電信運營商省級分公司市場經營線提質增效機制探討

■孫雙夏

一、緒論

1.研究背景。為推動5G 網絡全覆蓋，全面建設5G基站，某電信運營商采取共建共享模式，快速實現規模突破。在未來，雙方合作要向深廣推進，以用戶體驗為導向，聚焦用戶，就需要打造高品質的5G 精品網。截止到2021 年6 月30 日，集團自建規模達到19.5 萬站，共建共享24.5 萬站，成績斐然。要全面推動5G 建設，面對在三大電信公司稍居劣勢的某電信運營商，就必須注重提質增效，以推動投資效能、網絡效能大幅度提升。

2.研究意義。本文以某電信運營商省級分公司為研究對象，探討分析其市場線提質增效機制建設的有效對策，目的在于為提質增效探索新思路，健全提質增效管理機制，以提升公司市場經營水平，達到“1+1＞2”效果。面對競爭激烈的市場形勢，要在市場中占據絕對份額優勢，僅僅通過降低市場經營成本已經無法滿足實際需要，因此必須以提質增效為突破口，實現“提質”和“增效”兩手抓。

二、某電信運營商省級分公司市場經營線提質增效的有效策略

1.合理界定市場成本管控職責和權限。

某電信運營商省級分公司要實現提質增效，降低成本是前提和基礎。健全成本管理機制要堅持以分級管理、歸口負責、權責一致為基本原則，由于某電信運營商省級分公司成本科目較多，多部門共同負責容易出現權責不清、職責混淆的情況，從而降低成本管控效果，因此應建立協同工作機制：即在明確歸口部門、責任的同時，還要實行抓行業管理，以確保成本管控最優。基于收支匹配原則，公司的歸口部門，應主要負責營業費用的管控，市場成本可歸口至市場部門，由其從大市場站位統籌橫向分配；專業管理部門則承擔各項明細費用的管控，進行縱向管理。具體如對于因維系客戶所產生的成本，可由客戶服務部進行管控，而對于網間結算，則可由監管事務的部門或相關人員進行管控。在管理層級劃分方面，可以實施三級管理模式，即集團總公司、省級分公司、市級分公司，對于本級經營產生的營業費用，要求本級負責，并實行核算屬地化，以此實現閉環管理。

2.優化成本過程管控流程。

為推動提質增效目標實現，某電信運營商省級分公司應注重完善成本管控流程。在預算方面，可以采取先編制預算再審批預算的方式，避免無預算支出，同時對于成本預算支出，要及時列賬，以強化預算執行過程管控，確保成本支出申請、批復、使用、財務計列等全環節的流程化、規范化管理，使得計列至市場成本的項目，在專業管理部門審批確認，強化審批管控的嚴肅性和剛性。此外，為確保成本管控的有效性，公司應建立完善的成本管控系統，比如通過一體化平臺跟蹤銷售末梢隊伍的人員數，了解現狀、摸清家底、評價投入產出情況，提升人員隊伍建設。通過社會渠道效能評價體系，收集收入、成本、用戶數等重要指標，多維度評價社會渠道或平臺的效能系數，促進渠道良性發展。通過在系統中嵌入成本管控流程，以確保管控程序化，提升成本管控效果。

3.聚焦經營重點，加速結構優化。

在投資方面，要做到精準化投資，強化投資監督，以確保投資的針對性和有效性。既要考慮業務發展需要、網絡演進，又要考慮財務運營，以及效益的提升；對于某電信運營商省級分公司，要重視對其基礎網絡資源進行優化合理配置，以增強市場驅動效應；對于公司的各項資源，在管理過程中要遵循集約化管理原則，以促使投資效益提升，在光網投資方面，要注重深化共享共建，在節約資源的同時提升市場效益。在開展共建項目過程中，要優化項目管理體系，注重做好項目的后期評估分析，確保投資回報率。公司既要保障基礎業務，又要拓展新興業務，要推動5G 發展，增加5G 用戶數量，提升終端占比，同時要注重提速營銷，積極把握重點市場、維護服務等，以促使智慧家庭實現規模性突破。此外，公司一方面要管好用好銷售費用，在持續壓降銷售費用的同時，要考慮資源聚焦重點業務及渠道，重視效益評估和風險預測，為基礎業務持續發展奠定基礎。另一方面，為實現提質增效，應堅持落實“兩金”壓降，將重點放在提質增效、欠費催收、物資管理等方面，通過強化基礎管理，以提升資源開拓能力，以不斷發揮價值創造效應。

