商業(yè)銀行打造網(wǎng)點“微商圈”場景營銷體系的思考

銀行4.0時代，銀行的產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式、競爭格局正在發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變，“渠道為王”逐步向“場景生態(tài)競爭”“體驗制勝”轉(zhuǎn)變，物理網(wǎng)點也成為銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的重點領(lǐng)域。本文重點從推動線下網(wǎng)點場景化、開放化的視角，對構(gòu)建網(wǎng)點“微商圈”場景化綜合營銷體系進行探討，并提出了促進商業(yè)銀行網(wǎng)點“微商圈”持續(xù)發(fā)展的建議。

近年來，利率市場化、金融脫媒、支付脫媒、客戶行為線上化等多種因素疊加，使得銀行業(yè)的價值創(chuàng)造規(guī)律已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。打造網(wǎng)點“微商圈”是銀行延伸服務(wù)半徑，集中性地將周邊1公里范圍內(nèi)的商圈商戶發(fā)展為收單商戶，提升自建場景獲客能力，助力線下網(wǎng)點由渠道“護城河”向場景“橋頭堡”加速轉(zhuǎn)變的一個舉措。本文重點從推動線下網(wǎng)點場景化、開放化的視角，對構(gòu)建網(wǎng)點“微商圈”場景化綜合營銷體系進行探討。

網(wǎng)點“微商圈”建設(shè)的實施背景

網(wǎng)點“微商圈”是指，銀行為解決網(wǎng)點獲客難等痛點，延伸網(wǎng)點服務(wù)半徑，集中性地將周邊1公里范圍內(nèi)的菜市場、餐飲、景區(qū)、社區(qū)等商圈商戶發(fā)展為收單商戶，做好日常維護，打造本地“流量入口”;依靠線下網(wǎng)點服務(wù)“強黏性”優(yōu)勢，通過沉淀交易數(shù)據(jù)、加強商圈運營、推動綜合開發(fā)，打造“用戶引流、客戶深耕、價值挖掘”的綜合營銷體系，助力線下網(wǎng)點由渠道“護城河”向場景“橋頭堡”加速轉(zhuǎn)變。

第一，網(wǎng)點“微商圈”是銀行搶抓資金源頭、推動資產(chǎn)管理規(guī)模提升的有力抓手。近年來，利率市場化、金融脫媒、支付脫媒、客戶行為線上化等多種因素疊加，使得銀行業(yè)的價值創(chuàng)造規(guī)律已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，網(wǎng)點的“獲客難”“吸儲難”越來越突出。同時，客戶和資金在銀行間的流動越來越快，沒有良好的體驗，銀行留存客戶非常難;為此，銀行需要適應(yīng)從“存量”經(jīng)營向“流量”經(jīng)營轉(zhuǎn)變，強化支付結(jié)算能力，融入客戶生活消費場景，從源頭把握資金流向，推動資產(chǎn)管理規(guī)模（Asset Under Management，簡稱AUM）整體提升。“商圈”就是網(wǎng)點周邊交易最活躍的地區(qū)，銀行服務(wù)好商圈和商戶，就真正把握了周邊市場的主要資金流量入口。從某銀行100個商圈的抽樣數(shù)據(jù)分析顯示，商圈商戶戶活躍度超過40%，約為使用二維碼收款商戶的整體水平的2倍;當?shù)卣w客戶AUM的增速約10%;同期收單商戶AUM增速在21%左右;而商圈商戶AUM整體增速超過40%，遠超一般商戶及客戶。

