人機共處時代的管理：企業與員工的雙重視角

路琳 劉一群

科技發展日新月異，由此產生的新設備、新工具、新系統廣泛應用于人們的工作和生活之中，我們已經進入了一個高度“人機共處”的時代。自動化設備和人工智能（AI）以技術手段減少了人工操作可能出現的錯誤、提高了質量與速度，在某些特殊環境中用于人類力所不逮的工作任務，助力企業提升績效、降低成本。面對當前全球生產力增長普遍滯緩的局面，自動化技術使得許多適齡勞動人口萎縮的國家能夠保持經濟增長與社會繁榮。根據麥肯錫咨詢公司的預測，自動化技術每年提高全球生產力0.8到1.4個百分點。其中中國、日本、印度和美國受到的影響尤為明顯：這四大經濟體可自動化的崗位占全球總量的三分之二、總人力成本支出占全球薪資的一半以上。作為制造業占比高的發展中國家，中國勞動力市場受到自動化技術的沖擊將更為強烈。國內經濟學家預期“機器換人”效應將在未來數年呈現快速遞增的趨勢，勞動力市場的整體機器換人效應將從2017年的0.3%攀升到2025年的4.7%。

盡管自動化新技術極大地提高了工作效率，降低了企業員工的勞動強度，但卓別林電影《摩登時代》中反映出的機器化給員工帶來的影響以及給企業管理模式帶來的巨變，都讓我們感到震撼，同時也產生了一絲不安與恐懼。21世紀信息技術的發展已經引發了一場新的產業革命，推動了生產力與生產關系的新一輪變化。在此過程中，員工角色的轉化、企業管理的轉型是否會重復一百年前的演進之路？從歷史經驗來看，機器不會完全取代人，“機器換人”對就業崗位既有替代效應，也有抑制效應；但是新一波的人機合作浪潮必然帶來管理模式、人員工作方式的根本改變。面對技術變革，企業管理者和員工都需要長時間的調試、磨合才能達到新的平衡。

自動化技術的部署和應用可為企業帶來一系列經濟效益，包括（但不限于）提升生產效率、改進產品質量、提高安全性、降低波動變化、減少浪費和提高顧客滿意度。這些效益的大小取決于具體的技術應用情境，但普遍來說都十分可觀。然而，在美好前景的另一面，人們也看到革命性技術的應用給組織管理帶來了巨大挑戰。例如，大量組織在積極擁抱數字化技術時，也在令人眼花繚亂的技術浪潮中遭遇了數字化理想的“幻滅”，組織員工與數字化技術之間未能很好融合，數字化更像是一個口號或者一場時髦運動。其實，社會技術系統理論 （Sociotechinical System Theory）已經明確指出，只有當組織內部的社會系統與技術系統在設計和實施中，同步進化、彼此支持、相互融合，才能真正實現組織效能的提升。因此，打造高效而和諧的人機共處新時代，企業應當拋開技術本身，從更宏觀的經濟學和社會學研究中尋求理論源泉。

人機配合可以帶來巨大的價值，但是也會帶來員工技能使用降級、工作滿意度減退等弊病。作為企業管理者，應當如何權衡利弊、化干戈為玉帛呢？經濟學理論首先為我們提供了自動化（Automation）與就業增長（Augmentation）兩者間的悖論分析。依據常識判斷，自動化必然帶來就業的減少，但是為什么每次工業革命都帶來了總體就業的增長呢？經濟學家給出的答案是機器與勞動就業之間并存著替代效應（Displacement Effect）和抑制效應（Countervailing Effect）。如圖1所示，伴隨自動化設備和人工智能技術的廣泛應用，自動化技術將替代傳統的勞動要素，從而導致部分就業崗位消失，顯現為自動化技術對就業崗位的“替代效應”。

