我國上市公司治理現狀與對策研究

程鳳朝

公司治理作為現代企業制度的核心，是保障企業科學決策與穩定經營的重要中樞，同時也是對接外部市場、降低信息不對稱的重要機制。公司治理的重要性可以從幾何學的角度來理解，股東（大）會是公司價值聚焦的“頂點”，為了維護和爭取公司實現最佳經營業績，公司價值投射向董事會、管理層和監事會三個利益“角位點”，構成“錐形體”，這是標準的、理想的治理結構。但事實上，一些公司把治理結構折成直線，即把決策、執行、監督“三合為一”，一個組織一個人說了算，從幾何學角度講，這是最不穩定的結構。近幾年，海航、恒大等典型的盲目擴張、無底線發展案例就是最好的例證。最佳實踐表明，“三角形”版圖面積逐漸變大，正是企業實力不斷增強的體現，“錐形”的高度，體現了企業發展戰略的高度，“錐形”的體積體現了企業的市場競爭力，公司治理的目標就是將錐形體做大、做強、做堅。

然而，大數據顯示，2020年A股公司有703家上市公司凈資產收益率低于1%，433家公司毛利率低于10%，1463家公司經營活動凈現金流小于歸屬于母公司所有者的凈利潤，2268家上市公司EVA小于等于0；截至2020年底，累計融資額大于累計分紅的公司有3588家，占85%（即，累計分紅大于累計融資額僅為15%），近5年（2016-2020年）未分紅的有345家，近10年（2011-2020年）未分紅的有168家，近15年（2006-2020年）未分紅的有104家，上市以來從來沒分紅的有114家。種種現象和數據表明，上市公司的公司治理效應明顯不足，公司治理水平亟待提升。為此，中共中央、國務院《關于深化國有企業改革的指導意見》《國務院關于進一步提高上市公司質量的意見》等文件指出，要進一步提升上市公司治理水平，促進上市公司高質量發展。

有鑒于此，筆者研究團隊構建的上市公司健康診斷指標體系把法人治理視同生命的神經系統，全面診斷上市公司治理的有效性，發現問題，提出建議。

法人治理系統共分為6個二級維度，即黨的領導、股東治理、董事會治理、監事會治理、管理層治理和信息披露，涵蓋140余個底層三級指標（如圖1）。

黨的領導

中國特色的市場經濟，特在黨的領導。《關于中央企業黨的領導融入公司治理的若干意見（試行）》指出，中央企業黨委（黨組）是黨的組織體系的重要組成部分，黨組織發揮把方向、管大局、促落實的領導作用，要明確黨委（黨組）在決策、執行、監督各環節的權責和工作方式，正確處理黨委（黨組）和股東會、董事會、經理層等治理主體的關系，堅持權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制，推動制度優勢更好轉化為治理效能。正在修訂的《公司法（修正草案）》第一百四十五條規定“國家出資公司中中國共產黨的組織，按照中國共產黨章程的規定發揮領導作用，研究討論公司重大經營管理事項，支持股東會、董事會、監事會、高級管理人員依法行使職權”。為此，診斷體系把黨的領導作為該系統的重要內容來評價，重點抓取黨組織健全程度和黨建是否入章，黨的把方向、管大局、保落實的要求是否落地。

股東治理

股東是上市公司治理中不可或缺的一環，對公司資產擁有剩余索取權，也是剩余風險承擔者，享有上市公司所有者的分享收益、選擇董事監事、決定利潤分配、投資、增減資本等重大事項的決策權利，股東的作用對上市公司的健康發展至關重要。為此，診斷體系把股東治理作為主要內容來評價，重點抓取股東持股比例、股權制衡度、承諾事項落實情況、股東占款、股票質押等事關利益相關者利益的重要事項。

董事會治理

董事會是上市公司的經營決策機構，類似人的“大腦”，依照法律和公司章程賦予的權力，行使經營決策權。國內外實踐證明，董事會的治理水平決定著上市公司整體發展方向和質量。董事會又是由不同類型的董事構成的，董事的來源和素質決定著董事會效能。為此，診斷體系把董事會治理作為該體系的重中之重來評價，重點抓取董事會人員構成是否體現專業、多元、獨立的原則；董事會與管理層是否存在雙層任職現象；專業委員會的獨立性和決策參謀作用發揮程度；董事會是否重視戰略制定、經營計劃審批以及管理層聘任與考核、資本和風險、內控管理，是否重視信息披露、社會責任和企業文化建設（簡稱“八領域”）。

