基于“線上+線下”一體化模式的商超銷售模式轉型路徑探討

李茗瀟

（中國海洋大學，山東 青島 266100）

一、“線上+線下”業態下商超的發展趨勢

2016年10月，馬云首次提出新零售概念，提出線上線下、線下、現代物流一體化的新理念，很多傳統零售商都在實現企業自身的產業重組與優化。為進一步推動馬云“戰略”，阿里巴巴集團企業甚至投資近兩百多億港幣，并直接、間接地占有總股份額度的36.16%，這相當于間接地掌控大潤發的主導權。2018年11月11日，大潤發全部門店實現線上、線下的融合，三個月內，營業額增長10%以上，從此打開商超銷售模式一體化轉型線上+線下經營發展的大門。

“線上+線下”是基于網絡的零售，這一銷售模式旨在聯系線上線下平臺和現代物流技術，以此實現對企業產品在生產、流通等環節的升級換代。在此基礎上，“線上+線下”模式能有效延伸企業的零售環節和產業鏈條，實現對本行業業態結構和生態圈的優化重塑。一方面，“線上+線下”中的“線下”環節旨在拓展企業市場范圍，彌補大數據和云計算等計算技術的分析缺陷，提升對銷售對象的精準分析；另一方面，“線上”環節旨在延伸線下品牌發展，彌補線下物流銷售的短板和門店銷售機制的不足等問題。在“線上+線下”模式下，零售業正進入智能化和數字化升級的快速發展軌道，通過運用大數據、云計算等智能技術以及計算機實時監控各個環節，使得零售業能夠大量運用市場數據，更好地分析消費者的購買習慣，精準服務，智能化升級；能夠儲存企業管理、決策等環節的數據，更好地管理每一數據，云端儲存，數字化發展。零售業，在追趕線上線下的深度融合，逐步轉型“線上+線下”運營模式。但是，企業的“線上+線下”轉型之路并不平坦，很多企業思想保守、沒有經驗，再加上轉型本身的不確定因素，使部分企業對轉型持觀望態度。因此，在信息高速發展的時代，如何打破傳統的商業模式，實現“線上+線下”的轉型，已經成為當前的重要課題。通過對已有的數據分析，發現橫向整合、縱向整合能力對商場線上+線下轉型具有積極的影響。本文的研究目的在于對大潤發進行深刻的分析，以期為我國的傳統超市企業帶來一些有益的啟示。

二、“線上+線下”業態下一體化發展現狀

“線上+線下”一體化發展戰略是指企業為實現利潤最大化，通過將經濟活動聯系緊密的、具有優勢和潛力的產品以及經辦業務，以橫向和縱向延伸經營鏈條的形式，拓展銷售的廣度和深度，從而構建起更加完整的銷售體系，并提高企業對該領域的橫向一體化和縱向一體化控制力。

（一）橫向整合發展現狀

1.新市場創新業態

在“線上+線下”背景下，傳統商超市場正在發生轉變，不再以本地商超倉庫為依據，而是通過數字化讓無數商超結合變成可能，云端倉儲讓市場模式變得更加靈活。大潤發與盒馬鮮生簽訂戰略合作協議，以“新鮮+精選+線上線下”為核心，以全國400多家門店的大潤發作為商品庫，以門店緊湊的便利店形式存在。

2.超經濟聯營合作

大型傳統商超與先進的線上商城進行合作，依托大型商超基礎設施、固定的消費群體線上商城可以為消費者提供更好的服務體驗，擺脫線上虛擬的缺點；而傳統商超可以借助功能強大的線上商城數據分析，更好地了解消費者數據，提供更具有個性化的消費體驗。

3.多業態下沉市場

大潤發在大賣場之外，還在大潤發超市、社區超市小潤發等小型超市進行布局，以多渠道拓展市場。“線上+線下”模式使得小型商超能夠更好地依附于大型商超的供應鏈、管理模式，借助大平臺接觸更貼近于民生的場所，通過類似于便利店的形式提供大型商超的產品與服務，贏得小型市場，以小見大。

（二）縱向整合發展狀況

1.調整和升級供應鏈結構

在傳統大型商場中，供應鏈的調整是對“線上+線下”模式的一種有效的變革。大潤發于2018年1月推出了“天貓下凡”，將以往僅在網上銷售的產品導入到大潤發的“天貓超市”中，實現了線上和線下的交互。大潤發與天貓達成供應鏈合作協議，天貓供應鏈將根據大潤發的庫存情況，利用大數據對產品的篩選進行優化。大潤發利用阿里的互聯網技術、大數據資源和自己的零售業運營模式，為飛牛便利店選址、篩選商品結構、降低成本、提高效率。大潤發在創立自己的品牌的同時，也在塑造明星的產品，以吸引顧客。