雖然歷史上每次技術革命都會引發社會就業的替代效應，導致部分崗位消亡，但是在將近一個世紀里，各國就業總人數始終保持增長的態勢。就業崗位消失與就業人數增長并存的根本原因在于：自動化技術的應用同樣能創造出新的就業崗位，這一現象被稱為“抑制效應”。抑制效應又可以拆分為兩類——補償效應（Compensation Effect）和創造效應（Creation Effect）。補償效應指效率提升導致相關產業規模擴大，進而通過擴大勞動力需求總量來彌補單位產出就業崗位的減少，具體又可細分為三種情形。第一，生產或服務中不易被自動化技術替代的工作環節，需要增加雇傭人數才能匹配生產率大幅提升的可替代環節；第二，效率提升帶來成本下降，使得企業賺取更多利潤來擴大生產或服務，這種情形下，就業崗位增加是由社會對產品或服務需求所引致的，所以前兩種情況都被稱為“需求效應”；第三，效率提升帶來產品/服務價格下降，客觀上增加了全民的收入，引致對其他行業需求的增加，從而推動其他行業規模的擴大和就業崗位增加，稱之為 “溢出效應（Spillover Effect）”。與補償效應不同，“創造效應”體現為另外一種更有力的抑制效應。伴隨著自動化進程的推進，新工種、新崗位不斷產生。正如20世紀初，工業革命催生出工程師、維修工、售后人員、管理人員、財務人員等崗位，現代自動化設備和人工智能的應用同樣會創造出許多新工種、新崗位。

經濟學家通過以上推論，令人們相信自動化技術不會給整體勞動就業帶來危害。但是，社會學家卻強調技術升級勢必帶來多種消極影響。他們預見，大量的低技能崗位正在或即將被技術取代，大規模的結構性失業依然可能發生，而這種風險又被“用工荒、用工貴”的表象掩蓋。一旦技術繼續進步，機器人成本出現更大程度的下降，應用范圍更加廣泛，機器將從局部取代邁向全面取代勞動力。此外，社會學家擔憂，“機器換人”也會導致員工技能退化、勞動控制感削弱，甚至淪為“機器看守”，造成他們作為勞動者的價值感和創造性被剝奪，其心理健康和身份認同也可能受到負面影響。更深層的影響則是工作類型和技能的兩極分化，勞動者的收入差距將不斷擴大，自動化設備的所有者將以更快的速度積累財富，貧富差距的擴大可能會觸發更廣泛的社會問題。

經濟學和社會學從宏觀視角為企業管理實踐提供了理論依據。自動化技術的“替代效應”是不可避免的，也是能夠給企業帶來效益、增加利潤的“康莊大道”。但是因此導致用工減少，勢必降低員工的就業安全感與滿意度。另一方面，因擴大生產經營規模帶來的“需求效應”，可以創造更多的工作崗位和輪崗機會，對在職員工的事業危機感是一種補償。針對“溢出效應”，企業可以通過拓展生產服務領域、提升產品或服務質量來創造更多的工作崗位，同時增強企業的競爭優勢。對于社會學者擔心的自動化進程可能造成的負面影響，企業應當順應國家的政策方向，主動承擔社會責任，摒棄一味追求短期效益的單循環運營模式。反之，主張企業與員工是零和博弈的關系，過分放大替代效應，如此單循環運行的思路局限性也會不言自明。

經濟學與社會學的分析從宏觀層面揭示了技術進步和企業轉型的總趨勢，而在人機共處新時代，受到自動化技術和AI應用最直接影響的還是眾多企業員工。員工如何感知這些變化對他們的影響？他們如何看待人機共處的工作新常態？為了探究這些問題，本文作者選擇連鎖快餐行業進行實地探訪，試圖從中尋找例證。

過去二十年，品牌連鎖快餐行業在中國發展迅速。目前，麥當勞在中國有4000多家店，肯德基有7000多家店，本土品牌德克士有2300家店，華萊士有20000多家店。由于人力成本占比高、產品相對標準化，所以連鎖快餐行業特別關注自動化代替人力的方法，積極引進技術創新以提高生產力，減少對人力的需求。近些年，該行業最成功、最重要的變革應屬自助服務技術（Self-Service Technologies，簡稱SST）了。這項新技術實現了端到端的點單以及就餐信息反饋流程。在消費者一端，顧客使用門店的觸摸屏或智能手機下單，然后通過掃描條形碼付賬。在商家一端，系統自動分配一個取貨代碼，餐食準備完畢會通知顧客，廚房員工可以在屏幕上看到所有訂單的相關信息，以高效的方式準備餐食，整個過程極大地減少了顧客和店員的接觸，進而縮減了用工量。