管理層治理

管理層是落實董事會各項決策的執行者，是企業管理的核心力量，是上市公司可持續高質量發展的操盤手。為此，診斷體系把管理層治理作為該體系的主要維度去評價，重點抓取管理層是否年富力強，具有執行力、穿透力、創新力，以及管理效率和效果等情況。

監事會治理

監事會是中國特色公司治理的常設機構，美國企業公司治理沒有監事會，德國名曰監事會（Aufsichtsrat）實際類似我國董事會（board of directors）和監事會（board of supervisory）職能的合并。根據《公司法》的規定，我國監事會主要職責是檢查公司財務和監督內控執行、風險狀況，對董事、高級管理履行職務進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免建議等。為此，診斷體系把監事會治理同樣作為該體系的主要維度去評價，重點抓取監事會的獨立性、法定監督事項是否落實、是否有增值能力等。

信息披露

確保信息披露的及時性、真實性、準確性、完整性是《證券法》對上市公司董事會、高管層的底線要求。為此，診斷體系把公司信息披露作為該體系的重要因素去評價，重點抓取定期報告、臨時報告、重大事項等應披露事項的披露程度，是否有誤導性陳述或自愿披露是否具有明顯的自我傾向性等。

按照上述邏輯體系，基于同花順大數據，運用人工智能抓取和專家分析，我們發現在公司治理體系中存在如下突出問題。

第一，黨的領導核心地位需要進一步強化。根據同花順數據統計，2020年將黨組織建設情況列入年報充分披露的上市公司有1170家，幾乎全部為國有控股公司，同時有1009家披露了黨委前置程序落實情況，423家披露了黨政一把手合一情況，說明尚有一部分公司沒有重視黨建披露情況。

第二，控股股東行權方式需要進一步規范。診斷發現部分公司控股股東（實控人）雖不擔任董監二會的高職務，但直接指揮企業的生產經營，有的替代董事會直接做出經營決策，甚至直接任命經營層；少數公司存在較大數額的應收賬款；少部分公司存在高比例質押現象。大數據顯示，我國A股上市公司90%有實際控制人，2020年第一大股東持股比例大于51%的有519家；其他應收賬款占總資產比超過1%的有491家；截止到2021年三季度末，股票質押率超過85%的有258家。

第三，董事會履職效能有待進一步提高。診斷發現，部分上市公司董事會人員構成不盡合理，缺少財務、法律、客戶、員工某一維度的代表，有的是清一色男士，有的年齡結構趨同，有的知識結構趨同；最突出的是執行董事比例過大，導致董事會缺少獨立性；專業委員會設置和作用不到位，按照國內外相關規定和慣例，董事會至少應設置戰略委員會、審計委員會、提名和薪酬委員會，負責公司長遠規劃和當年經營計劃的審議批準， 審計機構的聘任解聘、財務報告審核，高管薪酬的厘定，診斷發現有的公司沒有戰略委員會，還是“領袖”治理，專業委員會調研與議事行動不夠、作用不足；董事會與管理層責任邊界不清，對發展戰略、經營計劃、管理層聘任與考核、資本籌集使用和分配、風險與內控建設、信息披露、社會責任和企業文化建設等重要事項決策過程不嚴謹，責任劃分不清楚，導致決策與執行兩張皮現象，個別公司甚至偏離主業，盲目并購，出現問題無法問責；獨立董事價值、責任和履職能力需要明確和提升。

第四，職業經理人隊伍明顯不足。診斷中我們發現不少公司管理層隊伍有裙帶關系現象，也有年齡老化、創新意識不足現象；也有少部分公司缺少激勵機制，年初沒有明確的業績考核標準，年末獎金吃大鍋飯。

第五，監事會監督效能亟需改進。如前所述，監事會的職能定位并不低，然而從現實情況看，監事會到底能夠發揮什么作用還值得認真研究，研究會診斷的結果是大部分上市公司缺少外部監事，不少內部監事還是管理層審計部門或合規部門的行政管理人員，內部人監督董監高履職本身是悖論。另外一些公司沒有披露監事會工作情況，同花順大數據顯示，2020年只有1936家上市公司披露了監事會工作報告，占比不足50%。

