淺談建筑施工企業工程項目部員工績效考核設計

文/唐海鐘（廣西建工集團第三建筑工程有限責任公司）

一直以來，績效和薪酬都是人力資源管理的核心部分，也是人力資源管理的重點和難點所在。而在以項目為周期的建筑施工行業中，績效和薪酬發展現狀尤為不容樂觀，主要表現在缺乏科學的績效評估方法和長期有效的激勵機制。如何有效地評價工程項目部管理人員的工作情況，如何根據項目管理人員的工作情況制定合理的激勵機制，如何通過制定合理的激勵機制來提升項目管理人員的工作績效，以確保項目建設能夠高效有序進行，成為建筑施工企業工程項目部人力資源建設的癥結所在。

一、當前建筑施工企業工程項目部績效考核設計存在的問題

（一）考核內容不具體

（二）考核指標不明確

考核指標是工作完成情況的評判標準，是對考核內容的具體量化或定性。在很多施工企業中，一是公司對項目部的考核還不夠重視，很多分公司對項目部的考核只考核到項目經理一級，公司、分公司對績效考核監控和指導還未到達工程項目部管理人員一級；二是項目經理對項目部管理人員的績效考核沒有經驗，執行起來比較“粗放”，沒有明確的考核指標和依據，“拍著腦袋”憑借著考核者的刻板印象得出考核結果；三是項目部管理人員對考核不重視，認為考核只是為了應付公司做做“樣子工程”，對自身工作指標沒有清醒認識和認真提取。

（三）考核周期不靈活

績效考核周期應該根據項目實際情況靈活制定，不應該循規蹈矩，合理的考核周期可以減少項目管理人員的考核壓力，也能增加績效考核的合理性。絕大部分施工企業工程項目部的績效考核周期都是以月度、季度或年度為周期組織實施的，這就導致很多跨周期的工作無法合理進行考核。

（四）考核主體不明確

合理的考核評價主體是考核結果公正、客觀的前提。在施工企業項目考核中，在考核主體的確定上，往往會走兩個極端，一是自上而下的考核，即項目經理掌握考核大權，對管理人員進行考核，由于項目經理對項目的所有工作無法細致掌握，往往會導致評價失當。二是類似于360°評價的考核方法，即項目部全體管理人員相互打分，這就導致部分工作無對接的人員無法客觀進行評價，最后導致考核出現居中效應。

（五）激勵機制不匹配

由于項目管理部是一個比較臨時和松散的組織機構，項目部的管理相對較為粗放，績效考核流于形式，各類晉升、獎金和學習機會與績效掛鉤并不緊密，績效和激勵“兩張皮”，項目部 “吃大鍋飯”的現象仍然十分普遍。實施績效考核的主要目的就是挑選工作優秀的員工給予獎勵，挑選工作能力不足的員工予以懲戒、提升。在實際的績效結果運用中，項目部過于注重“負激勵”，考核結果當成罰扣管理人員績效獎金的手段和工具，造成員工的考核壓力和怨氣。

二、建筑施工企業工程項目部員工績效考核設計面臨的難點

（一）項目人員穩定性低

我國建筑施工行業一直都屬于人員流動率較高的行業。一是受工程本身影響，施工企業工程項目部是根據工程情況臨時組建的管理機構，在工程實施的不同階段，工程項目管理人員會根據工程進度進行增減調動；二是受工程地點、規模、薪資、家庭等因素影響，工程項目部的管理人員離職率較高；三是受公司其他項目影響，人員會在各項目之間進行調動。由于組織機構和人員穩定性較差，導致項目部考核難度較大。

（二）工程項目生產周期長

工程項目部從組建到竣工結算，一般都要經歷較長的時間，少則半年到一年，多則四年、五年，甚至更久[1]。生產期間也會遇到天氣災害、資金不正常等因素造成停建、緩建，從而拉長工期。長跨度的生產周期，且受生產周期中準備、實施、收尾環節工作任務和飽和度不同的影響，造成工程項目部員工考核難度較大。