柜臺服務員在連鎖快餐門店中扮演了關鍵角色，他們需要提供多種復雜、靈活的服務，應對各種特殊事件。應用SST系統并未讓這個崗位消亡，而是改變了崗位角色和職責，并重新定義了柜臺服務員的工作內容。因此，研究SST系統實施對柜臺服務員工作的影響很有代表性，可以幫助我們從微觀視角深入了解人機共處的現狀和問題。

為了讓研究兼具代表性和可比性，本文作者選取了三家品牌連鎖快餐企業。A公司是一家全球知名快餐企業，在中國的所有門店均為公司自有，該公司一直引領著連鎖快餐行業技術創新。A公司的大多數門店位于一、二、三線城市，其有效的管理和全球擴張戰略確保了食品的高質量和高標準，無論何時何地，顧客吃到的漢堡、炸雞和薯條，味道和質量總是一樣的。B公司是一家本土的全國連鎖品牌。該企業采取特許經營策略，并使用與A公司類似的運營模式和管理系統，銷售類似的餐食，但價格幾乎是A公司的一半。大多數門店位于小城鎮，以避免與全球快餐連鎖品牌直接競爭。其松散的品牌管控讓店主有絕對的管控權，能夠采取快速、有效的行動適應市場變化，但加盟店為了獲得更高的利潤，可能會犧牲質量標準。C公司是一家省級快餐連鎖公司，在本省擁有500多家門店。這個家族企業直接管理所有的門店，在采購方面擁有極強的議價能力，可以把成本降至最低，保證向顧客出售便宜的炸雞、漢堡。公司管理層關心員工，認可他們的辛勤工作，并努力確保城鎮和鄉村門店貫徹一致的質量標準。

為了獲取一手資料，作者總計花費12個月，對三家公司的49人進行了面對面的訪談，每次訪談持續60至90分鐘。受訪者包括直接為客戶服務的柜臺服務員、運營經理和連鎖品牌的所有者，訪談對象清單見表1。

面對面的交流發現，所有受訪者都認為SST系統對柜臺服務員的工作滿意度會產生重大影響。柜臺服務員具備很強的溝通能力，能夠控制顧客的期望并避免投訴。他們擁有的技能最多，相應的崗位招聘要求也最高，因此有更多的機會被提拔成為副經理、門店經理，甚至總部的運營經理。碰到一些常客，無需對方開口，柜臺服務員就能根據客人的習慣需要直接下單。如果客人對這頓飯不滿意或者當天心情不好，他們能夠讀懂顧客的表情，想辦法讓顧客平靜下來。門店賦予他們更大的權限來控制和管理運營節奏，比如決定廚房準備餐食的優先順序，甚至有一定的免單權限。

啟用SST系統之后，柜臺服務員的大部分工作被系統和機器取代。一般情況下，門店會留下一個人工收銀臺為不用系統點餐的顧客服務，柜臺服務員的職能被有效地嵌入到SST系統之中。與人工相比，系統干得更快、更精確。例如，柜臺服務員下單要快，以減少顧客排隊等待時間，但在高峰時段，讓客人排長隊很難避免。與之相比，系統能夠準確告知顧客要等多長時間，客人也可以提前點餐，不用等很長時間就可以在店里取餐。推薦套餐時，系統能夠根據顧客的數據記錄生成不同的餐食組合，并在客人打開應用程序時準確進行推送，不受時間和地理位置的限制。

為了清晰呈現SST系統對柜臺服務員工作方式的改變、了解其對員工滿意度的影響，作者依據工作設計研究領域哈克曼和奧德海姆（Hackman & Oldham）開發的工作特征模型（Job Characteristics Model），基于訪談結果，探究應用SST系統如何改變了員工的五種工作特征——工作重要性、工作一致性、技能多樣性、工作自主性和反饋，繼而對其工作滿意度產生怎樣的影響。表2展示了三家企業受訪員工對SST系統影響其工作滿意度的結果。