第六，信息披露的內容和質量需要改進。一是信息披露的報送制度尚不健全，根據同花順數據統計，2020年，僅有630家上市公司披露了信息報送制度，1700家披露了信息披露管理制度，其余上市公司應該建立了信息披露制度但沒有充分披露制度；最需要關注的是信息披露質量問題，2020年有441家上市公司存在財務重述，讓投資者失去信任；另外在定期報告、專項報告披露后，缺少充分解釋說明，有的報告邏輯不夠嚴謹，內容冗長，前后矛盾，文字錯誤較多。

鑒于上述問題，我們提出以下幾點建議：

發揮黨的領導核心作用

為健全黨的組織，實現黨建入章，建議2020年年報沒有充分披露黨建情況的上市公司在2021年報中予以充分披露，詳細闡述公司黨建開展情況。

規范股東行權，做到不缺位、不錯位、不越位

尤其要嚴格禁止占用公司財產，審慎使用股票質押融資手段。發達資本市場很少（大型公司）會有這樣的觀點：他們的工廠、機械設備以及組織機構都是他們自己的，因而他們可以隨心所欲地做任何事。大多數美國大型企業禁止高管和投資者做股票質押，代理顧問機構ISS（Institutional Shareholder Services）在2013年表示，股票質押是對股票的不負責任使用，新南威爾士大學商學院（UNSW Business School）金融學教授賈森·蔡恩（Jason Zein）認為：“股票質押等于提高了他的持股比例——風險加大了”。從我國的實際情況看，股票質押確實存在著控制權變更風險，如果被強制平倉勢必損害中小股東利益。

同時，我們建議國家立法部門，從制度上創新，IPO伊始就要降低原始股東的控股比例，增強股票的流動性；建議研究股東間的合伙機制，有決策權的股東要負無限連帶責任；推廣匯金公司對控參股企業的做法，以產權為紐帶，通過公司治理體現股東意志，實現保值增值，控股股東不應直接干預生產經營，不能替代董事會決策。

強化董事會工作效能

針對前述問題，我們建議：第一，上市公司應構建專業、多元、獨立的董事會，培育董事會文化，提升決策水平，并對決策事項負責。董事會人員結構上要補充法律、會計師等專業人士提升專業性，補充女性董事，提高決策的審慎性，實證結果表明有女性成員的董事會融資成本和收購溢價相對較低。董事會應聘請客戶和員工代表，以體現以客戶為中心的企業宗旨和民主決策的原則。董事會成員應盡可能降低執行董事的比例，摒棄一人多職在公司位置高的傳統理念，不要既當裁判員又當運動員；鑒于獨立董事的價值和貢獻，擴大選聘獨立董事的渠道，最好選擇有過企業董監高背景，或投資銀行背景，以及監管背景的專業人士擔當獨立董事，發揮獨立董事在制定戰略提出建議、收購兼并協助分析、經營管理開展監督、危機狀態進行協調的職能作用。同時，培育建設性的、有異議的董事會文化，董事成員與高管成員要敢于挑戰，又著眼于合作，共同目標是創造價值。要按照監管要求和國際慣例建立和健全董事會專業委員會，并充分發揮會前參謀論證作用。

第二，完善決策程序。針對前面闡述的“八領域”決策事項，董事會應建立決策流程，確保決策事項的科學性、嚴謹性、效益性和可執行性。最佳實踐表明，重要事項的決策應經過五個程序才比較嚴謹，即前期調研、非正式會議溝通、黨委會把關、專業委員會論證、董事會最終做出決策。在這一過程中要明確各自權責邊界，黨委把方向、管大局、保落實；董事會定戰略、做決策、防風險；經理層謀經營、抓落實、強管理；監事會善觀察、強監督、促履職。

第三，加強董事培訓，提升履職能力。鑒于董事隊伍非財務專業占比較大，客觀上難以發現任職企業存在的經營管理問題，尤其是與財務相關的問題，有關方面要開展具象化、個性化、定制化培訓，以大數據為基礎，利用人工智能，借鑒類似健康診斷等專業工具，幫助公司董事尤其是獨立董事提升履職能力，包括但不限于決策能力、 監督能力、 建議能力和學習能力，只有不斷學習所在單位的業務和國家法規、政策才能更好地行使前面三項職能。