第二，網(wǎng)點“微商圈”是銀行提升自建場景獲客能力的重要平臺。為應(yīng)對客戶行為線上化趨勢，商業(yè)銀行普遍從三條路徑實施數(shù)字化變革：一是線上渠道平臺建設(shè)，即從“水泥銀行”向“鼠標銀行”“指尖銀行”轉(zhuǎn)型;二是線下營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，即加快網(wǎng)點的智能化、輕型化、綜合化改造步伐，打造金融超市、財富管理中心、智能網(wǎng)點等;三是融入外部場景，打造開放銀行，提供線上供應(yīng)鏈融資、消費信貸等業(yè)務(wù)。這些轉(zhuǎn)型改善了網(wǎng)點用戶痛點，提升了客戶滿意度。但最根本的“流量”創(chuàng)造能力、場景獲客能力仍未從根本上解決。線上場景運營及流量獲取較多依賴外部平臺，銀行服務(wù)“通道化”趨勢沒有明顯改善;基于客戶體驗等多種因素，線上流量對線下網(wǎng)點引流的貢獻有限，線上線下（Online To Offline，簡稱O2O）融合仍有待挖掘;在網(wǎng)點智能化程度提升的同時，網(wǎng)點服務(wù)的“溫度”體驗也在降低。建設(shè)“微商圈”，則是希望能夠針對上述問題，提升銀行自身在流量獲取、場景運營等方面的主動性，將固有渠道優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為場景獲客能力，將海量用戶基礎(chǔ)轉(zhuǎn)化為流量價值，在構(gòu)建新型獲客體系上做出探索。

第三，網(wǎng)點“微商圈”是銀行服務(wù)“雙循環(huán)”大局、助力鄉(xiāng)村振興的重要著力點。“十四五”規(guī)劃綱要提出，加快構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局。近期，商務(wù)部等12個部門聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于推進城市一刻鐘便民生活圈建設(shè)的意見》，這為銀行建設(shè)網(wǎng)點“微商圈”提供了有利的契機。 “微商圈”也是銀行助力鄉(xiāng)村振興的重要著力點。和城市相比，縣域農(nóng)村地域范圍廣、客戶分布相對分散，銀行服務(wù)成本較高。為此，加快網(wǎng)點“微商圈”建設(shè)，通過商圈融入縣域特色場景，就成為銀行的重要舉措。

第四，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的持續(xù)深化，為網(wǎng)點“微商圈”建設(shè)提供了有力的技術(shù)和資源支撐。當前，銀行業(yè)電子渠道替代率已經(jīng)超過90%，銀行網(wǎng)點柜臺交易量持續(xù)下降，部分網(wǎng)點日均交易不足50筆，大量的員工得以走出柜臺，除加強網(wǎng)點廳堂營銷和服務(wù)力量外，各家銀行均安排人員固定時間外出開展營銷;同時，移動展業(yè)設(shè)備、遠程授權(quán)技術(shù)等的成熟，則為銀行人員到周邊商圈外拓營銷提供了技術(shù)和工具支持;在商圈運營費用上，銀行可通過與商戶組建異業(yè)聯(lián)盟、開展消費促銷類活動等方式，將原本用戶客戶積分權(quán)益、營銷小禮品等方面的投入轉(zhuǎn)化為更符合客戶消費習慣的權(quán)益形式，不用增加營銷成本。此外，各家銀行都將手機銀行作為最重要的服務(wù)平臺，培育了海量甚至上億的用戶基礎(chǔ)和過千萬的月活客戶規(guī)模，且通過移動位置服務(wù)（Location Based Service，簡稱LBS）、遠程視頻客服等技術(shù)，實現(xiàn)與線下網(wǎng)點、客戶經(jīng)理的緊密互動，為線上商圈運營提供了重要的流量基礎(chǔ)和便利的交互渠道。

第五，網(wǎng)點“微商圈”是商戶收單和支付服務(wù)升級的重要方向。當前，移動支付滲透率已經(jīng)超過90%，移動支付也成為金融服務(wù)融入各類場景的重要基礎(chǔ)。線下收單市場競爭激烈，以微信、支付寶為首的大型支付機構(gòu)依靠賬戶側(cè)優(yōu)勢和強大的場景平臺運營能力，采取直連收單模式，搶占重要客戶、頭部商戶和小微商戶;其他第三方收單機構(gòu)依托行業(yè)數(shù)字化服務(wù)等優(yōu)勢，拓展特定行業(yè)客群。對于商業(yè)銀行而言，簡單的聚合支付二維碼產(chǎn)品缺少差異化，一般性的消費滿減等商戶運營活動手段和效果也遠低于三方支付公司;要占領(lǐng)這一市場，必須發(fā)揮銀行“面對面”服務(wù)的優(yōu)勢、專業(yè)化金融服務(wù)能力，以商圈為基礎(chǔ)形成常態(tài)化的服務(wù)機制，基于商戶交易場景提供更具針對性的融資、理財?shù)染C合性服務(wù)。