工作重要性

工作重要性是指員工感知到自己從事的工作能為相關方帶來多少價值，價值越大就越會讓員工感覺工作具有意義，進而提升其工作滿意度。店內觸摸屏和手機下單系統逐漸取代了接待客戶點餐的柜臺服務員，SST系統的應用大大減少了其與顧客的互動，系統取代了直接服務顧客的核心工作，因此柜臺服務員覺得與之前相比，現在自己的工作不那么重要了。

A公司的一名柜臺服務員反映他們的個人價值降低了：“與店里其他崗位相比，我們一直是最重要的。公司說你們面對的是客人，而不是客戶，與顧客互動是柜臺服務員的重要工作內容。我們能夠讓顧客滿意，幫餐廳賺錢，全力推銷季節性套餐。現在，系統剝奪了工作中有價值的那部分，我的工作滿意度顯著降低。”

A公司的一名運營經理也承認，這種挫折感很難避免，柜臺服務員的滿意度無法達到SST啟用前的水平：“當初招聘柜臺服務員時，要求相當高，需要具備優秀的溝通技巧、親和力、語言優勢。因此柜臺服務員進取心強，努力尋求個人成長。但SST系統大規模上線后，許多柜臺服務員離職，因為他們感覺很多工作被機器取代了，自己不再那么重要了。盡管公司提供了其他工作機會，但他們無法接受自己的工作變得不再重要。”

B公司的柜臺服務員一樣感到沮喪：“過去我愿意為伙伴扛壓力，做額外的工作，并因此獲得大家尊重，我曾是餐廳里的超級明星。現在輪班時，我是唯一一個在柜臺工作的人，顧客們進來吃東西，卻很少像以前那樣找我幫忙。”

工作一致性

工作一致性指的是要求員工完成工作任務的完整性、一致性程度。管理者應盡量將工作任務設計成具有一致性的一個整體，以增加員工的“主人翁”意識，讓其感受到自身工作的意義。SST系統實施之前，柜臺服務員端到端地把控顧客的就餐流程，包括歡迎顧客、推薦用餐、在收銀臺下單，直至將餐食交給客戶。如果后廚餐食準備速度較慢，他們會利用這段時間準備飲料、冰淇淋，或者敦促廚房加快速度。SST系統的實施將整個流程進行了專業切分，減弱了柜臺服務員對整個工作流程的把控。

C公司的員工提出，SST啟用前一切都在自己的掌控之下：“我就像一名指揮官，有權在用餐區協調一切，確保顧客滿意。如果桌子不干凈，餐食不如預期的好，甚至廁所里沒有紙巾，顧客都會來找我們尋求幫助。但SST啟用后，我只負責原來工作的一小部分，一整天都很少說話。自己的‘戰場’被系統搶走了，讓我很不開心。”

技能的多樣性

技能的多樣性是指員工能夠在多大程度上使用個人經驗和專業技能來完成工作。工作中使用多樣性的技能令員工持續獲得控制感，員工能夠選擇最合適的技能和行為來實現任務目標，這將提升他們的工作滿意度。SST的應用，要求員工必須快速掌握許多配合系統點餐和應對線上線下餐食需求的技能，這無疑增加了員工的技能儲備。

正如A公司的一名柜臺服務員所指出：“SST實施后，工作的復雜性增加。微信群和App的頻繁更新要求我們掌握最新的使用方法和促銷信息。如果我們能夠組合不同的折扣卡和限時優惠幫助顧客得到實惠，客人一定會非常滿意，他們的感謝讓我覺得很開心。”

然而，訪談結果也表明，學習SST所需的新技能也會給員工帶來壓力，B公司C公司的員工對此表現出的更多是不滿和負面的情緒。

B公司的一名員工說：“SST實施后，為了對付新系統，我們必須在工作之外花大量時間閱讀學習材料并通過考試。我覺得學習各種新技能對我沒什么好處，相反，學習新事物會讓我感到緊張和不自信。”

另一家本土公司C的受訪者也表示不適應類似的挑戰：“SST啟用后，我們迎來了更多的培訓項目。雖然學習新事物是好的，但我認為已經超出了我的能力范圍，我經常感到沮喪、不知所措。”