2.聯合經營3C商品

所謂3C產品，是計算機類、通信類和消費類電子產品三者的統稱，亦稱“信息家電”。自20世紀90年代，數字化發展日益滲透社會生活的各個方面。在互聯網普及的今天，家庭生活數字化趨勢更加明顯，消費電子計算機和通信一體化趨勢不可阻擋成為發展方向。傳統商超早期功能主要是以民生日常生活品為主要商品，解決人們最基本的需求。但是，由于長期發展傳統的管理模式往往限制其發展，產品和服務質量都遠遠比不上專業的家電零售商。大潤發在大型商場的“線上+線下”轉型中，選擇與蘇寧易購合作，依托其專業的銷售模式，強強聯手。

3.打造創新多樣化終端

在市場銷售理論中，常被用來引用稱為市場銷售的最后一環，如果把產品從廠家到消費者手中的過程視為渠道，那么擔負著消費者形成購買的最前沿（通常為零售批發店面），則可以稱為“終端”，這意味著產品價值的實現，是消費者和經銷者之間完成交換的環節。

截至2018年末，大潤發的所有店鋪都與“淘鮮達”的手機淘寶平臺相連。“淘鮮達”在2019年3月的銷售范圍從3公里擴展到了5公里。在3公里范圍內，所購商品可以在1個小時或更長的時間內發送；在3-5公里范圍內，可以增加到1.5個小時。到2020年10月，大潤發的所有門店都能在一小時之內完成5公里的配送任務。由此，大潤發以調整自身的產品結構、增加購物場景配套、提升銷售服務質量和優化購物方式的等形式，有效地將新老消費群體銜接起來，確保大潤發消費群體的無縫銜接。

三、“線上+線下”業態下大潤發一體化發展的困境

大潤發在一體化模式下“線上+線下”的轉型同樣也存在相關問題，阻礙了后續更好的發展。

（一）橫向整合發展困難

1.平臺間資源整合欠佳

大型商超在進行“線上+線下”轉型時，會存在大規模的重組和整合。然而大規模的重組和整合往往存在資源對接信息不對稱、不完全等問題，最終重組整合的信息存在錯誤，這使得企業在做決策時存在偏差，管理出現錯層，嚴重影響企業發展。然而，隨著社區消費模式的出現，未來零售業勢必會朝著社區化的方向發展，這也就意味著平臺間資源整合的重要性，平臺間資源整合欠佳的問題亟待解決。

2.企業間數字化協同較差

橫向整合，必然會進行企業間的合作，企業通過自己優質的資源與對方資源進行聯合互換，從而達成雙方互贏的局面。然而企業在合作過程中，難免會出現溝通信息的變形，對關鍵技術的隱瞞、產生沖突等，數字化協同程度不足，阻礙企業之間的協作，從而進一步阻礙雙方的發展和市場的進一步開拓。

3.規模發展合作不足

長期以來，在傳統的規模環境中發展，企業間難免會對橫向整合產生抵觸，不肯接受合并等措施。同時，在進行企業間合作時，企業之間的價值觀和經驗觀念會存在很大的差別，會導致雙方的合作出現裂痕，導致合作不足，雙方收益無法達到預期，故橫向合作的逐步進行，需要長時間磨合，投入巨大。

（二）縱向整合發展問題

1.內部管理問題

大潤發在“線上+線下”轉型時面臨著兩個基本問題，首先是如何適應外部環境的變化；其次是如何協調內部資源的有效利用。大潤發是以傳統零售起家的企業，其經營管理經驗更多地應用于銷售。當其經營范圍擴大到全新的產品領域，這也對大潤發的經營能力有新的要求。嘗試、改正、探索、不斷地積累新的管理經驗、培訓人員等，將為企業帶來很高的試錯成本，從而能提高企業的經營成本，所以，內部管理的革新是大潤發在縱向整合中最大問題。

2.冷鏈管理問題

冷鏈管理是指國家規定企業必須確保所生產產品，尤其是冷藏冷凍食品，在從生產、運輸、銷售到消費的完整環節中始終符合國家規定的低溫要求的環境之中，以此確保產品質量、減少產品損耗的有效工程，隨著國家經濟的快速發展，居民的消費能力在不斷提高，生鮮產品消費巨大，市場需求增長迅速。促使冷鏈市場的需求不斷擴大，驅動冷鏈行業的穩步發展。由于中國冷藏車數量基數小，冷庫大部分較為老舊，造價高昂，使大潤發在短時間內無法通過縱向整合解決冷鏈問題，且大潤發所建的小型商超的零售終端的冷鏈設備直接影響消費者的體驗，易造成顧客滿意率低，因此，冷鏈問題在一定程度上對行業快速發展造成阻礙。

