新發(fā)展格局下企業(yè)績效評價體系優(yōu)化研究

(滄州工貿(mào)學校，河北 滄州 061001)

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷深化，有效規(guī)劃良性競爭的市場格局，是企業(yè)適應(yīng)社會發(fā)展的必然結(jié)果。受傳統(tǒng)的視野局限，大多數(shù)市場企業(yè)管理者淺顯地認為個人占據(jù)了企業(yè)發(fā)展的主導控制權(quán)，只需要注重個人的經(jīng)濟利益，并沒有看到個人企業(yè)與社會發(fā)展重要的聯(lián)系。新發(fā)展格局下，企業(yè)管理者也必須改變原有的管理思維，從企業(yè)內(nèi)部工作行之有效的組織框架設(shè)計入手，對企業(yè)有效提升社會綜合效益的傳導流程進行梳理，改進各部分工作的步驟，并且通過科學的監(jiān)督制度有效落實。而績效評價制度則是保障企業(yè)各部分工作目標達成的關(guān)鍵，在企業(yè)發(fā)展中有著廣泛應(yīng)用。本文對此進行系統(tǒng)闡述，為制定績效評價體系的相關(guān)人員創(chuàng)新優(yōu)化思路。

1 新發(fā)展格局下企業(yè)績效評價體系優(yōu)化的重要性

企業(yè)的發(fā)展是一個長期的過程，需不斷提升自身發(fā)展實力，從而擴張規(guī)模。但是很多企業(yè)管理者只看到了企業(yè)規(guī)模擴展的歷程，卻對企業(yè)擴張的行為基礎(chǔ)缺乏全面的考量。一般來說，企業(yè)要想提升實力從而產(chǎn)生集聚效應(yīng)，就必須實現(xiàn)品牌效益，有著清晰的定位，能挖掘出企業(yè)發(fā)展的特色，進而吸引各種企業(yè)需求的組成要素，如充分的勞動力和穩(wěn)定的市場環(huán)境以及低價的技術(shù)設(shè)施等。因而，很多企業(yè)管理者便會陷入盲目性的思維困境，根據(jù)這種籠統(tǒng)的目標選擇企業(yè)某一部分內(nèi)容，圍繞著這一內(nèi)容消耗大量資源。例如，有的企業(yè)定位是制造業(yè)，生產(chǎn)的是尼龍和真絲。企業(yè)為了突出品牌優(yōu)勢，挖掘出真絲銷售的特色，在生產(chǎn)加工方面采用純棉技術(shù)，在運輸管理上也加大了密封貯存的力度，同時針對消費者的服務(wù)體驗進行回訪和組織試穿。雖然這種形式短期在一定程度上贏得了市場關(guān)注，但是因為企業(yè)的成本范圍拉大，使企業(yè)無法維持穩(wěn)定發(fā)展的局面；且企業(yè)的其他工作部門圍繞著一個部分流轉(zhuǎn)，因缺乏有效的管理，各部門人員隨意的實施調(diào)配方案，導致工作環(huán)節(jié)難以銜接。這些都是因為企業(yè)管理者只看到了外部擴張的目標，卻對完成目標的各部分內(nèi)容變化欠缺認知。企業(yè)管理者雖然制定了資本效益和質(zhì)量效益結(jié)合的目標，但是管理者欠缺創(chuàng)新意識，無法基于已有的真實情況進行改良和優(yōu)化。很多企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)資本要素疊加對最終目標達成有效，就加大資本的消耗。

