千萬噸級煤炭企業(yè)人力資源市場化管理實踐探究
——以LH礦業(yè)公司為例

王二霞

（陜西陜煤陜北礦業(yè)有限公司，陜西 榆林 719300）

一、公司基本情況

LH礦業(yè)公司（以下簡稱“公司”）是成立于2008年的混合所有制企業(yè)。礦井井田面積54.4平方公里，核定生產能力1000萬噸/年。公司現(xiàn)有勞動用工總量991人，其中，合同制員工973人，地面勞務派遣用工18人；合同制員工中碩士研究生學歷10人，本科學歷812人，大專學歷119人，大專及以上學歷員工占94.95%。公司2019-2021年原煤產量2678萬噸、營業(yè)收入120.35億元，利潤總額73.42億元，利潤率61%；近三年平均全員勞動效率9008噸/人.年，平均人工成本利潤率1068%。

二、市場化管理經驗做法

LH礦業(yè)公司是SM煤炭集團探索“黨建引領+國有品質+市場化機制”管理實踐的典范，公司在生產管理中充分發(fā)揮混合所有制企業(yè)的體制優(yōu)勢，確保黨管大局、把方向、促落實，市場化經營提效率、增活力。在人力資源市場化管理方面取得了一定的成效。

（一）構建市場化運行組織，理順管理職能，優(yōu)化資源配置

1.組織機構精簡

LH礦業(yè)公司始終秉持“小機關、大部室”原則，堅持“按工作流程設部門、按職責設崗位、按工作量設職數(shù)”的原則，確保機構高度精簡、職責明確、溝通高效。深化三項制度改革以來，更是刀刃向內壓減機構，動真碰硬優(yōu)化崗位，將公司機關部門由原來的12個縮減至9個，區(qū)隊由原來的14個精簡至11個，取消了部門內部科室設置，設置了相關業(yè)務管理模塊，有效精簡管理及技術崗位25個。

2.人員配置精干

公司長期堅持“能兼則兼、一崗多職、一職多責”的用工原則，實行黨委書記兼董事長，黨支部書記兼部門負責人、區(qū)隊長；機關生產部門一正兩副，輔助部門一正一副的配置。目前LH煤礦7名專業(yè)副總工程師均兼職業(yè)務科室負責人；9個科室管理技術人員配置56人。在輔助崗位率先推行“354”靈活用工模式，通過包工包崗包薪制實現(xiàn)“三個人干五個人的工作拿四個人的工資”的目標。

3.崗位配置優(yōu)化

大力引進新技術、新工藝，全面推進智能礦井建設，堅持科技賦能，減少生產人員配置。在自動化綜采工作面、快速掘進系統(tǒng)、五個自動化遠程集控系統(tǒng)投運期間，通過機械化換人、自動化減人等方式累計減少40個操作崗位。目前綜采隊（兩個綜采面）用工133人，掘進隊（4個掘進頭）用工總量為220人，通維隊52人。按照LH礦業(yè)打造極限成本要求，對設備集中控制、固定機房、硐室等崗位進行合并，實現(xiàn)無人值守，通過優(yōu)化崗位人員配置，每年減少人工費用支出100多萬元 。

（二）引入市場化競爭機制，公開崗位競聘，激發(fā)人才潛能

1.崗位競聘激發(fā)活力

建立市場化競爭機制形成了“優(yōu)勝劣汰”的選人用人模式。長期堅持“競聘制+任期制+契約化”管理，不斷完善“末等調整、不勝任退出”管理機制，形成了管理和技能人員“兩年一競聘、一年一述職”的常態(tài)化競聘考核管理機制。目前，公司各級管理及技能人員全部實行聘（任）期制及契約化管理，設定聘（任）期2年，設置關鍵核心考核指標，促進了企業(yè)安全生產管理的高質量發(fā)展。實施崗位競聘以來，累計調整淘汰15人。

2022年2月份，公司71人參加45個管技崗位公開競聘，7名80后骨干人才成功競聘中層管理崗位，3名班組長進入?yún)^(qū)隊管理崗位，2名金銀牌班組長晉升為副隊長。常態(tài)化、規(guī)范化、科學化的競聘機制有效推行，使得機關管理及技能人員人崗匹配得有活力，區(qū)隊管理、技能人員人崗相宜激發(fā)員工動力。

