KPI績效管理體系管理研究

劉樟杰

（重慶千信集團有限公司，重慶 渝北 401121）

隨著市場經濟的發展和市場競爭的加劇，績效管理體系在管理目標、管理理念、管理方法等方面都發生了新的變化。績效管理決定了人力資源管理的有效性，企業要想在激烈的市場競爭中生存和發展，就必須掌握現代企業管理的科學思想和技能，增強企業的核心競爭力。如何使KPI績效管理體系更加合理，達到最佳效果，是一個極其重要的問題。

一、績效管理與KPI績效指標

1.績效管理的含義、內容以及特點

績效管理是以公司的戰略為基礎，計劃、組織、協調和控制各種因素以實現績效的一系列管理活動。績效管理是一種同時考慮過程和結果的管理活動，績效管理從上到下對公司戰略、部門職能戰略、員工目標進行分解和支持。鼓勵員工朝著與企業目標一致的方向進行工作，并通過激勵實現員工的個人價值和公司的業務目標。績效管理是促進企業戰略實施和員工個人發展的有效工具[1]。

（1）績效管理的含義

績效管理是一種科學的管理體系，它是指企業確定員工績效目標，評估員工績效，確定員工績效和發展需求，通過企業和員工的共同努力，保證企業戰略實施的一種管理體系。它以集團目標為核心，以企業與員工之間的績效契約為基礎，通過過程控制實現取得預期結果。

績效管理的核心理念是提高績效，而不僅僅是獎金的分配。績效管理體系的最終目的是通過制定上下級之間的績效合同、績效過程中的監督與協商、績效評估和績效結果的反饋，提高公司、部門和員工的績效，它不是“優勝劣汰”管理制度，也不是維護和管理的問題，而是發展活動的問題。

（2）績效管理的主要內容與特點

績效管理是一種螺旋式上升的管理活動。形式上，它是一個由幾個具體步驟組成的循環；從本質上說，它是一個不斷進步的過程。績效管理具體包括：績效合約的制定、績效監測與咨詢、績效評價與反饋、績效評價結果的應用。

績效管理有以下幾個特點：

績效管理應以企業的戰略目標為基礎和導向。績效管理是在公司的各個環節推動績效改進活動，從而更好地完成企業的戰略目標。

績效管理是一種循環管理制度。這個評價周期的績效是在下一個評價周期中設定新的績效目標的開始，每個評價周期的績效目標都會在最初績效目標的基礎上實現突破，使組織的整體績效是一個成長過程。

績效管理的核心目標是提高績效，而不是"優勝劣汰"，績效考核的結果是構成獎金、晉升和人員變動的基礎，但其主要目的是提高績效，績效管理是一種促進企業發展的管理，績效改進是績效管理的主要目的。

績效管理活動是各級管理者的活動，績效管理是一個注重全體員工參與的過程，它存在于不同的管理者之間。績效管理強調管理者和員工在日常工作中的溝通，不斷尋求實現績效目標的最佳途徑。

績效溝通是績效管理活動的靈魂。在績效管理中，績效目標和工作計劃的制定需要下屬之間的互動。績效實現的過程需要上級的領導。績效考核后，上下級必須對考核結果和下一個考核周期進行績效考核[2]。在績效管理的過程中，績效服務取決于整個績效管理的質量和影響。

績效管理要同時考慮過程和結果。活動目標的確定和調整是活動管理的重要過程，只關注績效考核結果是片面的，并不能達到任何實際的改進效果。

2.績效管理主要評價工具

（1）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是一種績效管理系統，它將公司的戰略目標劃分為不同的、具體的績效衡量系統，并對這些指標在不同時期的實施情況進行評價，為戰略的實現提供可靠的實施依據。

平衡計分卡將企業績效的評價分為四個部分：財務、客戶、業務流程、學習和成長。企業戰略可以從這四個維度進行分解，實現組織戰略的實施，它既是一種指標評價體系，又是一種戰略管理體系。平衡計分卡的四個維度是相互關聯、相互因果的，員工的學習和成長可以優化組織的內部流程，更好地服務于公司和客戶；在公司的產品或服務質量讓客戶滿意之后，當然也會提高公司的收入，形成良性循環。