面對SST應用后多樣化技能要求，A公司的運營經理對培訓項目進行了精心設計，以幫助員工更輕松地實現技能多樣性，這可能是其員工與其他兩家企業員工對這一變化的反應存在差別的根本原因：“我們充分考慮到員工對技能提升要求的容忍度，不斷探索開展培訓的好經驗。在此基礎上，改進員工技能培訓的方法。我們還及時提供其他的支持資源，例如額外的輔導項目，這些措施讓柜臺服務員感到滿意，幫他們降低了壓力。”

工作自主性

工作自主性定義為給予員工在工作安排和方法上的自由，讓他們自主完成工作任務。工作自主性會提升工作滿意度是因為員工覺得自己受到組織的信任，這會帶來更高的內在動機和工作滿意度。

A公司的一名員工指出：“SST啟用后，管理層把對日常活動的監控降至最低，工作自主性與個人收入直接掛鉤。我們覺得工作中的這種自我把控感很好。”

與A公司的柜臺服務員不同，B公司和C公司的員工認為應用SST系統后，主管不再緊盯每個人的工作，員工似乎有了更多的機會自主決策。但與此同時，由于系統使用產生的諸多問題又是他們無法解決的，這明顯挫傷了他們的積極性，導致工作滿意度的降低。

B公司的一名員工說：“SST啟用前，客人可以直接告訴我餐食要怎么做。但現在，他們不知道如何在下單系統中提出餐食的特殊要求，經常是東西已經做好了再要我們改，因此產生了大量投訴。另一個例子，越來越多的顧客對冷薯條和干漢堡不滿意，因為他們系統下單早，到店取餐晚。我不喜歡每天面對這些和我無關、又很難處理的事情。”

A公司的一名運營經理說：“員工必須認識到，顧客對優質產品和定制服務的要求越來越高。這種理解有助于員工了解顧客，并樂于為顧客提供獨特、量身定制的解決方案。高度自主性與員工需求之間的契合最終會讓員工自己感到滿意。”

獲取反饋的程度

獲得反饋的程度體現著員工對自身工作活動結果的了解，包括來自管理層、客戶以及同行的反饋，也包括自我評估、自我觀察的結果。SST系統能夠及時從顧客那里收集有關員工績效的數據，并隨時將指標和分析結果匯報給經理。從管理者的主觀判斷改為系統的自動反饋，這種做法可能會引起員工的反感，即反饋途徑的變化也可能對工作滿意度產生影響。SST系統實施之前，不滿意的顧客有時會向門店經理甚至公司投訴，門店經理或公司管理人員會開展調查并編寫報告，門店據此制定補救計劃以避免類似投訴。應用SST系統后，來自系統的大量反饋信息改變了原先的投訴處理流程。

B公司的一名員工說：“現在公司鼓勵顧客通過系統提意見，客人可以因此獲得折扣，甚至免費用餐。有時候，只是因為他們心情不好就給我差評，這不公平。系統帶來了更多的數據，這可能對公司有好處，但不斷增加的反饋并不會讓我開心。”

過于簡單的系統反饋無法反映具體問題，也可能會導致員工工作滿意度的顯著下降，正如C公司的一名員工所說：“顧客的總體評分從1到10分。如果沒有談及餐食和服務的具體細節，就是給了高分也不會讓我滿意，因為它沒有說我們哪里做得好，哪里需要改進。”

有的受訪者認為如果反饋信息具有建設性，例如反饋提及經營目標、具體做法、能力提升等內容，這會對擅于聽取意見的員工產生積極影響，提升其工作滿意度。A公司運營經理從管理者的角度確認了這一點：“我們將繼續把系統中獲取的顧客反饋作為績效衡量指標之一。它不僅反映個人的績效，還能夠反映公司的整體競爭優勢，包括我們的產品和服務、運營效率和效果、品牌形象、系統響應和設計等。同時，我們還融入其他衡量辦法和附加措施，以建立一套全面、公平的系統評估方法，確保員工對SST系統實施后反饋流程的變化感到滿意。反饋結果也為公司指明了未來的培訓方向。”