4.注重研發，助推網絡智能化。

伴隨著互聯網技術的不斷發展成熟，電信公司傳統的通信業務被OTT 取代將會成為必然，針對量收不匹配，“量收剪刀差”也不斷拉大，某電信運營商省級分公司要積極迎接挑戰，推動網絡架構重建，而網絡智能化將成為主要方向。互聯網時代，面對豐富多樣的互聯網產品，用戶需求也越來越多樣化、個性化，這要求公司應明確客戶定位，隨需而變。某電信運營商省級分公司應加快新技術的引進力度，如SDN、NFC、云等，以確保能夠實現網絡流量的靈活性調度，推動網絡智能化，為未來業務快速部署奠定基礎，以提效降本。公司應立足于戰略，優化內部運營機制，將研發投入作為重點，同時制定人才計劃，提升公司的研發能力和水平，緊跟先進技術發展步伐，以實現網絡結構的變革，如可以搭建以云架構為基礎的開發性網絡。

5.聚焦雙創新資源，構建經營生態化。

在互聯網業的強烈沖擊下，公司應將培育互聯網基因作為重點，并加快培育步伐，可以實施平臺化策略，針對具有特色的業務類型，新型業務等，可以考慮適當開通綠色通道，以促使公司運營水平提升，構建具有強大潛能的“生態圈”。為推動生態化經營，公司應從以下方面展開布局：第一，搭建跨界創新平臺，揚長避短，針對自身薄弱環節，應積極借助友商優勢資源，以增強同互聯網企業競爭的實力，同時為客戶提供更為多樣化的增值服務，增加用戶粘性，避免客戶流失。公司還可以同展業公司進行合作，如可以與銀行進行合作，實現用戶預存話費自動理財等。第二，建立能力開放平臺，建立開放平臺的重點在于，強化自身業務或者服務同第三方應用之間的密切合作，以實現互惠互利，增強用戶對平臺的粘性，提升對平臺網站的使用率，進而提升公司獲利能力。公司可以借鑒國外先進經驗，在整合自身能力的同時，吸納外部資源，建立以API 開放為基礎的生態圈，向開發群體提供多樣化的網絡通信，同時提升行業應用能力，滿足用戶的多樣化業務應用需求。

6.創新思維，實現管理集約化。

伴隨著通信產業的不斷發展，公司內部管理也面臨新的挑戰，因此公司必須轉變思維認知，逐步推動管理集約化，以打破部門“各自為政”，省公司和分公司在網絡和支撐系統方面相互獨立的局面。就數據資源利用方面，應堅持集約化管理，在互聯網時代，數據是重要的資源，大數據技術的應用必須以共享的海量數據為依托。打破數據壁壘，推動數據資源高效共享，提升數據流速，可以強化與互聯網企業的合作，搭建集成性大數據分析平臺，實現全面數字化轉型，通過海量數據比如智慧大腦、管理中臺等全面分析，精準定位客戶，為醫療、金融、教育等行業提供數據支持，挖掘行業潛力。如美國的電信企業，通過深度挖掘和分析用戶產生的結構化和非結構化數據，實現了精準營銷，有效降低了營銷成本，同時通過在用戶授權允許的基礎上，借助用戶數據開拓了新的收入增長點。

7.強化合作意識，深化資源共享。

在新時期，共享經濟已然成為一種趨勢，面對外部競爭激烈，內部發展潛力受限的局面，公司樹立合作意識，推動資源共享，以達到合作共贏的效果。就當前來看，無論是國內還是國外，電信運營商都在積極推動共享，如針對網絡資源的共享、移動互聯網的共享、終端共享等，實施效果顯著。例如，英國的一家移動公司和西班牙的一家電信公司展開合作和資源共享，通過建立合資公司，并將合并移動接入網，結果顯示雙方在網絡合并之后，其網絡成本明顯降低。在未來，公司應深度挖掘自身資源優勢，不斷探索在人力資源、繳費系統、自有營業廳等方面的密切合作，以不斷推動雙方資源共享的深度和廣度。公司可以通過制定戰略合作協議的方式，實現基站建設、機房、技術、數據資源等方面的高度共享，甚至可以推動營業廳共享，以有效提升經營效益。

三、結論

綜上所述，就目前來看，公司已進入“基礎業務穩中有升，創新業務不斷攀高”的高質量發展階段，企業必須注重調整結構、尋找新的發展動力，以面對市場多樣化的挑戰。受互聯網技術快速發展和互聯網行業激烈競爭的挑戰，公司要打破傳統的“規模沖動”模式，將提質增效作為市場經營的重點，深度挖掘經營潛力，釋放潛在價值，以推動公司提質增效，同時還要堅持向管理、創新要紅利，增強市場競爭優勢，促使質效齊升。