當企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)資本要素疊加無法達成目標，并不是對資本要素這一真實情況進行研究和分析，而是選擇新的定位和戰(zhàn)略布局，導致企業(yè)原有搭建的工作構(gòu)架全盤瓦解,無形中使企業(yè)的公信力下降。可以說，企業(yè)的效率提升并不是簡單的內(nèi)部各工作要素的疊加，而是“1+1>2”的優(yōu)化過程。只有對企業(yè)發(fā)展內(nèi)部各部分的真實動態(tài)有所了解，才能及時調(diào)整和完善價值鏈條，從而真正使成本效益和社會效益相結(jié)合。只有進行績效評價體系的優(yōu)化工作，才能使管理者發(fā)現(xiàn)績效評價這一已有制度創(chuàng)新帶來的巨大變化，從而使管理者理解各工作要素都是動態(tài)發(fā)展的，并不是一成不變的，歸根結(jié)底在于負責人的合理操作和實踐。也只有優(yōu)化績效評價體系，企業(yè)管理者才能養(yǎng)成綜合全面的評價意識，不以短期發(fā)展的效益評價內(nèi)部各個部分，而應(yīng)該以長期發(fā)展的效益對內(nèi)部各個部分的整合給予指導。在傳統(tǒng)思維認知中，企業(yè)管理者認為資本利益最重要，社會利益其次，能兼顧最好。因而，企業(yè)管理者常觀察最終利潤來調(diào)整投入的成本要素，對投入要素真實發(fā)展的情況視而不見。而在績效評價體系優(yōu)化后，企業(yè)管理者應(yīng)當明確，企業(yè)所投入的成本要素是可以動態(tài)管理的，在利潤未產(chǎn)生時就進行調(diào)整和完善，從而確保資本效益和社會效益齊頭并進。這是一種將最終目標細化為各階段行為目標的科學流程。

2 市場企業(yè)績效評價體系優(yōu)化存在的不足

在企業(yè)的發(fā)展過程中，缺失了績效評價體系等于自斷了臂膀，無法使企業(yè)具備向心力。因為監(jiān)管的有效性直接決定著企業(yè)組織凝聚力的提升，企業(yè)的組織凝聚力提升了，才能在部門工作的過程中迸發(fā)創(chuàng)新意識，各部門人員主動地調(diào)整戰(zhàn)略布局和完善工作狀態(tài)與內(nèi)容。因此，將監(jiān)管制度有效落實，是保障企業(yè)科學運轉(zhuǎn)工作流程的關(guān)鍵。而績效評價屬于監(jiān)管制度中的一種，直接關(guān)系著企業(yè)工作人員的切實利益，是最能調(diào)動工作人員積極性的核心制度。但在以往的績效評價體系制定過程中，只是提出了一個籠統(tǒng)的評價標準，并沒有科學的細化，因而僅僅是促使各部門工作能夠運轉(zhuǎn)，卻無法動態(tài)的管理各部門的工作流程，無法隨時調(diào)整發(fā)展規(guī)劃目標，因此只能按照管理者最先制定的發(fā)展目標，機械化的開展工作，為了最終的標準耗費時間，難以提升發(fā)展效益，存在思維僵化和行為受限的特點，無法充分激發(fā)部門工作的活力。因此，必須要對績效評價體系進行優(yōu)化。但是就目前來看，很多企業(yè)在績效評價體系優(yōu)化過程中存在許多不足，主要表現(xiàn)在以下兩點。

2.1 缺乏全面構(gòu)建的意識，評價體系不夠完善

從企業(yè)制定評價體系的出發(fā)點來看，大多是為了對企業(yè)的工作人員進行考核和評估，從而減少企業(yè)在人力資源方面投入不必要成本，為及時替換人員和裁撤人員提供評價依據(jù)。還有的企業(yè)僅僅是為了完善組織框架，提升企業(yè)的品牌效益。因而，這些企業(yè)的管理者和建設(shè)者忽視了對建設(shè)性指標的長期關(guān)注，并沒有看到績效評價體系構(gòu)建發(fā)揮的重要作用，始終站在成本利潤的產(chǎn)出比角度衡量問題，沒有確立長期發(fā)展的行為價值觀，對工作人員缺少人文關(guān)懷的沉淀，反映在評價體系構(gòu)建方面較為單一片面，往往只是短期對工作人員產(chǎn)生成果進行評價，一股腦地做出獎懲，忽視了激發(fā)人員積極性和培養(yǎng)人員興趣的重要性。恰恰是這兩部分對于企業(yè)的更多成果產(chǎn)生有促進作用。也因為企業(yè)過分注重短期的評價，沒有對人員成長的過程過多思考，忽視了人員產(chǎn)生成果是一個長期過程，因而對人員的身心發(fā)展規(guī)律缺乏尊重，并不認為人員的身心發(fā)展很重要，也就沒有將人員身心發(fā)展的情況列入評價指標，對人員的道德素質(zhì)和法律能力等欠缺考量，導致企業(yè)發(fā)展的凝聚力不足，無法促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.2 忽視無形資產(chǎn)，評價體系不夠科學