（2）關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標（KPI）是一種系統的績效評價技術，通過消除公司的宏觀經濟目標來實現，是監測宏觀決策有效性的指標。其目的是建立一種機制，將公司戰略轉化為內部流程和活動，使評價體系不僅成為一種激勵制度，而且成為戰略實施的工具。

為確保部門KPI的戰略責任，重點將放在公司、部門和職位上，而各部門的工作可以為企業戰略目標的實現提供支持。

企業層面關鍵指標的分解是決定企業成敗的關鍵因素。通過平衡計分卡的四個維度和公司的戰略意圖，獲得企業層面關鍵指標的分解；企業主要績效指標圖分解決定了各二級績效指標與各部門密切相關，各部門的部門績效指標可以用魚骨圖分解。因此，每個工作的崗位描述可以分解每個工作的主要績效指標。除了崗位描述分解提取方法外，還可以通過行為描述、訪談等方法逐層提取關鍵指標。雖然平衡計分卡和關鍵績效指標是績效管理體系中兩種不同的考核方法，但兩者之間并沒有沖突。它們可以結合起來構建一個企業的績效管理體系。平衡計分卡提供了不同且相互關聯的維度：企業戰略構建、部門關鍵績效指標和關鍵分解指標。各層次的關鍵指標可以在這幾個維度的基礎上細分，平衡計分卡為關鍵指標的垂直和深度分解提供了一個水平維度。

3.KPI績效管理體系的要素

KPI績效管理包括效績、業績和成果，KPI績效管理體系的建立需要根據企業和員工的情況涵蓋三個要素。

首先，全面審視機構本身，找到KPI的根本目的，不同的系統有不同的目標，相同的系統有不同的層次，在時間和空間上進行實時分析，使績效管理的時間內容適應企業的實際情況，配合人事管理的實施，有目的地達成階段性和長期性目標。

其次，區分職能，明確與人事管理的關系。績效管理和人力資源管理都是對員工的評價和管理方法，但兩者的管理方法并不完全一致。企業管理者應懂得如何將二者有機結合，共同完成事業單位績效考核。

最后，績效的實施必須有實際的落地政策。企業的發展情況直接關系到員工的福利和工資，實施活動準確反映了每個工作人員的工作計劃和管理效率[2]。

4.關鍵績效指標對企業的重要作用

首先，KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。一方面，KPI有一個戰略方向，能夠使戰略經營目標的碎片化；另一方面，KPI突出了對企業成功有重大影響的關鍵方面。其次，關鍵指標反映了最能夠有效地影響企業價值形成的關鍵因素。制定KPI的主要目的是指導管理者關注業務行為，產生最大的驅動績效，對業務過程中出現的問題進行理解和評估，并采取糾正措施，提高工作效率。再次，項目績效反映了提高組織戰略目標價值的績效指標。KPI是個人活動和企業戰略目標之間的橋梁。它可以促進有利于企業發展的行為，從而提高企業的效率。最后，KPI是一個可量化或可持續的員工績效評估和監控系統。KPI是衡量活動和行為最直接的指標，所以它必須是可量化的，在經濟活動過程中，不同時期的經營者和管理者根據市場條件和國內條件的變化，設定了不同的戰略目標，不同時期的管理者表現出不同的關注。由于經營環境的變化，企業的戰略也在不斷調整，KPI指標也將不斷調整，以適應不斷變化的戰略。因此，企業需要建立動態KPI數據庫，在不斷改進和積累的基礎上建立企業管理數據庫，在索引數據庫中選擇相應的KPI索引進行政策評價。