（三）激勵資金來源不穩定

目前，工程項目部資金的主要來源形式是建設方劃撥的工程款。工程款的劃撥主要是根據工程節點來進行的，即工程項目施工生產達到一定的工程建設節點（如正負零，主體結構封頂等）并驗收后，建設方才會根據施工合同支付工程節點的工程款項。由于工程款撥付的不固定，導致工程項目部考核激勵資金不穩定。

工程場地位于濁漳河南源的漳河大橋上游，工程涉及范圍為濁漳河及濁漳河兩岸的未利用區域。主要內容為濕地設計、河道壅水建筑物設計及堤防加固等。

三、建筑施工企業工程項目部員工績效考核設計

（一）考核內容確定

在對公司項目部績效考核體系進行設計時，應圍繞如何調動員工工作積極性、如何提高員工工作效率等問題展開[2]。工程項目部績效考核可以考慮以出勤率為基礎，以業績為核心，以技能考試為輔助來開展。

（1）以出勤率為基礎。建筑施工企業項目部和職能部門之間的工作性質是有本質區別的，項目部每周基本不會安排固定的休息日，項目經理和項目管理人員每個月會根據工期和工作進度來安排調休。由于項目部工作安排比較靈活，基本的出勤率是完成項目部各項工作的基本保證。

（2）以業績為核心。員工業績關系到項目部生產和運營是否順暢，關系到項目部的成本和盈利。項目部只有在盈利的前提下，才能有效提升員工的薪酬和福利。脫離了業績的考核，基本都可以認定為是形式主義的考核。工程項目部管理人員工作業績的考核內容主要為考核周期內各位項目管理人員的主要工作內容，各個項目部管理人員工作內容一般可以通過周例會進行安排。

（3）以技能提升為輔助。建筑施工行業具有較高的技術性，基本所有的崗位都需要持證上崗，準入門檻相對較高。這就需要項目管理人員不斷地學習技能知識，從而確保自身技能可以勝任相應的崗位。

（二）考核周期的確定

由于工程項目生產周期長、生產過程特殊，結合工程項目根據工程節點撥付工程款這一特性，筆者考慮以工程節點作為考核周期的節點，這就確保了考核和周期內所有工作評定的連續性、完整性和工作閉合性，同時也能確保工程回款后激勵的及時性。

在工程節點考核周期內，為實施有效的過程監控，結合工程項目部每周例會制度，實行考核細節化，即在大考核周期內通過每周例會執行周考核制度，通過每周小考核累積促成工程節點周期大考核。

（三）考核主體的界定

1.被考核對象

本次工程項目部員工績效考核設計只探討項目經理以外的所有項目管理人員的績效考核，項目經理作為項目的第一負責人，其業績建議由上級領導部門專門制定考核方案。

2.考核者

在項目的生產執行過程中，項目經理只是負責項目施工方向性和原則性工作的協調和掌控，不一定能夠完全掌控項目施工過程中的具體情況。因此，為確保考核的客觀性，工程項目部的考核者并非項目經理一人，而是所有項目管理人員。由于施工過程中各項目管理人員的工作都具有一定的銜接性，所以某一項工作的考核者應該是與該項工作有銜接的管理人員。現場施工員部分工作的考核者界定如表1所示。

表1 現場施工員部分工作的考核者界定

對于新入職的應屆畢業生或者無工程項目工作經驗的社會新招聘員工，在項目部的實際工作中還無法掌握工作技能，處于半學半工作的狀態，建議暫不列入考核對象及考核獎金分配對象，直到能夠獨立工作為止。

（四）業績考核指標確定

工程項目部的生產都是圍繞項目進度計劃開展的，項目管理人員每一天的工作都有可能是不同的，這就給項目部的項目經理和管理人員對于考核指標的設計增加了大量的工作和難度。由于考核者不是單一的，為了保證考核指標的合理性，在每周例會中確定各項目管理人員的工作及考核內容之后，由考核者根據自己對應工作銜接的具體情況，對被考核者下達工作指標。如被考核者對指標無異議，則指標確定；如被考核者對指標有異議，則由項目經理根據項目進度和施工計劃在周例會中進行現場判定。現場施工員部分工作的考核指標及制定者界定如表2所示。

