集成供應鏈的轉型升級

文/邱伏生

1.從供應鏈到集成供應鏈

國標GB/T 25103—2010《供應鏈管理業務參考模型》指出：供應鏈是圍繞核心企業，從采購原材料開始，到制成中間產品、最終產品，直至由銷售網絡把產品和服務送到消費者手中的流程，是包括供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的一個網鏈結構，如圖1所示。

圖1 供應鏈整體功能網鏈結構

集成供應鏈概念來自西方Integrated Supply Chain，確切出處尚不明確，有觀點認為是原于PRTM公司的IPD（集成產品研發Integrated Product Development）被IBM付諸實踐，并被華為用削足適履的態度引用。

IPD的理念是融合非研發相關團隊進入產品開發鏈的一種思維，關鍵在于集成，打破傳統管理的研發部門墻，讓研發走出去、非研發走進來，使得產品鏈上各環節以提升研發的效率和效益、降低研發失敗率。ISC引用的是集成的這個理念。

由于傳統供應鏈是以企業作為核心的，所以其決策依據主要是從企業作為原點出發，客戶和消費者往往是最后的感受者和評價者，由于供應鏈沒有實現互聯互通和數據的實時共享，使得企業和消費者之間，無法精準有效的傳遞產品和服務的價值，從而難以實現期望中的客戶價值，獲得其企業價值。

越來越多的企業的實踐證明，供應鏈已經成為企業經營和參與競爭的核心競爭力之一。他們通過優化商業邏輯、提高價值鏈的一體化能力，減少經營過程中的各種斷點，形成集約化管理、精準服務的供應鏈管理體系，從而迭代升級、提高效率；同時各種信息技術、智能制造技術、智能物流技術，以及連鎖經營等新的管理模式賦能給企業經營平臺，將各種供應鏈的資源要素有效的集成，從而獲得競爭優勢。

2.集成供應鏈的目的

1）解決供應鏈戰略和價值導向問題

任何組織或者企業、亦或是其所提供的產品或者服務，要在智能供應鏈服務體系中生存和發展，都必然需要經歷創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程。這涉及到企業供應鏈的戰略和價值導向問題，雖然有很多專家認為“供應鏈不應該有戰略”，只要按照經營要求“往下搞”即可，但是，供應鏈是一個系統，不僅僅是運營問題，更是企業核心競爭力和價值導向的問題！這將決定企業供應鏈“集成化”之后達到什么目的、解決什么問題的更高維度。

比如集成供應鏈解決效率問題還是成本問題？選擇的不同，決定了邏輯和資源調度的不同。前者強調的是滿足客戶交付要求，庫存和成本可能不是考核的第一維度，安全、穩定、有效就是第一維度的內容了；反之，成本為第一維度時，那就可能更多的是強調內部的降本了，成本降低了，庫存下來了，可能響應能力也會下來，那就看該供應鏈面對的是什么樣的交付場景和客戶要求了！

集成供應鏈是一種思想，一種邏輯，一種策略。

企業決策者需要回答這個關鍵問題，而不是由項目經理來回答，更不是由咨詢公司來代為回答！

當然，通過集成供應鏈來做“收、分權”的游戲，是不靠譜的！

當然，通過集成供應鏈來解決信息化、數字化問題，是本末倒置的！

當然，通過集成供應鏈來解決減少人員的問題，是把“經念歪了”的！

總而言之，集成供應鏈通過對價值鏈過程的產品流、運營過程的信息流和競爭過程的決策模式與邏輯進行個性化梳理、集約化綜合、結構化協同，將產品層面的微觀供應鏈和企業層面的宏觀供應鏈有機結合與集成起來；同時，基于企業競爭策略，將上下游、企業內外部的供應鏈成員與要素有機結合與協調起來，從而保證產品交付能力、精準服務能力、達到品牌訴求，體現競爭策略。

2）作為過渡階段向智能供應鏈迭代升級

供應鏈迭代升級的基本階段具象，包含職能部門階段、集成供應鏈階段、價值鏈網絡階段和連鎖級供應鏈/生態圈階段。如圖2所示。

圖2 供應鏈迭代升級階段表現

在企業競爭力、技術迭代升級、國內外最佳實踐的借鑒、產業政策推動，以及智能制造的多方面發展助力下，制造供應鏈從原來的職能部門分割階段（通過企業內部精益升級）向集成供應鏈階段發展，開始梳理數字化主線，整合供應鏈上的生產要素，并通過推動數字化、信息化塑造端到端的供應鏈，體現效率；之后，有一些具有先發優勢的企業已經開始進入價值鏈網絡階段，通過協同、整合上下游資源，打造橫向和縱向互聯互通的網絡化供應鏈，提升大數據應用能力，提高產業鏈上的價值功能；對于互聯網基因強大、充分利用互聯網+、5G技術等企業更快的進入了連鎖形態的全渠道供應鏈階段，促進產業鏈供應鏈升級，從而開始影響生態圈。