網(wǎng)點“微商圈”建設(shè)的實踐路徑

網(wǎng)點“微商圈”建設(shè)是一項綜合化、系統(tǒng)化工程，主要從四方面進行布局。

第一，把握價值創(chuàng)造主線，構(gòu)建“商戶引流、客戶深耕、價值挖掘”的營銷體系。建設(shè)網(wǎng)點“微商圈”，提升獲客引流效率是基礎(chǔ)，提升價值創(chuàng)造能力是根本。“微商圈”場景獲客體系建設(shè)遵循的基本邏輯是，以收單業(yè)務(wù)為切入，拓展周邊消費商圈、搶占資金入口，形成穩(wěn)定的活期存款流入;通過做好商戶日常維護，擴大交易規(guī)模并提升資金留存率、提高整體AUM;通過常態(tài)化商圈運營拓展并沾住個人客戶（C端），完善個人客戶與企業(yè)商戶聯(lián)動機制，在支付交易、滿減立減等各類活動中獲客粘客，將“微商圈”打造為銀行的“第二網(wǎng)點”;通過收單數(shù)據(jù)分析推動極速貸、財富管理等產(chǎn)品交叉銷售;依托商戶“老帶新”（Member Get Member，簡稱MGM ）營銷、支付后廣告等模式探索客戶轉(zhuǎn)推介業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)對商圈價值的深度挖掘;最終形成“1+N+X”的服務(wù)體系，即一個商圈維系N個商戶，依托商圈和商戶搭建C端獲客粘客平臺，形成“抓流量、促增量、增黏性、轉(zhuǎn)推介”的營銷閉環(huán)。

第二，強化商戶賦能，夯實“微商圈”運營及發(fā)展的根基。商戶是“微商圈”建設(shè)中最核心、最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，“微商圈”建設(shè)的關(guān)鍵，是維系好商戶。當前，第三方支付公司和銀行對于商戶的搶奪異常激烈，銀行要取得優(yōu)勢，必須發(fā)揮銀行綜合金融優(yōu)勢，從商戶最根本的需求入手，構(gòu)建“綜合化金融+數(shù)字化經(jīng)營+場景化運營”三位一體的服務(wù)能力，強化四類賦能。

一是對外開放，以數(shù)字化經(jīng)營方案賦能商戶。疫情發(fā)生后，線下支付向線上化遷移的趨勢更為明顯，傳統(tǒng)的零售、餐飲等中小微商戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求也更加迫切。商業(yè)銀行可通過應(yīng)用程序接口（Application Programming Interface，簡稱API）等形式，將支付服務(wù)接口對外開放，與零售、餐飲等行業(yè)成熟的軟件即服務(wù)（Software-as-a-Service，簡稱SaaS）機構(gòu)合作，提升“收單+SaaS”綜合能力，降低小微商戶開展數(shù)字化升級的成本，增強本行“收單+SaaS”服務(wù)的吸引力;針對社區(qū)、景區(qū)、園區(qū)、商業(yè)街等不同場景，銀行還可與市場管理方一道，提供整體的數(shù)字化服務(wù)方案，實現(xiàn)與商圈的深度綁定。

二是向內(nèi)挖潛，綜合金融服務(wù)賦能商戶。收單商戶是銀行最活躍的客群，日常交易頻繁，資產(chǎn)總量也相對較高，對于資金結(jié)算、融資、財富管理等服務(wù)的需求更為迫切，收單交易數(shù)據(jù)是銀行開展線上融資最合適的自建場景。為此，銀行要加大對收單客戶的綜合服務(wù)開發(fā)力度，可基于收單業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)設(shè)計“收單易貸”等類似產(chǎn)品;基于收單商戶資金流、現(xiàn)金流特點，設(shè)計收單商戶專屬理財產(chǎn)品;針對收單商戶對資金的需求，提供D+1（結(jié)算資金次日到賬）、D+0（結(jié)算資金當日到賬）等墊資服務(wù);還可發(fā)揮銀行自身在產(chǎn)業(yè)金融、貿(mào)易金融等領(lǐng)域的優(yōu)勢，為商戶提供供應(yīng)鏈金融等融資服務(wù)，全方位保障商戶的穩(wěn)定經(jīng)營，通過專業(yè)的金融服務(wù)，既為商戶經(jīng)營賦能，也提升了銀行的價值創(chuàng)造能力。

