瑞幸咖啡：火箭上市的戰略邏輯

吳哲

5月17日，在遞交招股書24天后，瑞幸咖啡（Luckin Coffe Inc.）成功赴美上市，并超越趣頭條，刷新了中國國內企業赴美上市IPO的最快記錄。開盤當日，股價一度上漲近50%，最終收盤價較發行價上漲20%，完美收官。在短短一年半的時間，瑞幸這家互聯網咖啡公司，創造了令很多企業都驚羨的成績。

咖啡平權時代

當晚，瑞幸咖啡的創始人兼CEO錢治亞發布了《瑞幸咖啡宣言》并表示：瑞幸的上市，是中國咖啡平權時代的開始。欲戴王冠，必承其重。是誰給了瑞幸預言下一個新風口的底氣？

這里有一組數據：從2014年到2018年，中國居民個人平均工資上漲了29%，個人可支配收入上漲了32%。預計在2022年，個人平均薪資將會上漲33%，個人可支配收入亦會上漲24%。在消費方面，尼爾森2018年第4季度的消費者信心報告研究數據顯示，中國消費者的消費意愿為60點，較2017年增長3個點。收入的增長直接導致了消費的升級。而隨著消費觀念的轉變，咖啡這款在以往被打上“小資”“高雅”標簽的飲品也逐漸走下神壇，開始被更多人接受。2019年我國咖啡市場規模預計為700億元，到了2023年，也就是瑞幸所說的“繼續貼補3～5年”后，這一市場規模將達到1806億，翻了一倍多。咖啡市場在當下可以掘金，在未來更是一片尚待開發的藍海。所以，“咖啡平權時代”并非豪言壯語，而是大勢所趨。至于瑞幸能否成為他人所說的“風口第一人”，或者能否長久屹立在這場風口中，恐怕還要等著市場的考驗。

對標星巴克

瑞幸是一家很有野心的企業。和其他企業剛誕生時的低調行事、畏于樹敵不同，瑞幸咖啡在前期便“杠”上了星巴克。星巴克這家世界級的咖啡行業巨頭于1999年登陸中國，20年來在中國的150個城市開設了3600多家門店。去年，在中國召開的全球投資者交流會上，其中國區CEO表示：星巴克將在華門店拓展提速20%，由原本每年500家門店提升至600家。對手強大如斯，瑞幸咖啡這個初出茅廬的咖啡界新秀似乎朝不保夕。但令人意外的是，瑞幸的表現卻遠超所有人的預期：18個月，28座城市，2370家門面店……大有和星巴克在中國市場一決高下之勢。

此時我們不如做一個“事后諸葛亮”回過頭來分析一下瑞幸對標星巴克的戰略選擇。星巴克在中國的20年其實犯了一個很嚴重的錯誤：沒有做好市場下沉。從它進駐大陸市場的那一刻起，就是一個“小資階級”的定位，從它的價格和“洋戶口”的身份來說，就和那時候的大多數國人是不接軌的。如今，我們的消費能力大有提升，星巴克的價格也逐漸被大多數人接受，但在很多人眼中，它不接地氣的企業形象還是沒有改變，這也是這幾年還有一些人會去星巴克打卡拍照的主要原因。

而瑞幸的出現，恰恰是打中了星巴克的七寸，從它的“首單免費”“邀一得一”等營銷策略來看，走的是大眾路線，打破了星巴克在人們心中留下的咖啡是高端飲品的固有印象，同時“外帶咖啡”這一張牌，更是打得星巴克一個措手不及，正如《瑞幸咖啡宣言》中所提到的，我們不需要你為空間付費。雖然星巴克也推出了外帶服務，但現在看來卻是錯過了最好時機。瑞幸已經用18個月告訴了國人“咖啡只是一款飲料”。

疑云重重

就新聞熱度來說，對于瑞幸表示質疑的消息和最近瑞幸上市的消息相比是不相伯仲的，圍繞瑞幸的質疑主要體現在一點——會不會成為下一個ofo。

前有小黃車，后有小藍杯。面對市場的疑慮，錢治亞回應：瑞幸不會成為下一個ofo，喝咖啡不需要交押金。這個回答其實是高明的：前半句的指向是投資方，是供應商，給他們吃下一顆定心丸；后半句的指向就是消費者，意在表達瑞幸不會讓消費者的利益受到損害。對于其是不是為了上市圈錢，這其實已經跳出了營銷研究的范圍，相信市場肯定會很快給出答案，不過站在消費者的角度，瑞幸在國外上市，等于是用國外資本去“養”中國市場，況且在運營上，瑞幸也確實不存在收取押金的行為，不管其財務狀況、融資狀況等一系列基本問題如何，消費者的利益是很難會被直接波及到的。

資金斷裂是殺死ofo的最大“兇手”，瑞幸目前的燒錢速度比當初的小黃車似乎不遑多讓：2018年，瑞幸虧損超過16億元；2019年一季度數據顯示，即使僅維持現有的門店規模，2019年瑞幸在門店運營和營銷上就得花掉18億元。瑞幸就像是走在了獨木橋之上，左手重生，右手死亡。可就是在這種極為不利的情況下，瑞幸卻表示這種虧損狀態預計持續3到5年。“燒錢養市場”是所有互聯網企業的共性，不只是瑞幸，馬云的盒馬鮮生、劉強東的7FRESH也是如此。不過在“3到5年”這一時間節點，就算咖啡行業的風口如期而至，瑞幸是否能憑借其強大的吸金能力支撐到那一刻？“等風來”的瑞幸要么是一飛沖天，要么是一地雞毛。

瑞幸的未來

綜合多方信息不妨對瑞幸的未來做一個大膽的預測，首先，咖啡屬于快消品，從快消品的角度預測，瑞幸有兩種出路：1.繼續燒錢賣咖啡。這是目前瑞幸所選擇的方向，如果堅持到底的話，風險很大，但是回報同樣可觀。2.轉戰上游。一旦瑞幸對眼下的做法失去了信心，轉戰上游其實也是可以嘗試的新出路。

以星巴克為例，早在2012年星巴克就在云南和愛伲集團成立合資公司主營咖啡豆種植，將上游牢牢握在自己手中。瑞幸會不會在不久的將來效仿前者，尚需時間驗證。站在互聯網企業的角度來看：瑞幸在其營銷手段上堅定著互聯網思維，比如用戶裂變、話題傳播……那它會不會在以后轉戰做社交、做平臺或者像與其一脈相承的神州優車一樣跨界做金融？畢竟到現在看來，瑞幸的發展處處可見神州優車的影子。

瑞幸的出現，一定程度上改變了咖啡行業的規則，重塑了咖啡行業的邏輯。不管瑞幸將來是功成名就，還是一場資本的鬧劇，但它的一些企業思維和戰術打法，當會成為一個值得當下投資者或營銷人思索的經典案例。