二、KPI績效考核指標構建流程

1.績效指標體系設計思路

根據公司戰略的制定和公司的發展規劃，找出戰略實施的關鍵因素；運用業務價值樹分析、KPI等工具設計績效評估指標體系，為KPI績效考核指標的有效實施提供堅實的基礎。

2.績效指標體系設計步驟

在設計KPI績效考核指標時，必須采取以下步驟：第一步是進行戰略分析，明確公司的戰略目標；第二步是通過分析企業的價值，評估戰略體系和計劃，確定關鍵因素；第三步是分析主要驅動因素；第四步是確定并形成公司的KPI指標體系。

3.KPI績效考核指標構建流程是一個循環往復的過程

公司必須不斷調整戰略計劃和KPI績效考核指標內容，以適應公司內外部環境的變化，從而始終滿足公司發展的需要，達到最佳的公司配置。

4.確定企業發展戰略

由于戰略經營目標的確立是KPI績效考核指標建立的基礎，而KPI績效考核指標是通過對戰略目標逐層分解來制定的，因此必須對戰略經營目標進行分析和分解。分析公司的內外部環境，找出公司面臨的機遇和威脅；分析企業的經濟效益，識別影響經濟效益的因素，考慮有利因素，克服不利因素；分析公司的市場地位、現有競爭力和發展潛力；分析公司的外部環境，發現公司發展的潛在危險，規避風險。

通過對公司資源和外部環境的聯合分析，找出影響公司戰略發展的主要因素，從而確定公司的戰略目標。然而，這個戰略目標是相對抽象的，還需要通過分析企業價值來確定主要財務指標，以衡量企業的實際經營情況。

5.業務價值樹分析

公司的優先事項是實現公司戰略目標所需的主要活動，關注公司活動中最重要的方面。一旦確定了戰略目標，就要評估戰略計劃，確定有限數量的關鍵戰略價值驅動因素。

6.關鍵驅動因素分析

關鍵因素分析應以企業價值分析中確定的關鍵指標為基礎，一般將指標定義為變量，其他指標定義為不變，當變量按比例增加或減少，而其他變量保持不變時，指標的重要性取決于總資產貢獻率或凈資產收益率的變化程度。根據平衡計分卡的原則，將公司的戰略目標分為財務、客戶、內部工作流程和人員管理四個方面，從而反映出戰略的主要驅動因素。

7.一級、二級KPI的確定

公司的戰略目標指定要考慮公司戰略實施中的許多關鍵因素，我們要分析和提煉財務、客戶、內部業務流程和員工管理四個關鍵要素，通過分析指標之間的因果關系，可以達到績效考核、績效改進、戰略實施乃至戰略評審的目的。通過員工管理、IT應用、產品和服務創新，共同促進組織未來的財務活動和組織管理，提高客戶滿意度。

在公司的一級KPI體系建立后，繼續分解形成二級KPI體系，分解時按照平衡計分卡的原則確定客戶戰略目標、內部經營目標和員工管理戰略目標[3]。

8.確定關鍵業績指標的相應標準

一旦確定了關鍵績效指標，就需要相應地確定關鍵業績指標標準，只有這樣，所選擇的關鍵業績指標才能滿足SMART原則。SMART原則是指指標的相關性、可測量性、可行性、相關性和及時性，簡單的指標評價沒有意義，只有明確相關的考核標準，關鍵績效指標才能具體化、可衡量、可實現。

三、關鍵業績指標的權重分析

1.確定指標權重的原則

在確定指標權重時，應遵循以下原則：戰略目標與企業優先原則、互補原則、系統優化原則。

2.指標權重確定的關鍵點

在確定指標權重時，要注意三個環節。一是權重的二次分布，首先，KPI權重和行為權重指標的分布；其次評價指標在PPI和行為指標中的權重分布。二是KPI的權重是傾斜的。各項評價指標均基于公司戰略目標和業務重點，在權重分配中，KPI是最重要的因素，其次是行為指標。三是靈活處理個性化評估，在行為評價方面，評價者可以靈活處理各層次各指標的權重，被評估人員要重視自己的缺點，以提高績效。