三是個人客戶與企業(yè)商戶聯(lián)動，整合本行個人客戶端流量賦能商戶。對于任何商家而言，獲取更多客戶流量始終都是最關(guān)注的“痛點”。銀行可以發(fā)揮自身一端連接企業(yè)商戶（B端），一端連接個人客戶（C端），并擁有一定政府（G端）生活繳費服務(wù)資源等優(yōu)勢，通過B、C端一體化運營帶動流量，為商戶賦能。一是建立線上商圈，憑借自身公眾號、金融應(yīng)用程序（Application，簡稱app）、信用卡app的龐大的月活用戶為商戶引流;二是依托收單業(yè)務(wù)積累的交易數(shù)據(jù)和流量分析為用戶畫像，幫助商戶精準獲客、持續(xù)粘客;三是整合各類商家及周邊商圈資源，依托自身龐大的客戶基礎(chǔ)，定期開展積分兌換、信用卡分期、抽獎、贈券等活動，提高客戶回頭率，保持流量活躍度。

四是“人+平臺”，線上線下協(xié)同賦能商戶。和互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)相比，商業(yè)銀行線下優(yōu)勢明顯，不僅服務(wù)渠道分布廣，而且擁有專業(yè)化、高素質(zhì)的線下營銷隊伍。在“微商圈”建設(shè)中，一方面，銀行要充分依托本行手機銀行、微信銀行等渠道，搭建商圈活動平臺，將各地特色化活動集中上線手機銀行，擴大商圈影響力，為C端引流;另一方面，可發(fā)揮線下網(wǎng)點和專業(yè)隊伍優(yōu)勢，用“有溫度”、面對面的服務(wù)近距離服務(wù)商戶，打造線上線下協(xié)同發(fā)展的格局。

第三，做好商圈運營，構(gòu)建特色化營銷機制。和互聯(lián)網(wǎng)平臺相比，網(wǎng)點“微商圈”運營的最大特色，是將商圈本地化運營與銀行網(wǎng)點經(jīng)營活動相結(jié)合，體現(xiàn)本地化、特色化、便民化。常見的可分為五鐘模式。

第一種模式：商圈日常運營。前期可采用支付立減方式，確保商圈快速落地;在日常經(jīng)營中，通過限定活動商戶、指定本行卡支付，實現(xiàn)以B帶C精準營銷;后期細分商戶差異化營銷，如優(yōu)質(zhì)商戶+信用卡滿減、中間商戶+專屬代金券/折扣券、沉默商戶+收銀員獎勵等。

第二種模式：特色節(jié)日營銷。借勢“6 . 18”“雙十一”等熱點節(jié)日，結(jié)合菜市場、商業(yè)街等特色場景，打造本地化特色營銷。如設(shè)立“菜場豬肉節(jié)”“生鮮五折購”等專屬品牌節(jié)，集中打造為B端創(chuàng)利、為C端創(chuàng)惠的支付結(jié)算環(huán)境，增強商戶黏性，培養(yǎng)客戶消費慣性，儲備充足的商戶池、用戶池資源。

第三種模式：網(wǎng)點外拓營銷。借助移動展業(yè)、海報、宣傳單等設(shè)備物料，商圈外拓團隊定期地推營銷，通過派單宣傳、陌生拜訪等形式，將業(yè)務(wù)辦理渠道由傳統(tǒng)物理網(wǎng)點切換至商圈場景中，拓客引流的同時，實現(xiàn)經(jīng)營創(chuàng)收。

第四種模式：網(wǎng)點廳堂營銷。以商圈商戶通用代金券/品牌卡券等營銷活動權(quán)益工具，替換傳統(tǒng)實物禮品，C端持券到B端消費，打造創(chuàng)惠引流互動生態(tài)圈，如針對廳堂中辦理積分兌換、開戶、快捷支付的客群，可領(lǐng)取商戶代金券，至商圈消費抵扣。