打造職業經理人隊伍，依靠創新，引領未來

管理層就是運動場上的運動員，優異的成績都是年富力強、奮力進取、不畏困難、敢于拼搏的運動員創造的。作為上市公司的管理層，一定要像運動會上的運動員那樣敢于拼搏，破舊立新，同心協力，砥礪前行。為此，應該也必須建立不拘一格選人才的機制，根據行業特點選擇最優秀的人才，擔當CEO、CFO等高級管理職務。同時一定要建立考核激勵機制，激勵內容要多元，不能僅僅是收入、利潤絕對額，至少要考慮經營活動的凈現金流、毛利率、凈利率、資本回報率、產能利用率、EVA等關系利益相關者利益的相對指標，防止短期行為。

在診斷過程中，我們發現部分上市公司董事長兼總經理、董事兼任其他公司高管尤其是財務總監的現象還非常普遍，這樣做的利弊需要進一步分析，董事長兼總經理，要視公司的規模和復雜性，如果規模不是很大、業務單一，這種二元結構可以快速決策，在競爭領域搶占先機，尤其是經驗豐富高技能的CEO，可能會降低經營成本，尤其是知識高度集中的信息技術類公司，創始人兼高級管理人員可能給公司創造更高的價值；然而，權力集中在一個人手中毫無疑問會缺少制約，尤其是規模較大、管理鏈條較長、產品業務復雜的企業，對于董事長兼CEO這種二元結構，機構投資者和股票分析師往往給予負面評價，當產品業務進入成長期和成熟期后容易產生決策風險，遭受慘重代價。特別需要強調，董事最不應兼任財務總監，這是兩個完全不相容的崗位，董事的職責是參與決策，維護良好的道德標準，監督管理層依法合規經營；財務總監是管理層中最重要的職位，負責資本的籌集、使用和運用，執行會計制度、內控和財務標準，真實反映經營業績，對股東和利益相關者負責，紐約證券交易所要求CEO和CFO對財務報告、內部控制的真實性、合法性負責。因此，如果董事兼CFO就相當于裁判員和運動員合二為一，無法判斷企業經營的真實性與合法性。為此，我們建議存在類似問題的公司要從公司長遠發展考慮，主動糾正這種現象。

切實發揮監事會的履職監督作用

首先應改善監事會人員結構，充實外部監事， 增強監督的獨立性、權威性、客觀性。外部監事的選聘要著眼于有企業董監高背景、政府審計或社會審計工作背景的專業人士，解決外行監督內行的問題；其次是避免審計、合規、財務現職人員兼任公司監事，避免教練員和運動員不分；再次要改進監督形式，一是監事會不僅要有事后監督，而且要有事前和事中監督，即計劃、決策時的監督，發現經營管理問題提出叫停建議；當發現董事或經理人員執行業務時違反法律、公司章程以及從事登記營業范圍之外的業務時，監事有權通知他們停止其行為；二是運用加密技術和區塊鏈隨時平行調查公司的財務狀況，審查帳冊文件，并有權要求董事會、管理層向其提供情況，實踐證明，平行獲得信息比垂直獲得信息作用要大、效果要好；三是建立與員工、客戶溝通渠道，及時聽到他們的聲音，因為企業的宗旨是以客戶為中心，ESG強調關懷員工和社會，所以我們必須能夠聽到客戶的反應，員工的呼聲，才能客觀評價董事高管是否履職盡責。同時應與紀檢監察、內外部審計協調配合，形成監督合力。

提升信息管理水平

董事會、管理層、監事會對信息披露都有義不容辭的責任。一是要建立健全信息披露管理辦法，明確董事會對信息披露負最終責任，管理層負工作責任，監事會負監督責任，“四性”中任何一性發生問題對董監高都要問責，學習借鑒美國做法，明確CEO、CFO對財務報告作假問題負主要責任；二是學習借鑒德國做法，明確增加自愿報送項目的范圍，否則要說明情況（相當于法定報送），建議披露內在價值報告，讓廣大投資者了解公司未來現金流量狀況，分析當前市場價值的合理性；三是規范報送內容和格式，減少晦澀語言和過于專業化的表述，讓廣大市場參與者讀得懂、理解得透、并且能夠節約時間，抓住重點，把握健康狀況，做出恰當的判斷；四是依據2022年5月15日最新實施的《上市公司投資者關系管理工作指引》要求，借助股東大會或其他渠道向投資者及全社會充分闡述使命愿景及各方關注的問題。這一點我們應該學習借鑒伯克希爾-哈撒韋公司年度股東大會的做法，92歲的巴菲特和98歲的芒格用五個多小時與投資者互動，分享關于未來的投資計劃以及對當前市場和全球經濟的看法等，充分彰顯了企業的實力以及對投資者負責的態度。