2.多維培養(yǎng)提高素質

公司引入各大高校資源鼓勵員工學習提升。2014年起累計組織3批次889人次高起專及專升本學歷提升活動。截至目前，公司本科以上學歷人員占比達81.9%。2020年，依托校企合作機制開辦“MBA”工商管理LH定向班，分別遴選兩批次50余名中高層管理、技術人員就讀，為公司培養(yǎng)了一批“懂經營、懂戰(zhàn)略、用得上”的管理人才；2022年為進一步推進技能人才隊伍建設，培養(yǎng)一批素質過高、技術領先、技能過硬的高精尖人才，印發(fā)《技能人才評聘試行管理辦法》，累計有31名優(yōu)秀員工被評聘為首席技師、高級技師、技師、高級技工，享受相應工資待遇。

3.雙向選擇促進成長

按照“企業(yè)發(fā)展和員工成長相結合”的理念，暢通三條職業(yè)發(fā)展通道，充分盤活人才內部存量。積極探索企業(yè)常態(tài)化崗位實行職工交流機制，部門、科室、區(qū)隊之間實現(xiàn)雙向選擇、合理流動，管理人員和技能人才之間互相轉換、交流任職。近兩年來有23名管理崗位和技術崗位人員選擇符合自身發(fā)展的路徑而主動進行崗位調整。

（三）聚焦效率效益提升，以價值創(chuàng)造為導向，差異化分配

1.績效考核以價值創(chuàng)造為導向

公司建立了涵蓋公司級、部門級、員工個人三個層級考核指標的“績效100工程”考核體系，以結果為導向，通過考核激勵調動員工積極性。考核內容分為三個級別：公司級考核按產量、進尺和利潤三個維度進行；部門、科室、區(qū)隊考核按綜合平衡計分卡月度指標及公司計劃進行聯(lián)動考核；員工個人考核以行為方式和能力素質提升作為關鍵指標，按行動前準備、過程控制及結果三個維度進行量化考核。考核指標分為硬指標和滾動指標。硬指標為必須按考核節(jié)點完成的，及時獎罰；滾動指標為階段性完成指標，以倒逼方式進行考核，加大獎罰力度，完成時間越早、獎勵越高，反之則越少，超過考核時間節(jié)點則進行處罰。考核堅持結果導向和過程管控齊抓共管的原則，考核權重按完成結果和過程管控科學地分配權重，即結果占70%、過程占30% 。

2.工資總額與業(yè)績利潤同浮動

公司堅持市場化和效益導向的工資總額提取原則，建立了工資總額與公司經營狀況相適應、工資增長與公司績效增長相適應、工資水平與當?shù)厣鐣袠I(yè)工資水平相適應的工資管理自控機制。年度工資總額中與產量/進尺指標掛鉤70%，利潤總額掛鉤30%。突出效益、效率掛鉤原則，將員工與公司利益緊密結合，提升員工凝聚力和向心力。近五年來，隨著公司規(guī)模和效益的不斷提升，職工收入逐年增加，2017年至2021年職工收入從人均17萬元增加到23.35萬元，增長幅度達到37.35%，年平均增長幅度達7.47%。

3.工資分配與貢獻效益相匹配

工資分配采取“切蛋糕”方式，以部門、區(qū)隊為單元核算工資；個人工資分配嚴格按照績效考核結果兌現(xiàn)。在全公司內部形成一種“比貢獻、比付出、比效益”的工作氛圍和良性的引導機制。工資分配原則上向苦、臟、累、險崗位傾斜，以部門、科室、區(qū)隊為單元核算工資，實時跟進預算執(zhí)行情況，強化成本管控意識。工資水平按照輔助區(qū)隊、二線區(qū)隊、一線區(qū)隊1：1.6：2.6的分配比例，以收入為調配機制，引導員工向采掘一線正向流動。

三、“十四五”人力資源優(yōu)化方案

公司按照“總量控制、優(yōu)化結構、提高質量、科技提效”的總思路，在保障安全生產和推進智能礦井建設的基礎上，對“十四五”末人力資源管理優(yōu)化提出具體目標。

精簡機構目標——公司機關部門設置不超過8個，LH煤礦設置8個科室，10個生產區(qū)隊和救護中隊。

優(yōu)化用工目標——LH煤礦人員控制在800人以內，其中煤礦科室管理技術人員不超過60人。生產部門管理人員按“一正兩副”配備，非生產部門管理人員按“一正一副”配備；科室負責人全部由公司副總工程師兼任。

勞動效率提升目標——“十四五”期間每年全員勞動效率提升3%，“十四五”末力爭達到12500噸/人。

四、結束語

“不拒眾流，方為江海”。將人才優(yōu)勢轉化為產業(yè)發(fā)展效能，是發(fā)展之道，也是生存之本。在煤炭企業(yè)人力資源管理中充分融合科學理論、實踐經驗和人文情懷，LH礦業(yè)公司不斷探索符合新形勢、新階段的煤炭企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新實踐，打造千萬噸級煤炭企業(yè)人力資源市場化管理的標桿典范。