第五種模式：線上渠道引流。疫情后，很多銀行都上線了基于app或微信等平臺的客戶經(jīng)理云工作室，銀行可借助線上平臺或者客戶經(jīng)理云工作室平臺進行商圈商戶營銷活動展示，線上引流。客戶經(jīng)理可以有針對性地在微信客群、朋友圈進行商戶券碼、鏈接轉(zhuǎn)發(fā)，引導C端客戶領(lǐng)券到店消費。

第四，強化數(shù)據(jù)分析，打造數(shù)字化營銷工具。

一是提升獲客效率的移動營銷工具。B端商戶拓展是“微商圈”建設(shè)的基礎(chǔ)，銀行可將本行客戶經(jīng)理日常移動展業(yè)設(shè)備或營銷app與外部地圖軟件對接，打造“商圈地圖”，以網(wǎng)點為維度分析周邊商戶商圈客群情況，梳理已營銷及潛在目標商戶情況，提供可視化、便捷化、精細化管理工具，重點關(guān)注點均商戶規(guī)模、商戶集中度等指標，助力基層獲客和商圈管理。

二是整合運營資源的數(shù)字化平臺。銀行可基于本行手機銀行app搭建“本地生活”商圈，為線下各類營銷活動提供集中展示平臺。商業(yè)銀行“本地生活”商圈要避免單純靠權(quán)益博流量的做法，而是與內(nèi)部商戶交易數(shù)據(jù)分析相結(jié)合，關(guān)注商戶訴求;要突出線上線下聯(lián)動，實行總部集中運營+分支行個性化運營相結(jié)合的模式，各分支行可根據(jù)轄內(nèi)網(wǎng)點及本地實際開展定制化商圈營銷活動。

三是助力價值挖掘的數(shù)據(jù)分析工具。“微商圈”價值的挖掘是一個橫跨多條線、涉及多環(huán)節(jié)的體系，要整合多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，形成一整套以數(shù)據(jù)為支撐的精準營銷工具體系。在收單交易環(huán)節(jié)，要基于收單業(yè)務(wù)系統(tǒng)，分析各支行的點均商戶數(shù)、活躍商戶數(shù)、定價水平、交易規(guī)模、交易規(guī)律等指標，根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合商戶特點開展針對性商圈維護運營活動，提升交易量，拉動資金流入。在價值提升環(huán)節(jié)，重點分析不同商戶的交易資金留存比率、產(chǎn)品交叉銷售比率等指標，指導基層客戶經(jīng)理開展針對性維護，提高資金留存率和交叉銷售量。在客戶轉(zhuǎn)推介環(huán)節(jié)，重點分析商戶基于支付后廣告、MGM營銷引薦、會員制管理等渠道，為銀行獲客引流的成效，實現(xiàn)對商圈價值的充分挖掘。

四是聚焦收單支付的合規(guī)管理及智能風控體系。移動支付是高頻交易最集中的業(yè)務(wù)，也是當前涉賭涉詐等相關(guān)行動中需要重點關(guān)注的領(lǐng)域，必須建立智能化的合規(guī)管理及風控體系。在商戶入網(wǎng)環(huán)節(jié)，做好商戶資料審核、征信查詢、“了解你的客戶”（Know Your Customer，簡稱KYC）要素驗證等工作，確保入網(wǎng)合規(guī)，并要與工商營業(yè)執(zhí)照、身份核查、支協(xié)黑名單等系統(tǒng)對接，保障效率與合規(guī);在交易環(huán)節(jié)，要建立并不斷完善大數(shù)據(jù)風控模型和智能風控技術(shù)，加強對商戶交易行為的監(jiān)測，對于風險交易及時排查，確保金融科技應(yīng)用與銀行風控能力相互促進、相互匹配，做到“事前把好商戶入網(wǎng)審核關(guān)、事中加大商戶監(jiān)測力度、事后做好商戶預警處理”，將合規(guī)管理和風險管控貫穿于商圈建設(shè)、發(fā)展的各個環(huán)節(jié)。