雖然有的企業(yè)管理者對績效評價體系完善和優(yōu)化強化了認知，并且加大了對負責績效考核評價等工作的人員的監(jiān)督力度。但是由于績效評價體系的構(gòu)建并沒有滲透現(xiàn)代化契約精神，僅僅是融入傳統(tǒng)的行為觀念，雖然也能調(diào)動工作人員的積極性，但是在具體評價手段的利用方面，往往欠缺根據(jù)，難以獲得現(xiàn)代法律方案的支持。例如，隨著網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)的興起，很多企業(yè)為了擴大自主經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)建了電商孵化平臺，并且搭建了網(wǎng)店引流模式。為了節(jié)約資金，原有的工作團隊轉(zhuǎn)型成為多元角色，既需要完成原料采購和產(chǎn)品加工工作，也需要利用自媒體進行網(wǎng)絡(luò)推廣和品牌策劃。在這種內(nèi)容復雜度提升的局面下，很多人員不愿意繼續(xù)工作，雖然企業(yè)管理者細化了各種目標體系，人員在傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)工作中，制定了不同的標準，也匹配了相應(yīng)的成果獎勵，但依然無法提升工作人員的積極性。

因此，管理者引入了契約模式，從原有通過組織人員打工的過程轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鲃澐謾?quán)重比例的過程。也因此，評價體系相應(yīng)需要改變。但是就目前來看，企業(yè)的評價體系僅將有形資產(chǎn)納入，卻忽視了無形資產(chǎn)，如品牌商標和能源技術(shù)等，這些無形資產(chǎn)的保障在官方制度上有所欠缺，且很多企業(yè)接觸無形資產(chǎn)的時間較短，因而在績效評價體系的構(gòu)建和優(yōu)化中，并沒有進行合理規(guī)劃。但是企業(yè)轉(zhuǎn)變雇用模式，本身就是為了擴大在無形資產(chǎn)上的產(chǎn)出利潤。而無形資產(chǎn)的評價體系不明確，促使企業(yè)發(fā)展受到制約，無法及時的完成轉(zhuǎn)型。

3 新發(fā)展格局下優(yōu)化企業(yè)績效評價體系的具體策略

新發(fā)展格局下，企業(yè)必須及時完成轉(zhuǎn)型，有效的在復雜的競爭環(huán)境中平穩(wěn)過渡，邁入新常態(tài)的穩(wěn)定局勢。而要有效保障目標達成，企業(yè)必須要保證內(nèi)部環(huán)境安全綠色，能適應(yīng)社會發(fā)展的基本要求，激發(fā)出內(nèi)部流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)活力。企業(yè)管理者只有滲透多元共享的價值觀念，才能使組織內(nèi)部上下具備自主創(chuàng)新和協(xié)作的意識，促使資源完成整合，實現(xiàn)核心成本的集約。績效評價體系的構(gòu)建是保證企業(yè)管理者檢驗內(nèi)部人員自主創(chuàng)新工作是否切實開展的核心內(nèi)容，必須要對其構(gòu)建方式和方法進行科學的探索。以下是相關(guān)有效的策略。

3.1 立足企業(yè)發(fā)展實際情況，合理規(guī)劃績效評價體系

企業(yè)在完善自身績效評價體系的過程中，最為主要的是立足于實地，從現(xiàn)實角度出發(fā)，找出企業(yè)績效評價體系發(fā)展不完善的地方，從而更具有針對性地對其進行改進與完善。

從上文所述，企業(yè)在完善自身績效評價體系的過程中需要注意以下兩個方面。

首先，提升績效評價體系指標的全面性，保證企業(yè)績效評價體系指標能夠從多個方面、多個角度更加全面以及系統(tǒng)的對企業(yè)發(fā)展績效進行評價。