在雙循環及國內市場一體化的大環境中，制造企業的供應鏈能力/戰略績效轉化為大數據，這些大數據會通過物聯網、互聯網表現給終端消費者，即購買其產品或服務的客戶。

從消費端而言，每一個具體的制造企業，或者某個SKU，其代表的供應鏈，其服務能力都將被具象為一個品牌訴求，或者能力參數，并由此成為互聯網上的一個產品、服務（體驗）或品牌的IP值。

由此看來，集成供應鏈并不是一個創新的東西，也不是供應鏈發展的終極目的，當然也就不是企業經營的終極目標。

供應鏈智能化將是下一個發展階段。

智能供應鏈是指在各類信息技術的支持下，消費者通過一同互聯網等方式，提出產品或服務的需求，產品和服務提供方實時進行響應，結合競爭策略進行智能化整合產品資源、數據資源、制造資源、物流資源，進行個性化研發、采購、生產、運輸配送與交付，并且在線智能化結算，該過程既有基于物理的產品生產與交付，又有基于虛擬的各類信息集成與映射，將物理需求與虛擬管理完美結合起來，形成競爭力。

競爭邏輯變了，不再是以核心企業為中心，而是以消費者為中心。

智能供應鏈主要實現各項資源智能化自主整合。從業務形態而言，不再是自上而下的分工模式，而是供應鏈網絡平臺的自愿參與、實時組合模式；從市場主導而言，智能供應鏈資源不是由某一個具體的核心企業來主導，而是基于互聯網/物聯網商業邏輯和規則，有效的智能化運作；從產品和服務而言，不再是供應方先有產品（很多時候表現為庫存）或者服務，而是智能供應鏈體系應客戶要求進行個性化的產品設計、制造以及服務，從而達到客戶滿意；從供應鏈要素形態而言，智能供應鏈元素不再是那么固化、單向，而是通過物聯網平臺接入協議實時服務，合格合理者介入其工作場景，否則，無法介入其業務環境；也不僅僅是限于實體制造、門店營銷和數理統計，以及有了訂單之后的響應，而是更多的會出現虛擬制造、網絡渠道、大數據算法和智能決策，從而形成無處不在、虛實結合的能夠針對消費者個性化需求早期感知的智能服務體系。

智能供應鏈并不是對傳統供應鏈的顛覆和排斥，而是一種更加高級的供應鏈體系結構。

供應鏈發展從職能部門階段到集成供應鏈階段，再到價值鏈、智能化供應鏈階段，競爭邏輯從以核心企業為中心，到以消費者為中心轉變，不是一朝一夕的，那么，從什么時候開始轉變呢？

如何轉變與發展，需要以終為始、未雨綢繆。

3.集成供應鏈關鍵要素

由于供應鏈具有結構屬性和價值屬性，所以，可以籠統地說，需要集成供應鏈上的相關增值資源。

從產業鏈供應鏈的共性及其發展趨勢而言，供應鏈不僅僅包括計劃、采購、生產和交付，還將包括研發、消費者、供應商、物流中心、第三方/第四方物流和門店，甚至電商平臺…

從策略到企業經營的角度而言，還包括不限于：經營策略與商業模式、研發管理、市場策略、產品策略、商品策略、品類規劃、銷售及渠道策略與管理（比如門店、經銷商和電商渠道等）、物流策略與物流管理（比如物流網絡和配送策略）、預測與需求管理、訂單交付、庫存策略與管理（比如端到端的訂單交付與庫存管理）以及供應鏈信息系統……由此形成了（待集成的）以客戶服務為導向的端到端的服務型供應鏈，這涉及到了供應鏈的戰略價值導向、組織和供應鏈戰略績效等內容。

如上所述，一家集團型企業供應鏈設計面有如此之廣，多家乃至N家類似的鏈狀或網狀的供應鏈相互交織，并延伸到上下游，很可能形成了產業集群和產業供應鏈，此時的集成供應鏈覆蓋的邊界可能越加寬廣，甚至模糊了。