網(wǎng)點“微商圈”對銀行傳統(tǒng)營銷模式提出的挑戰(zhàn)

一是對數(shù)據(jù)運營能力的挑戰(zhàn)。網(wǎng)點“微商圈”建設(shè)是推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要措施，但同時也對銀行建立數(shù)據(jù)驅(qū)動型運營模式提出很大挑戰(zhàn)。銀行本身是高質(zhì)量的數(shù)據(jù)公司，其承攬的金融業(yè)務(wù)每個環(huán)節(jié)都在產(chǎn)生大量有價值的數(shù)據(jù)信息，特別是在收單與支付領(lǐng)域，更是容易積聚客戶習慣、消費行為、金融服務(wù)等方面的數(shù)據(jù)。但是，長期以來，銀行在搭建以數(shù)據(jù)鏈條為基礎(chǔ)，挖掘數(shù)據(jù)價值的B、C端生態(tài)方面，短板突出，未能充分運用數(shù)字化的方式了解客戶、獲取客戶和服務(wù)客戶。基于此，商業(yè)銀行要著力強化數(shù)據(jù)分析，將其與市場營銷、商圈運營等工作結(jié)合起來，通過描繪用戶畫像洞察客戶，并以此為基礎(chǔ)展開精準數(shù)字化營銷;以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，為商戶、客戶提供卡券、融資、現(xiàn)金管理等其他定向增值服務(wù)，實現(xiàn)B端、C端交易流量的整體提升。

二是對產(chǎn)品創(chuàng)新能力的挑戰(zhàn)。基于網(wǎng)點“微商圈”領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新，需要依托支付入口，實現(xiàn)對信貸、理財、現(xiàn)金管理等多種業(yè)務(wù)的流程整合和功能疊加，打造體驗好、效率高、智能化的客戶旅程，最終將“微商圈”的資金流量和用戶流量與金融服務(wù)更加高效、精準地匹配。這涉及銀行的多個業(yè)務(wù)部門，目前看來，仍存在標準不一、協(xié)調(diào)難度大、流程煩瑣等問題，用戶體驗難以得到有效保障。

三是對營銷運營團隊的挑戰(zhàn)。網(wǎng)點“微商圈”致力于彌補銀行傳統(tǒng)的客戶分層維護、專業(yè)化營銷模式的不足，探索場景化的生態(tài)營銷運營模式;對于基層營銷隊伍而言，也因此由單一條線營銷向跨條線綜合聯(lián)動轉(zhuǎn)變。需要建立一支專業(yè)化、綜合化的支撐團隊，以全面促進商圈生態(tài)下業(yè)務(wù)交叉銷售、發(fā)展降本增效。目前，銀行收單商戶外拓團隊依靠支行客戶經(jīng)理、信貸客戶經(jīng)理等隊伍開展外拓營銷，運營模式相對較“重”;商圈運營縱向需要從總行、分行、支行各層面的運營協(xié)同，橫向需要推動跨條線客戶經(jīng)理團隊的協(xié)同，專業(yè)化運營和跨條線協(xié)同能力還有待持續(xù)提升。

支撐網(wǎng)點“微商圈”可持續(xù)發(fā)展的保障機制

網(wǎng)點“微商圈”的建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，需要創(chuàng)新、考核、風控等方面形成全方位保障。

一是形成以體驗為引領(lǐng)的數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新機制。要實現(xiàn)“微商圈”場景化獲客體系的良性循環(huán)，必須形成以客戶體驗為導向、與場景緊密滲透的產(chǎn)品創(chuàng)新機制，加快“流量”向“價值”的轉(zhuǎn)化效率。這其中，聚焦于繳費、收單等支付產(chǎn)品及“支付+SaaS”解決方案是銀行融入場景并持續(xù)粘客的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，重在“獲客引流”;基于交易數(shù)據(jù)的線上融資、面向商圈特色客群的財富管理等產(chǎn)品，則是銀行價值創(chuàng)造的重要發(fā)力點，實現(xiàn)“客戶深耕”;以商戶為中心推進MGM營銷等功能，是對商圈價值的再挖掘。同時，在上述三個環(huán)節(jié)產(chǎn)品功能集成、流程整合的過程中，還要注意保護客戶的知情權(quán)，打破部門豎井，突出用戶思維，利用科技手段提升普惠金融服務(wù)能力，運用數(shù)據(jù)分析優(yōu)化風險防控策略，更加注重業(yè)務(wù)功能與用戶體驗的平衡，推動跨條線、多種業(yè)務(wù)的同步整合。