3.確定績效指標權重

企業各級績效指標的權重由權重表確定，該方法由評估組專家根據各評價指標的重要性對其進行比較和評價，并根據各評價指標得分與總值的比值確定其權重。

建立評估專家組。包括人事部門人員、評估專家和其他有關人員。根據不同的評價目標和目的，專家的組成也會有所不同。

設計指標因子評價表。權重的確定也標志著整個評價體系的完成。需要注意的是，隨著公司資源和公司所面臨的外部環境的變化，管理層也應該相應地改變指標權重，以滿足公司可持續發展的需要。

四、以KPI為基礎的績效管理體系的實際應用

1.組建績效管理組織體系

績效評估是績效管理的一部分。，在績效管理方面，首先要成立績效管理委員會，該委員會由企業負責人和部門負責人組成，主要負責建立和完善績效管理體系，批準績效考核措施、績效指標和績效措施。設立績效管理服務處，主要負責績效相關制度的實施。

2.依照3P理論梳理部門和崗位人員職責

根據3P理論，部門和崗位員工的職責是績效指標制定的基礎，任務劃分是否科學，將影響未來目標的實現。因此，公司對各部門和員工實行分階段、全面的分工。首先由部門起草并公布公司的職能描述，然后由人事部門組織完善員工的職責，從本質上實現崗位人事原則，形成實施績效管理的基礎[4]。

3.明確企業戰略

企業戰略是制定關鍵績效指標的基礎，沒有明確的戰略，KPI的制定將毫無依據。因此，業務計劃部要分析確定公司的中期、長期和年度目標，編制公司的發展規劃文件。

4.建立KPI指標體系

指標體系建立思路見圖1、圖2。

圖1 KPI指標體系建立圖

圖2 KPI指標結構圖

部門、公司級指標。根據綜合績效考核方法的要求，運用KPI、GS、平衡計分卡等理論。

員工級指標。各單位和公司建立績效管理制度，結合部門績效指標和員工任務建立員工層級制度。

5.全過程管理保障運行

在確保管理體系有效運行的準備工作到位后，要進行三個月的試運行，在試運行過程中，該過程由五個活動管理組成部分管理，特別是在工作計劃的制定、績效評估和反饋方面。KPI管理部門計劃采用自下而上和自上而下的流程，通過收集意見和決策來確定參與者。

五、加強KPI指標及系統設計的具體應用

1.考核結果運用于工資和獎金分配

考核結果的應用主要體現在兩個方面：第一，用來調整年薪，考核結果較差的下半年可按5%或8%的工資水平扣除；第二，根據年度評估結果，確定內容是否調整及調整程度，金應與完成工作的表現掛鉤。

2.考核結果運用于員工晉升

考核結果是員工晉升和選拔的基礎，業績超過資格標準并有上升趨勢的員工，說明他們不僅有較強的實踐技能，而且有一定的潛力；同樣，對于沒達到考核要求的員工要分析原因并及時改進，表現一般或差的員工不能自然晉升和選拔。

3.考核結果運用于職位置換

對累積的考核結果數據集進行分析，找出員工績效與崗位不匹配的情況，由于個人原因導致的員工不能適應目前的職位，可以安排其進入新的工作場所，從而真正讓員工適應工作[5]。

4.考核結果運用于激活沉淀

未達到考核要求的員工逐漸變成沉淀層，如果不激活，他們最終將被淘汰。對于這些員工，公司首先要加大競爭壓力，提高他們的警惕性；讓其參加相關培訓并進行嚴格評估；不能適應工作的員工就要被淘汰。

5.考核結果運用于個人發展

為個人提供考核結果，突出工作的優點和缺點，為員工提供改進工作的依據和目標，不斷提高自己的工作能力，開發自己的潛能，改進和優化工作也會幫助你實現個人目標和職業發展。

五、結語

績效管理體系是一項長期的系統工程，需要很長時間才能取得成效，針對KPI在產品開發人員考核中的局限性，為了保證公司的長期活力，公司對績效考核方法和指標要進行調整和完善，并引入項目管理體系作為績效考核體系的補充，當然，現有的績效管理體系還存在其他問題，需要結合其運行情況不斷改進。