通過對三家品牌連鎖快餐公司的訪談，讓我們看到自動化新技術對服務業一線員工的工作及其滿意度的影響。某些影響是客觀存在、難以避免的，而更多的影響可以通過轉變企業管理方式、運用創新手段予以調整。例如，案例中三家公司都采用了基本功能類似的SST系統，但這一改變給A公司和其他兩家公司的員工帶來的影響卻存在顯著差異。結果表明：同在人機共處的背景下，采用不同的應對策略和管理方法將會產生截然不同的結果，這顯示出企業管理在實現人機和諧共處、共創新平衡中發揮的重要作用。

首先，自動化技術替代人的大部分工作，同時大幅提升生產或服務效率，導致員工工作重要性、一致性的降低是客觀存在的。因此，面對新技術導入，員工滿意度下降是不可避免的。管理者無法逆轉由于工作重要性降低而產生的員工內在激勵受挫，卻可以通過其他方式來提升員工對工作意義的認知。例如，領導可以在適當的場合，對員工進行表揚、獎勵，向整個團隊凸顯其工作的重要性，甚至可以利用網絡平臺對外推廣“星級員工”事跡，有效地抵消“機器換人”產生的負面效應。

其次，新技術的應用，往往導致員工原有技能的失效，隨之需要員工學習新的技能。企業通過精心設計的培訓項目，讓員工輕松習得、熟練應用新技能將彌補原有技能失去用武之地所帶來的工作滿意度下降。掌握新技能一方面取決于員工個體的學習導向，另一方面企業管理者應當投入相應的精力、采取額外的激勵措施，這對員工的學習效率起著至關重要的作用。從訪談中我們看到，關于系統平臺和App功能的培訓，A公司的管理者從授課難度、培訓資源、培訓結果等方面進行全方位管理，將培訓管理的顆粒度不斷細化。而其他兩家企業的管理者只是簡單地把學習任務布置下去，然后進行考核，這種粗放的管理模式無疑會增加員工的壓力，讓員工對新技能產生畏懼和抵觸，進而挫傷其工作滿意度。

再次，管理資源的投入量和管理模式的差異會導致員工對技術帶來的自主性產生不同反應。案例中的A公司利用軟件系統把餐食銷售與員工行為精準關聯（之前只能關聯到團隊）的功能，適時推出績效與個人收入掛鉤的考核措施，極大提高了員工的滿意度。相反，B公司因為點餐系統對訂單的特殊處理功能設計不夠完善，導致門店員工受制于固化的系統，引發顧客投訴，反而降低了員工滿意度。此外，自動化技術提升效率的同時，管理者可以考慮利用節省的人工拓展其他的服務或產品銷售，豐富現有人員的工作內容，進而增強其對工作自主性的正向感知。

最后，信息技術的進步給企業員工帶來海量的信息反饋，但是這些來源于系統的信息種類繁雜，大量信息存在失真的可能，最終將管理層和員工埋沒于系統信息的海洋之中，反而無法得到有效的反饋。這種情況下，管理者應當對系統產生的信息加以有效處理，結合傳統的管理溝通渠道，及時、準確地給予員工有效反饋。此外，管理者可以考慮改變工作設計，增進員工和顧客的接觸互動，讓員工接受更多來自外部的直接反饋，這同樣可以提升員工的工作滿意度。

從案例中三家公司對員工工作滿意度的重視程度來看，A公司無疑更勝一籌。2020年新冠疫情爆發以來，餐飲行業遇到了前所未有的挑戰，但我們調研的三家快餐連鎖企業反而逆勢增長，收入與利潤都出現上升，這也許與SST帶來的人機合作新模式有一定關系。當然，短期的業績無法真實反映管理者在處理機器與人的關系上哪些做法更合理，更具可持續性。幸運的是，我們已經不是第一次面對如何處理新技術與人的關系這個問題。“科學管理堅信：雇主與雇員的真正利益是一致的；除非實現了雇員的財富最大化，否則不可能永久地實現雇主的財富最大化，反之亦然。”翻開《科學管理原理》的首頁，發現管理先賢泰勒早在一百多年前就已為我們指明了方向。企業管理者應當與員工攜手并進，共同嘗試、探索最大程度發揮新技術效能的管理運營模式，實現企業與員工物質和精神財富的最大化。

基金信息：國家自然科學基金（71672113）