二是建立以商戶為主體、客戶旅程為主線的系統(tǒng)化、精細化考核評價機制。“微商圈”的建設(shè)和運營，是將“80/20法則”（又稱帕累托法則，指僅有20%的變因操縱著80%的結(jié)果，如20%的人占有80%的社會財富）與長尾客群經(jīng)營相結(jié)合的一種模式，需要持續(xù)的投入和開發(fā)，也需要跨條線的合作與協(xié)同，要確保各級機構(gòu)在商圈建設(shè)中保持戰(zhàn)略定力，銀行須有相應(yīng)的考核評價機制做支撐。系統(tǒng)化方面，銀行應(yīng)基于“場景價值最大化”的思維來完善考核評價體系，對收單交易帶來的資金流量價值、商戶AUM提升和交叉銷售等綜合價值，以及“微商圈”帶來的用戶流量、客戶維護等隱性的場景生態(tài)價值，進行系統(tǒng)評估和綜合評價;精細化方面，銀行應(yīng)立足商圈商戶/客戶服務(wù)旅程，構(gòu)建指標衡量體系，通過深度洞察客戶行為軌跡沉淀的鏈條數(shù)據(jù)，精細化評估獲客、活客、粘客、資產(chǎn)留存與提升、交叉銷售、轉(zhuǎn)推介等各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，科學評估各相關(guān)部門、各崗位員工在其中的價值貢獻，真正打破部門豎井，形成發(fā)展合力。

三是積極構(gòu)建對外開放、內(nèi)部協(xié)同的“微商圈”運營體系。銀行“微商圈”建設(shè)既要頂層的統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一平臺，也需要基層因地制宜、一行一策。在平臺建設(shè)上，總部需要出臺統(tǒng)一的建設(shè)標準、打造統(tǒng)一的運營平臺，提供便利的金融服務(wù)轉(zhuǎn)化通道，統(tǒng)籌行內(nèi)各條線營銷資源，建設(shè)會員權(quán)益體系，支持自建商圈場景形成閉環(huán)生態(tài)，更好為基層賦能。在生態(tài)融合上，眼睛向外，城市地區(qū)要積極拓展網(wǎng)點周邊商圈，并與“城市一刻鐘便民生活圈”等重點規(guī)劃對接;縣域地區(qū)要深化銀政合作，圍繞縣域農(nóng)村地區(qū)零售、餐飲、醫(yī)療、繳費、教育等必需的生活和消費場景建設(shè)商圈。在商業(yè)模式上，要與銀聯(lián)、相關(guān)支付機構(gòu)、行業(yè)服務(wù)商合作，整合客戶權(quán)益，推進商圈共建。

四是打造智能化、數(shù)字化的消保、合規(guī)與風控機制。合規(guī)與風險管理是商業(yè)銀行經(jīng)營管理永恒的主題。作為銀行場景化營銷的一種模式，網(wǎng)點“微商圈”場景營銷要高度重視消費者權(quán)益保護，嚴格防止客戶信息被過度搜集和使用，要嚴格落實國家法律法規(guī)，完善客戶信息跨場景使用的相關(guān)機制，建立系統(tǒng)防火墻;要持續(xù)優(yōu)化大數(shù)據(jù)風控模型，加強對高頻支付交易的監(jiān)測、預警、預控，并及時處理各類風險事件，確保金融科技應(yīng)用與銀行風控能力相互促進、相互匹配;要與涉賭涉詐、反洗錢等相關(guān)工作全面對接，不斷完善預警機制，做好風險商戶處置，為商圈的持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

（吉奉剛為中國郵政儲蓄銀行網(wǎng)絡(luò)金融部副總經(jīng)理。本文編輯/孫世選）