其次，企業(yè)必須將道德素質(zhì)納入對人員績效評價關(guān)注的方面，對工作人員的全面成長給予更多培訓機會，以責任意識和精神價值喚醒工作人員的創(chuàng)新活力，使企業(yè)內(nèi)部凝聚更多思考力量。企業(yè)可以組織工作人員進行企業(yè)文化滲透的活動設(shè)計，然后規(guī)劃為評價體系的一個重要環(huán)節(jié)，將工作人員在活動中體現(xiàn)的態(tài)度和能力納入評價內(nèi)容，從而使企業(yè)的全體上下對績效評價有著更多認知。

3.2 提升績效考核全面性，科學規(guī)劃績效評價體系

企業(yè)必須要體現(xiàn)無形資產(chǎn)的重要性，要設(shè)計影響企業(yè)綜合效益達成的各要素，對工作人員和標的物等集中創(chuàng)建評價各階段的思維導圖，繪制考核評價的工作流程和步驟。

企業(yè)在提升自身績效評價體系的完善程度上應(yīng)當更加關(guān)注企業(yè)在發(fā)展過程中影響企業(yè)軟實力的因素，而企業(yè)軟實力是影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要組成部分。保證企業(yè)對自身進行績效評價的過程中能夠從內(nèi)外各個方面綜合性地對企業(yè)績效進行評價。

企業(yè)必須要優(yōu)化績效評價體系權(quán)重設(shè)置。企業(yè)的管理者要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的真實情況，隨時地調(diào)整評價內(nèi)容的比例。尤其是對于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的評價劃分，管理者應(yīng)運用科學的動態(tài)管理軟件和辦公自動化技術(shù)，對有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)在市場上評價的信息進行收集。

同時，及時偵測有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)在市場變化中發(fā)生的波動，完善數(shù)據(jù)反饋體系，從而有針對性地做出改良方案。

3.3 提升績效評價體系靈活性，良好規(guī)劃出激勵機制

提升企業(yè)績效評價體系的靈活性是保證企業(yè)績效評價體系能夠隨著企業(yè)的發(fā)展不斷進步、不斷成長，以及保證企業(yè)績效評價體系能夠更加符合企業(yè)發(fā)展實際情況的重要手段。

企業(yè)在提升自身績效評價體系靈活性的過程中可從以下兩方面入手：首先，建立分層分類評價體系，保證企業(yè)管理層能夠更加及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中不同層面數(shù)據(jù)的變化情況，從而能夠更加合理地對企業(yè)績效評價體系進行改進與完善;其次，必須要提升績效評價管理的質(zhì)量，延伸績效管理的過程，從而能夠有效伸縮和擴展，提升績效評價管理的靈活性。如將評價人員數(shù)量增加和評價流程擴充等。當評價管理鏈條延伸后，能夠合理調(diào)整目標，但是更為注重人員的準確操作。因而，必須要讓工作人員全身心參與評價工作。

首先，確保做好人力資源管理工作，建立健全與績效考核相配套的員工激勵機制和動態(tài)管理機制;其次，建立科學的績效考核體系，選擇正確的考核要素，及時完善和修訂考核標準，制訂切實可行的績效考核方法和實施方案;最后，對各級領(lǐng)導層和其他主管人員進行針對性培訓，深刻認識績效考核工作的目的和意義，熟練掌握和嚴格執(zhí)行考核方法，減少操作環(huán)節(jié)問題的出現(xiàn)。“沒有規(guī)矩，不成方圓”。應(yīng)及時修訂績效考核標準，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，把基層單位經(jīng)營考核指標與基層黨政績效考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，以定量考核為主，定性考核為輔，用數(shù)據(jù)說話，以理服人，提高考核的科學性和準確性，改變過去考核中定性成分過大、評價模糊、易受主觀因素影響的不足。

4 結(jié)語

綜上所述，隨著時代的飛速發(fā)展，市場經(jīng)濟體制不斷深化，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)型提出了內(nèi)在要求。企業(yè)管理者只有基于真實發(fā)展情況，圍繞企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標合理地進行內(nèi)部的優(yōu)化工作，才能真正提升企業(yè)的綜合效益。績效評價體系的構(gòu)建對企業(yè)長足發(fā)展有著重要意義，必須加大優(yōu)化的力度。