3.配送渠道問題

物流配送涉及生產、銷售、運輸、輸送、管理等環節，大潤發是一家傳統的實體店，其B2B的物流和配送系統十分完備，而B2C的物流配送系統卻很少。生鮮產品對物流配送速度和服務要求都比較高，而我國物流業集中度低、信息化水平不高、粗放經營的模式使顧客滿意率大大下降，物流保管和物流管理費用的不斷上漲，使大潤發在配送方面的支出越來越大，大大降低企業的利潤，故大潤發應整合物流商，強化上下游各環節的協同聯動，最大限度地降低物流全鏈條的成本，為公司贏得更多利益。

4.人才斷層問題

在“線上+線下”時代，相關人才出現斷層現象，優質的人才越來越少，又亟須招聘更多人才，導致企業人員短期需求規劃沒有做好，在經營過程中，對人員的培訓費用大大升高，人才儲備存在問題。巨大的轉型，讓現有人才無法勝任崗位工作，企業績效難以管理。人員培訓不到位，人才的缺失會嚴重阻礙企業的正常運行，甚至是企業的轉型。大潤發等大型超市逐步向“線上+線下”模式轉變，銷售規模逐年增加，對經營管理和工作效率的要求也越來越高。人才問題成為致命問題，使業務發展大受影響。

四、“線上+線下”業態下商超轉型發展的路徑

（一）推動平臺間數據協同

平臺之間的數據協同是調動資源的前提。通過線上線下深度融合，線下平臺能夠實時向線上提供消費者的數據，而線上平臺則利用消費者的數據分析線下消費者個性化需要與偏好。兩者共同協調，為消費者提供個性化的服務，提高消費者的滿意度。例如在“線上+線下”模式下，大潤發更換傳統的商品陳列形式。與傳統方式不同，大潤發依靠大數據分析技術，將熱門熱銷商品放置在商超醒目位置，并依據大數據對商品銷售反饋信息及時調整商品陳列布置。同時，大潤發依靠更精準的顧客消費群分析，將大數據統計的消費傾向進行數據統計，并以此為依據劃分特定的消費區域，以此來滿足顧客更完整、更便捷的消費需要。

（二）確保商超內管理穩定

隨著電子商務、商超的快速轉型，這也就意味著企業內部的巨大改變。商超在進行轉型，改革的同時，要確保企業間內部人員工作方法的更新，確保原有員工適應新的工作環境、新的崗位、維護原有穩定的管理秩序。企業可以加強對員工的培訓力度，減少企業在人員招聘的投入，提高企業的穩定性。隨著企業模式的轉變，企業內的管理制度也應與時俱進，完善績效制度等來提高原有員工的積極性，避免員工產生不良情緒影響工作效率。

（三）完善商超間物流模式

商超可以完善實體倉庫、電子倉庫、配貨環節之間的聯系，利用數據互通實現資源調配。實體倉庫是商超原有的倉庫，現實中的倉庫；電子倉庫是指消費者在線上所接觸的所有商品總和，包括商品類型與數量。電子倉庫應充分調動實體倉庫，通過訂單信息進行分析，為各倉庫分配優質高效的訂單，提供更加高效的配送。在企業計算機技術允許的條件下，可以在商超中引入懸掛鏈分揀配送系統。在充分發揮大數據信息統計和分析的基礎上，將集單、分揀和掛包等8大環節有效結合，不僅能有效提高商超的備貨效率，更能實現“線上+線下”下單、配送業務的時效性。

（四）加強用戶數據運用

“線上+線下”一體化銷售模式對傳統的商超具有不可比擬的發展優勢。通過“線上+線下”方式的結合，有效創新多種消費情境，在結合線下門店供應和線上消費情境拓展的基礎上，為消費者供給多樣化的消費情境。同時，借助大數據和信息化技術，商超能有效實現線下門店的數字化、智能化。在“線上”和“線下”雙重銷售形勢下，更新消費者消費預期，給予消費者全新的消費體驗，帶來更優質、更便捷和更高效的消費服務。當然更重要的是，“線上+線下”相結合的模式對實體零售也是一次更新換代的新機遇。

五、結語

“線上+線下”模式，已經成為一種不可阻擋的轉型發展趨勢。傳統零售業必須擁抱并推進“線上+線下”轉型，通過促進線上、線下的深度融合，對“線上+線下”業態進行一系列的改革，從而保證企業供應鏈的穩定，確保產品需求量。但與此同時，也可能帶來資源整合欠佳、物流配送體系不穩定等問題，進而給核心業務發展帶來更大的挑戰。對傳統大型商超而言，實施“線上+線下”轉型是一項巨大的挑戰，也是一次前所未有的機遇，要想在新時代立足，實施轉型發展是必然的選擇。