很明顯，集成的本質是“聚核”（集成多種核心競爭力）！

從具體的企業產品或服務而言集成供應鏈的覆蓋面“因企而異”。

不過，令人感到不解的是：80%以上的人認為集成供應鏈與生產無關。

為什么？

因為路徑依賴！

他們長期以來都是以生產為中心的，認為生產才是增值的，供應鏈不是增值的，這是典型的以我為中心的思維，并沒有以交付和客戶為中心。在解決集成供應鏈覆蓋面的時候有意無意的把生產獨立出來，集中精力解決生產問題，從而使得生產成為供應鏈上面最大的“孤島”！這豈不又回到了以產定銷的老路上去了嗎？

我們不否定生產的重要性，但是在今天以客戶為中心的供應鏈競爭環境下，怎么可能在集成供應鏈時不與生產有關系了？《中國制造2025》強調服務型生產，供應鏈即服務！那生產是什么？又為何而生產呢？

類似的問題還有消費者、導購、門店、爆款產品研發、預測等是否需要集成進來？

當然，集成供應鏈集成什么？也可能與認知或者格局有關了。

4.集成供應鏈的推動切入點

人們第一反應就是通過數字化、信息化來作為集成供應鏈的抓手，這么做也無可厚非，但是前提是把集成供應鏈這件事兒想明白了！

具體而言，如果前面兩個問題沒有解決的話，那么如何切入就成為怎么做都是對的，怎么做都可能是錯的兩難判斷中！

集成供應鏈首先需要解決供應鏈的價值策略問題，如前文所言，聚核集成多項核心能力作為企業的核心能力，企業都強調以客戶為中心，供應鏈就是服務，集成供應鏈不管如何聚合都需要表現在服務能力和客戶（體驗的）滿意度上，如何體現服務能力的集成就決定了供應鏈的業務邏輯和數字主線。當業務邏輯和數字主線梳理清楚了，再來分析供應鏈包含產品集成、服務集成、信息集成、上下游協同能力集成等。

單純的供應鏈關注的是企業內和企業外部第一鏈的管理協同，集成供應鏈強調企業所在產業鏈上到從原材料到銷售終端整條鏈上企業的協同，更多的是一個戰略性的鏈條，強調戰略價值獲取。

價值獲取經常與價值創造相聯系，一般而言，價值創造是最基本的，沒有價值創造，企業獲利則無從談起。但是在傳統供應鏈中，由于核心企業的存在，供應鏈上的其他企業所創造的價值，往往只有一部分價值能夠被相應企業獲取，其他部分則成為消費者剩余、核心企業剩余或者被各環節分走了，甚至還有不少部分被作為成本或者效率浪費了。一些企業創造了很高的價值，但企業的獲利能力并不高；相反，一些企業幾乎攫取了其所創造的所有價值。未來集成了的供應鏈服務體系中，由于物聯網化的接入協議是完全自愿、自主、自由、平等的，如果不符合企業的價值導向，那么可以隨時中斷服務或者退出相關協議，提出“不玩了”，所以，創造價值、傳遞價值與獲取價值需要趨于合理和均衡。

于是，物聯網環境下的所有供應鏈要素都將按照自己的價值導向來參與供應鏈協同，前提是遵守互聯網/物聯網上共同遵守的規則。智能供應鏈的要素彼此之間互為前提、互為因果、交互并行或排隊，是一個復雜的系統。

集成供應鏈實施的關鍵在于，以產業關聯拉動整個鏈條的信息流動，這需要以一個或者多個在生態圈有影響力的企業在主導推動信息規范的建立，溝通機制的建立，責任與權利的分配與共享，還需要足夠的規模來形成凝聚力，歸根到底，企業是以盈利為目的的組織存在，沒有足夠的利潤和效益驅動，沒有組織愿意去做這樣的事情。為此，需要突破大數據時代的信息壁壘，構建鏈式信息管道，讓信息和溝通有序通行的一種機制理念；關鍵在于鏈上組織的企業級供應鏈戰略規劃協同，和企業間策略執行協同，以統一口徑的數據結果為出路鏈選擇依據的一種機制理念。

在切入的時候還需要回答：

從頂層設計集成呢（事業開闊，高大上、系統化，但是成效慢，得有耐心和投入）？

還是從中層運營管控集成（有效果，但是容易部門壁壘，項目經理壓力大）？

還是從基層數據采集集成（有效果，但是沒方向，容易蒙圈，談不上集成）？

特別需要提出的是：對于規模型企業，尤其是品類比較多的供應鏈，按照PFEP的思想，如果貴公司有1 000個SKU，那么這意味著有1 000個微觀供應鏈需要打通，集成供應鏈如何協同作戰、集約資源、集成管理，個性化服務將是一個挑戰。

如何解決微觀供應鏈和集成供應鏈之間的邊界和個性化運營的資源匹配，從而表現為公司的供應鏈整體能力，將考驗決策者的智慧。