合、外匯風險管理、財務等服務平臺的建設、全球化經營策略等等，都有大量文獻資料可以查閱。然而實際操作中，并購來的資產多是“夷人治夷”，國內國外兩張皮，完善境外子公司的管控模式對于很多中國跨國集團而言都將是一個長期的研究重點。

2 跨國集團境外子公司管控的重點與難點

本文所指的跨國集團，是指以國內一家實力雄厚的大型公司作為主體，通過對外直接投資、收購當地企業、與當地有實力方合資、技術轉讓等方式，在海外設立分子公司的國際性集團。而其境外子公司，是指具有獨立法人角色，承擔核心業務功能的下屬主體。理想化的情況下，跨國集團總部擁有最高決策權，有自己的全球化戰略，并以該戰略指導全球范圍內的經營活動，包括市場開發、生產布局、客戶服務、技術研發等功能模塊的建設。境外子公司設有自己的決策機構，但其決策范圍和決策內容以其所在區域和業務特點為限，針對所轄范圍內的人財物、責權利幾個方面進行設計，必須服從整體戰略布局。

實際操作過程中，跨國集團對境外子公司的管控落實存在大量困難，處處是創新但處處難創新。物理環境上，由于距離總部的實際距離較遠、語言表達形式不一樣、存在時差、地理和氣候特點差異較大等問題形成諸多障礙，導致信息傳遞不及時、不準確；軟環境上，可能在政治、宗教、風俗習慣方面彼此缺乏認同，難以貫徹執行人力資源和企業文化的建設，導致業務上步調難以一致等。面對這些實際困難，選擇香港平臺公司作為“走出去”的第一步，是絕大多數中國企業的選擇。不論是地理位置緊挨大陸，還是語言、時區、觀念上的溝通無障礙，亦或是作為國際化大都市，基礎建設一流、司法制度完善、貿易市場自由、金融體系穩健、稅負利率較低、人力資源豐富等，都使得香港成為國內企業實施跨國發展的最佳平臺。

3 香港平臺公司的戰略地圖設計

隨著以香港子公司為平臺實施的海外業務不斷擴展，我國跨國集團逐步選擇將香港平臺公司做實做強，對境外子公司的管控問題轉化為如何首先處理好香港子公司的管控問題。以平臺公司的角色作為起步，注定了香港子公司偏重無形資產的特征，包括人力、信息、文化等等；要固化和發展這些無形資產，戰略地圖這個工具是個很好的選擇。戰略地圖是羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓兩位管理學大師提出的一種通用的戰略執行語言體系，以平衡記分卡為基礎理論發展而來，是當前最權威和最常用的管理方法之一，通過刨根問底、循本溯源的方法指導企業明確戰略實施路徑、制定戰略執行方案。

3.1 公司戰略地圖的一般性表達

將平衡計分卡財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面這四個層面的業績指標聯系起來看，認為戰略指標是這些層面上的目標之間的因果聯系，并將組織戰略要素之間的因果關系采用可視化的方法表示出來，就形成了戰略地圖。戰略地圖動態地描述了細節要素與戰略目標之間的溝通內容，使得公司員工們更加清晰地了解自身與公司戰略目標之間的聯系，從而使得戰略目標、考核指標變得更容易建立和管理起來。

財務層面與長期股東價值存在直接關聯，可能的目標路徑有：①優化調整成本結構，成為行業中的成本領跑者，核心關注單位成本生產率等；②將現有資產利用率最大化，核心關注生產能力、投資效率；③增加新客戶以及新客戶帶來的收入；④增加與現有客戶的聯系，提升現有客戶業務增長率。企業總是選擇不同的側重點來進行發展，這也體現了不同的戰略。選擇恰當的客戶并滿足其需求，提供質優價廉的產品或服務，建立良好的伙伴關系，在客戶面前樹立自己的品牌形象，是財務指標得以實現的直接原因。而要實現這些客戶聯結，需要有卓越的內部流程進行支撐；同樣，要使得這些內部流程能夠運轉起來，離不開企業最基本的資本，比如人力資源、組織體系、信息資本等等。一般的戰略地圖示意請見圖1。

圖1 企業戰略地圖一般性示意圖

3.2 幾類香港平臺公司的戰略地圖設計思路

國內企業所設立的香港平臺公司可以根據其負責的業務類型，分為資源開發型、工程承包型、海外上市型、境外辦廠型、收購兼并型、國際貿易型等，本文選取其中的三種類型進行簡單的戰略地圖設計探討。

3.2.1 資源開發型

一般認為我國在2013年以前的海外拓展以自然資源收購為主，比如澳大利亞和拉美都是重點的投資目的地，通過收購等方式以滿足國內快速增長的需求。從戰略地圖的設計流程上來看，母公司核心目的是解決運營管理流程中的供應問題，從而提升產品在價格、質量和可用性方面的客戶價值，由此提高收入，實現股東長期價值。而從香港公司的角度來看，它更需要關注的是選擇合適的客戶以及建立良好的伙伴關系，從而為母公司供應原料資源，這就對其客戶管理流程提出很高的要求，此外也需要香港公司關注當地法規和社會環境，協助樹立環保、規范的品牌形象，以及承擔具體的物流、匯率等風險管控任務，具體的戰略地圖見圖2。

圖2 資源開發型香港平臺公司的戰略地圖

3.2.2 海外上市型

為實現與國際接軌，獲取國際大體量、低成本的資金支持，或是樹立企業的國際品牌形象，提升上市效率等，很多大陸企業都選擇在香港或者其他海外資本市場上市。此時香港平臺公司的功能定位更多在參與創新流程進行機會識別，拓寬業務渠道、搜羅高新技術等，以及參與法規和社會流程以協助上市主體符合各類規范標準，比如按照香港聯交所的要求協助編制環境、社會和管制報告（ESG報告）以及履行其他披露義務等等。

3.2.3 境外辦廠類

在境外辦廠是技術、品牌、市場、運營等各個方面較為成熟之后的模式輸出，是各類型中最為復雜的一種，在考察調研、立項決策、辦廠運營等不同的階段，香港平臺公司的角色都不一樣，但都將起到非常重要的協調溝通、風險控制的作用。考察調研階段香港公司應當聚焦于機會識別；立項決策階段在于法規和社會環境的預判，研究當地對于環保、安全、健康、社區、招聘等方方面面的細節要求；而辦廠運營階段則更傾注精力在運營管理和客戶管理方面。不管哪個階段，香港平臺公司都需要為集團的海外業務儲備國際化的人力資本，打造不同地域文化構筑緩沖、交流及融合的平臺，成為各類信息交匯處理的樞紐，構筑各類風險控制的隔離帶。

4 結論與展望

設立香港平臺公司很容易，但是用好香港平臺公司很難，采用戰略地圖這種成熟的管理工具可以直觀地梳理香港平臺公司的戰略思路，將微觀的人力、信息等資本、日常的各類流程與總體戰略目標聯結起來，并協助設置合理的考核指標。未來，中國企業的海外業務將不斷壯大，對香港平臺公司的戰略思考也將對更多海外子公司的管理形成借鑒。