表2 現場施工員部分工作的考核指標及制定者界定

（五）考核的實施

1.業績考核的實施

在實施績效考核過程中，考核人和被考核人都應當理順考核執行的思路，落實考核執行的步驟，才能得到公平準確的考核結果。筆者所設計的項目管理員工考核是以工程節點作為考核大周期，以周例會考核作為小周期，通過累進計算得分率進行考核的方法。具體實施過程，是以按要求完成工程節點作為考核目標。為達到該考核目標，項目部通過每周的工作例會，由項目經理組織項目管理人員進行上一周工作考核，并布置本周各項目管理人員的工作內容及制定考核指標，將工作和考核公開化、常態化、過程化。大考核周期內的業績考核分數是不封頂的，最后以累計得分率作為最終考核成績。如某管理人員封頂節點考核周期內得分率如表3所示。

表3 某管理人員封頂節點考核周期內得分率

2.技能考試的實施

作為提升項目部管理人員業務能力的途徑，技能考試的主要目的就是提升項目管理技能，所以技能考試的內容也要緊緊圍繞項目管理的相關知識展開。技能考試的形式也可多種多樣，如筆試、演講、技能競賽等。每個工程節點考核周期開展1至2次技能考試為宜。

3.考核周期內成績的核算

節點大考核周期的成績應該是出勤率、業績考核成績和技能考試成績綜合評估后計算出來的，具體公式可設置為：考核成績=業績考核得分率*100*出勤率*業績系數比重+技能考試成績*技能系數比重

（六）確保獎金激勵來源

任何具有激勵機制的獎金分配體系都是由考核結果支撐的，常言道“不患寡而患不均”，通過考核使獎金分配更為合理，從而具備激勵功能，一直是各個企業實施績效考核的目的。項目部績效考核的獎勵來源有項目部回款、公司項目獎勵等，項目節點工程款回款是主要資金來源，但是工程款回款經常會出現延遲的情況。為確保工程款回款的及時性，項目節點周期內績效考核應與項目進度報量和回款掛鉤，回款的金額及回款的期限與考核節點內的獎金權重掛鉤，如果未按要求完成節點工程款回款，可根據延遲情況降低該考核節點的考核獎金比例，以此來刺激項目所有管理人員更加重視工程款回款工作。

四、績效考核操作過程中需注意的問題

（一）項目經理對項目整體把控程度

在執行上述以得分率為基礎的項目績效考核過程中，項目經理應對項目的整體進度具有良好的把控能力，確保項目能按計劃實施。

（二）項目經理對項目各管理人員工作的熟悉程度

項目經理對項目的所有管理人員的崗位分工及職責應該是比較明確的，不會因為工作職責分割不明確而導致某項工作找不到責任人。有了明確的分工，在進行項目各崗位的工作難易程度分析時，結果才更具說服力，而難易程度系數所對應的獎金權重系數分配才能得到項目所有被考核者的認可。

（三）項目部施工進度的可控性和工程回款的及時性

在實施獎金分配時，項目的工作進度和工程回款決定了考核節點內所能分配的“蛋糕”的大小。確保工程款回款是項目部的重點工作之一，如果項目進度和工程回款無法得到保證，那么最終導致的結果就是可發放獎勵資金太少，從而失去激勵性。

（四）項目部管理人員的工作能力

項目部管理人員的績效考核是以結果為導向的，對項目管理人員工作能力有較高的要求。納入考核的被考核者都應當具備較強的執行力，才能確保考核的意義。所有項目部管理人員的工作目標應該是一致的，即按要求完成施工進度，確保工程保質保量交付業主。

五、結語

績效考核是企業重要的激勵措施，建筑企業建立科學的績效考核體系，通過績效考核，科學且公正地評價員工的工作成果和業績[3]。在建筑施工企業中，將現場項目管理和績效管理理論有效結合起來，設計出符合工程項目部實際考核辦法，是一個值得探討的話題。受企業文化、管理模式、生產經營模式等因素的影響，績效考核的方式需要在變化中適應，在適應中找準定位，從而確立能提高工程項目生產效率的考核方式。